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全球經典品牌研究理論

客戶/市場 ? 2月前

為什么許多品牌增長是階段性的、有時代性的、此一時彼一時？我們不得不要承認一個事實——很多品牌增長是有階段性的、有時代性的，所以才會出現此一時彼一時的品牌新老代謝的情況。而跨越時代的品牌少之又少，想要跨越周期和時代，必須要建構品牌體系化，只有品牌體系化才能擺脫渠道的轄制、才能突破階段性的障礙、才能突破時間與空間、才能不會被任何負面危機影響整體增長。

長期以來我們的國貨品牌特別擅長碎片化的增長戰術、以及會抓取時代的紅利渠道的紅利，從而獲得階段性的增長。但許多品牌無法跨越周期，總是會出現此時增長、彼時衰落的情況，而且會因為偶然的負面輿論就可能崩塌。

常常會在企業內部進行錯誤歸因，比如會將自己一時的增長，歸結為創始人的英明才智，或者是某個紅利，或者某個渠道、某個主播。然而這些錯誤歸因，并不能幫助自己復盤，自己的核心成功關鍵要素也無法支撐自己邁向下一個階段，往往出現的現象就是——增長的時候，不知道為何而增長？衰落的時候，也不知道為何而衰落？

這一切背后根源，還是因為缺乏品牌體系化。

品牌體系化絕對不是流程，也不是PPT方案，并不是戰略而已，而是一整套從頭到尾系統化落地品牌工作的底層邏輯的內部共識，以及系統落地品牌綜合性板塊工作的方法論，而且無論是認知共識還是方法論，都是可復制的，不是一時的。

許多企業也會偶爾總結自己的成功關鍵要素，但往往總結出來都是錯誤，歸因或者階段性的原因根本就不是底層邏輯，往往內部企業增長越快、越容易錯誤歸因——這一方面是源于人性的弱點，另一方面是源于增長太快，日日忙于執行，確實沒有時間去好好做底層邏輯的研究以及梳理。

品牌體系化其實是三層維度：

1.底層邏輯
2.認知共識
3.系統落地方法

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2025年品牌復蘇：10大趨勢關鍵詞01 用戶洞察

無論是新品開發，還是品牌梳理，或是內容運營，都離不開深刻的用戶洞察。用戶價值是一切行動的起點，也是所有品牌決策評判的標準。用戶洞察既是一門科學，也是一門藝術。用戶洞察需要品牌操盤手內部團隊，親自動腦，而不能只依靠外部團隊。要培養每一個一線員工的用戶洞察敏銳度與基本能力素質。要日日洞察，月月洞察，每一個重大決策之前更要重大洞察。

02 品牌資產

品牌資產體系搭建是做品牌的起點。從0~1就要搭建自己的品牌資產體系。沒有梳理品牌資產體系的品牌，相當于裸奔，雖然也會因為流量紅利或亂拳打死老師傅，獲得短期的增長，然而無法長久，也會越賣越累，缺乏復利。每一個基業長青的品牌都經歷過品牌資產體系搭建與管理的專業化歷程。

03 品牌價值

關于品牌價值，可能在整個中國品牌界多年以來，都不曾出現過2022年的景象——越來越多的國貨品牌創始人開始將目光從只追求“生意增長”，轉移到了追求“品牌價值”。且不是“虛偽”的拿品牌當擋箭牌或者錦上添花，而是真真正正發自肺腑的意識到：品牌價值才是最重要的一號位工程，是創始人親自要抓的內容，是企業最重要的驅動引擎，更是基業長青的基石。

04 產品體系化

長久以來國貨品牌備受產品混亂上市的困擾，新產品變多之后，上市手忙腳亂，上市流程內部混亂不堪，造成新品成功率低、大量資源以及資金浪費。擺在2023年所有品牌面前的必修功課，就是產品體系化創新、與體系化上新流程。然而體系化并不是盲目照搬成功企業的流程，而是基于對用戶深度洞察的基礎之上，對大單品的生命周期管理的理解之上，對產品矩陣布局的深度理解之心，再去進行高效率的流程體系管理。未來誰擁有體系化的產品上線流程體系，誰才會在品牌混戰當中持久地生存下。

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全球經典品牌研究理論

客戶/市場 ? 2月前

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未來品牌創新的圖景：從“技術軍備賽”到“人文與科學的交集”臨到年底，很多品牌都在做品牌戰略規劃，但到底是誰來做這個品牌戰略規劃，是應該外部乙方咨詢公司，還是應該內部團隊成員呢？在過去有非常多的企業在外部邀請品牌戰略咨詢公司來到自己的企業、進行指手畫腳的工作之后，提交了100頁PPT戰略報告，然而在內部落地確實困難，為什么？這里面有很多邏輯。

1. 內部團隊成員打心底并不接受外部干預
2. 外部咨詢公司可能老板能干，但是下面團隊成員能力有限
3. 外部公司并不清楚品牌內部情況，容易套用別的企業方案
4. 花上百萬，買回來100頁PPT不適用內部情況。

所以最終企業還是要建構內部團隊的能力體系，能讓內部團隊從0~1自己做好品牌戰略規劃，只有自己做出來的，才能打心底尊重這個規劃，并且愿意落地執行。

但到底怎么去做品牌戰略規劃？絕對不能虛空，也不是表面工程，而要踏踏實實。飯要一口一口，戰略要一步一步拆解，清晰的品牌戰略，遠比花樣的執行更重要。

很多企業家已經被各種商業戰略等詞匯所包圍，常常迷失在商業戰略，商業模式等紛繁復雜的詞匯當中，這就會容易讓我們踩坑而不自知：

1. 錯以為品牌只是商業戰略下面的一個細分板塊而已
2. 錯以為商業戰略就能讓自己掙錢，而品牌戰略只是掙錢的途徑而已
3. 錯以為商業模式的搭建比品牌更為重要，以為商業模式能造就持久的盈利能力
4. 精心設置了無數的商業模式，發現團隊并不買賬，用戶更不買賬。

這些誤區常常困擾著許多品牌創始人，這就要回到品牌戰略的深層本質。

如果你狹義理解品牌=廣告/形象/故事，則品牌戰略<商業戰略

如果你廣義理解品牌=一系列關乎增長&心智的系統性大工程，則品牌戰略>商業戰略

品牌戰略是圍繞品牌與用戶關系長期經營的一系列決策集合（包括了商業戰略）。所有品牌戰略，都并非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始于戰略洞察。

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品牌如何突破渠道和主播的轄制？毫無疑問，國貨品牌都具有優秀的單點突破能力，無論是抓新媒體新渠道的紅利能力，還是抓新品類機會的能力，其實都是遠遠超過外資大品牌的，這也是為什么總有一茬又一茬的國貨品牌不斷的蓬勃而起的本質原因。但為什么至今為止國貨品牌依然還是在單點突破能力上面占優勢，但在整體體系化上，相對有劣勢呢？

這也是困擾諸多國貨品牌創始人的核心問題。

最近幾年喧囂的的創業時代當中，很多國貨品牌都是在不停的做從0~1，即使生意已經到數十億，還是在不停的做從0~1，難以體系化的往前跨越式增長。但未來快速增長的國貨品牌，慢慢都會走到大集團作戰、多品牌布局、老化與轉型、大型品牌戰役、大象也要跳舞的階段。

初期快速增長階段的游擊戰，不一定支撐未來數十億百億千億的發展階段。等跨越了初期階段，就不得不要思考大戰役，大戰役不等于大營銷Campaign，而是指基于拆解大的戰略拆解，再去整合線上線下資源進行大戰役，通過大戰役拉動品牌獲得跨越式的增長以及品牌心智的迅速滲透。

而越是大戰役年代，越需要品牌戰略先行。

今年開始，是一個新的品牌大戰役的時代到來了。過往幾年一直都是新媒體平臺種草運營流量驅動的碎片化品牌時代，但從今年開始突然越來越明顯的感覺到——品牌大戰役的年代來了。為什么會出現這種趨勢？

首先，日光之下沒有新鮮事，原來的新媒體渠道現在又開始趨于“集中”。

過往時代，小紅書抖音等新媒體新渠道大量崛起、但流量相對分散，正是因為這些分散的流量機會，也相應誕生了很多的新品牌機會。然而天下合久必分分久必合，過往分散的新媒體新渠道又在趨于“集中”。

其次，傳統的種草運營流量驅動的碎片化品牌運營方法，效率越來越不高。

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如何培養邏輯思維和高效率溝通？現在各個行業普遍的情況是——渠道轄制品牌，主播也是渠道。尤其是國貨。誰能突破渠道的轄制，誰能最終領導或者賦能渠道，誰才能真正扛過去周期，才能真正品牌基業長青。

當然，這就需要3個關鍵性體系綜合作用：

1. 顛覆性的品牌系統戰略，從內而外，自上而下，清晰堅定。
2. 品牌的系統化體系落地，從下而上，小循環復制放大。
3. 組織變革&內部能力體系，真正的以人才為本，取精華、去糟粕，搭建屬于自己的人才資產。

在這三大關鍵當中，最核心的還是第1條，品牌戰略要先行。

很多企業家已經被各種商業戰略等詞匯所包圍，常常迷失在商業戰略，商業模式等紛繁復雜的詞匯當中，這就會容易讓我們踩坑而不自知：

1. 錯以為品牌只是商業戰略下面的一個細分板塊而已
2. 錯以為商業戰略就能讓自己掙錢，而品牌戰略只是掙錢的途徑而已
3. 錯以為商業模式的搭建比品牌更為重要，以為商業模式能造就持久的盈利能力
4. 精心設置了無數的商業模式，發現團隊并不買賬，用戶更不買賬

這些誤區常常困擾著許多品牌創始人，這就要回到品牌戰略的深層本質。

如果你狹義理解品牌=廣告/形象/故事，則品牌戰略<商業戰略

如果你廣義理解品牌=一系列關乎增長&心智的系統性大工程，則品牌戰略>商業戰略

品牌戰略是圍繞品牌與用戶關系長期經營的一系列決策集合（包括了商業戰略）。所有品牌戰略，都并非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始于戰略洞察。基于戰略洞察，才能形成更為專業、系統、理性的戰略規劃

只有我們真正清晰的了解品牌戰略之后，才能規劃所謂的商業戰略，商業戰略是品牌戰略的一個延展，一個途徑。商業模式可以更換，也有很多種不同的路徑，但品牌模式，品牌戰略，往往是你一開始的起點、也是原則，也是整個企業綜合能力當中最高的板塊。

所有品牌戰略，都并非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始于戰略洞察。

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如何靠內部團隊從0到1自己做好品牌戰略規劃、以及落地？如何才能提升團隊整體的邏輯思維能力？以及如何提升自己和高管之間、以及團隊之間的溝通效率？

因為常常會發現創始人看到了一個機會，但整體企業卻匹配不上，抓不住這個機會，也常常會發現內部內耗非常大，溝通低效——這些本質原因還是在于邏輯思維能力和高效的溝通欠缺。

企業內部認知不統一，源于邏輯思維能力參差不齊
無法理解生意和品牌的底層邏輯，源于邏輯思維能力欠缺
跨部門之間無法協同，源于邏輯思維不統一
經常內部爭吵內耗，源于邏輯思維在不同框架
高管與創始人之間矛盾沖突，源于框架思維不統一
內部溝通不暢，影響工作效率和品牌效率

很多企業都非常缺乏專業的品牌經理、產品經理、內容創意相關的優秀人才，然而坦誠講確實沒有現成的完美人才，尤其是很多人才在邏輯思維和溝通層面上欠缺，即便有豐富的經驗，但因為邏輯思維差，導致經驗也很難復用。

所以很多企業創始人和高管都想招聘和篩選到腦子好的人才，但是什么叫腦子好？

1. 邏輯思維強。

2. 抓重點的能力強（其實這也屬于邏輯思維，但因為這個能力太重要了，導致我必須要把它單獨拎出來）

3. 自驅力和學習力強（這兩者往往是分不開的）

邏輯思維強大的人往往自驅力也很強，也更加愛學習。

但為什么我們企業當中總是缺少邏輯思維的人？

因為自古以來中國都是詩性文化，中華古人擅長詩性思維而不是邏輯思維。詩性思維多比興，多聯想，多想象，是哲學的和藝術的而不是科學的。

現代教育當中又是以死記硬背標準答案為主，培養記憶，但很少培養邏輯。同時職場當中又更少有人培養年輕一代的邏輯思維，許多中高管或者創始人自己邏輯思維能力也欠缺，導致伴隨著年紀增長，邏輯思維依然沒有進步。

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為什么國貨品牌單點突破能力強，但都太碎片化？很多企業家已經被各種商業戰略等詞匯所包圍，常常迷失在商業戰略，商業模式等紛繁復雜的詞匯當中，這就會容易讓我們踩坑而不自知：

錯以為品牌只是商業戰略下面的一個細分板塊而已
錯以為商業戰略就能讓自己掙錢，而品牌戰略只是掙錢的途徑而已
錯以為商業模式的搭建比品牌更為重要，以為商業模式能造就持久的盈利能力
精心設置了無數的商業模式，發現團隊并不買賬，用戶更不買賬。
這些誤區常常困擾著許多品牌創始人，這就要回到品牌戰略的深層本質。

如果你狹義理解品牌=廣告/形象/故事，則品牌戰略<商業戰略
如果你廣義理解品牌=一系列關乎增長&心智的系統性大工程，則品牌戰略>商業戰略
品牌戰略是圍繞品牌與用戶關系長期經營的一系列決策集合（包括了商業戰略）。所有品牌戰略，都并非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始于戰略洞察。基于戰略洞察，才能形成更為專業、系統、理性的戰略規劃

只有我們真正清晰地了解品牌戰略之后，才能規劃所謂的商業戰略，商業戰略是品牌戰略的一個延展，一個途徑。商業模式可以更換，也有很多種不同的路徑，但品牌模式，品牌戰略，往往是你一開始的起點，也是原則，也是整個企業綜合能力當中最高的板塊。

所有品牌戰略，都并非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始于戰略洞察。基于戰略洞察，才能形成更為專業、系統、理性的戰略規劃。

市面上有大量的市場調研戰略分析等等工具，比如在寶潔等跨國外資品牌常常會做品牌戰略的市場調研分析，在華為等大型民企當中也會做“五看三定”的環境分析模型，又或者教科書上所教的PESE模型、SWOT模型分析等等——這些都只是工具，只要大家用起來好用都可以來用。

要知道，工具本身不重要，重要的是工具背后的商業洞察，品牌洞察，用戶洞察結論，是對的，是有啟發性的就行。

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清晰的品牌戰略，比花樣繁多的執行更重要很多企業家已經被各種商業戰略等詞匯所包圍，常常迷失在商業戰略，商業模式等紛繁復雜的詞匯當中，這就會容易讓我們踩坑而不自知：

錯以為品牌只是商業戰略下面的一個細分板塊而已
錯以為商業戰略就能讓自己掙錢，而品牌戰略只是掙錢的途徑而已
錯以為商業模式的搭建比品牌更為重要，以為商業模式能造就持久的盈利能力
精心設置了無數的商業模式，發現團隊并不買賬，用戶更不買賬。
這些誤區常常困擾著許多品牌創始人，這就要回到品牌戰略的深層本質。

如果你狹義理解品牌=廣告/形象/故事，則品牌戰略<商業戰略
如果你廣義理解品牌=一系列關乎增長&心智的系統性大工程，則品牌戰略>商業戰略
品牌戰略是圍繞品牌與用戶關系長期經營的一系列決策集合（包括了商業戰略）。所有品牌戰略，都并非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始于戰略洞察。基于戰略洞察，才能形成更為專業、系統、理性的戰略規劃

只有我們真正清晰地了解品牌戰略之后，才能規劃所謂的商業戰略，商業戰略是品牌戰略的一個延展，一個途徑。商業模式可以更換，也有很多種不同的路徑，但品牌模式，品牌戰略，往往是你一開始的起點，也是原則，也是整個企業綜合能力當中最高的板塊。

所有品牌戰略，都并非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始于戰略洞察。基于戰略洞察，才能形成更為專業、系統、理性的戰略規劃。

市面上有大量的市場調研戰略分析等等工具，比如在寶潔等跨國外資品牌常常會做品牌戰略的市場調研分析，在華為等大型民企當中也會做“五看三定”的環境分析模型，又或者教科書上所教的PESE模型、SWOT模型分析等等——這些都只是工具，只要大家用起來好用都可以來用。

要知道，工具本身不重要，重要的是工具背后的商業洞察，品牌洞察，用戶洞察結論，是對的，是有啟發性的就行。

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品牌大戰役時代，更需要品牌戰略先行最近幾年喧囂的的創業時代當中，很多國貨品牌都是在不停的做從0~1，即使生意已經到數十億，還是在不停的做從0~1，難以體系化的往前跨越式增長。但未來快速增長的國貨品牌，慢慢都會走到大集團作戰、多品牌布局、老化與轉型、大型品牌戰役、大象也要跳舞的階段。

初期快速增長階段的游擊戰，不一定支撐未來數十億百億千億的發展階段。等跨越了初期階段，就不得不要思考大戰役，大戰役不等于大營銷Campaign，而是指基于拆解大的戰略拆解，再去整合線上線下資源進行大戰役，通過大戰役拉動品牌獲得跨越式的增長以及品牌心智的迅速滲透。

而越是大戰役年代，越需要品牌戰略先行。

今年開始，是一個新的品牌大戰役的時代到來了。過往幾年一直都是新媒體平臺種草運營流量驅動的碎片化品牌時代，但從今年開始突然越來越明顯的感覺到——品牌大戰役的年代來了。為什么會出現這種趨勢？

首先，日光之下沒有新鮮事，原來的新媒體渠道現在又開始趨于“集中”。

過往時代，小紅書抖音等新媒體新渠道大量崛起、但流量相對分散，正是因為這些分散的流量機會，也相應誕生了很多的新品牌機會。然而天下合久必分分久必合，過往分散的新媒體新渠道又在趨于“集中”。

其次，傳統的種草運營流量驅動的碎片化品牌運營方法，效率越來越不高。

過往種草時代靠碎片化運營獲取生意增長，但伴隨著競爭越來越激勵，種草能力越來越平均，成本越來越高，導致任何一個品牌想要僅僅靠種草就能獲得生意大爆發增長的機會是不太可能了。

第三，越是碎片化，越效率低下。

表面看起來好像一個一個的內容在爆，實際上湊在一起的系統性效率非常低。因為同一個用戶在不同的觸點，被滲透的信息不一樣，對品牌印象不一樣，就會導致只賣貨、而不會沉淀品牌心智的困局。

越是碎片化的投入，越需要每一個點上都要布局人力、布局預算，加總起來的總成本越大，效率也越低。

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不存在舒服躺贏的品牌，大小品牌都在焦慮組織
時代變化，問題不變，而且所有品牌都焦慮，不存在“舒服躺贏”的品牌。雖然品牌企業創始人都期望能夠一勞永逸的解決增長問題，但現實當中，壓根不存在一直舒服躺贏的品牌，而且不可能只靠一個單一板塊或者個體英雄取勝，最終還是要日復一日、持續不斷的綜合性系統性品牌體系化工作——從用戶洞察、到品牌資產、產品體系化創新NPD、到營銷大滲透、渠道大滲透，再到供應鏈和財務等的系統性大工程。

人才是企業最根本的壁壘，所有的業務工作，都需要人才去驅動。這里面涉及到很多問題

1. 如何招聘和篩選優秀人才？
2. 如何在不同階段去搭建適合自己的組織？
3. 高管要外聘、還是內部培養？
4. 如何激發團隊的主動性和自驅力？
5. 如何有更高的人才密度？
6. 精英骨干如何成長為真正的操盤手？
7. 如何有更多的小操盤手？
8. 如何建立良性的人才組織文化？
9. 如何設定高管和團隊的KPI績效？
10. 多品牌管理如何匹配團隊？
11. 創新孵化如何匹配團隊？

品牌當中太多的人才問題，千頭萬緒，很難眉毛胡子一把抓，那要從何開始？理論上很多組織專家HR專家會教導企業家搭建組織體系、做好組織制度，但這些其實都是理論化，是非常玄虛的。

人才問題的開端，從來不是人才，而是業務和文化。

業務的核心就是品牌模式、商業模式，以及業務結果。業務結果不好、或者業務模式混亂，壓根就無法招募到優秀人才，也就壓根到不了人才制度和組織體系的層面。所以與其搞人才制度和體系，不如先盡力梳理清晰業務模式，先用現有人馬跑出來一些基本業務結果。

那么問題來了，對于從0到1的初創企業或者孵化階段的企業如何處理？這個階段往往是創始人/合伙人帶著若干小朋友來跑通基本生意模型，也是基本靠創始人個人魅力來招攬人才的階段。

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品牌更需要流程效率性人才，還是單點突破性人才？時代變化，問題不變，而且所有品牌都焦慮，不存在“舒服躺贏”的品牌。雖然品牌企業創始人都期望能夠一勞永逸的解決增長問題，但現實當中，壓根不存在一直舒服躺贏的品牌，而且不可能只靠一個單一板塊或者個體英雄取勝，最終還是要日復一日、持續不斷的綜合性系統性品牌體系化工作——從用戶洞察、到品牌資產、產品體系化創新NPD、到營銷大滲透、渠道大滲透，再到供應鏈和財務等的系統性大工程。

人才是企業最根本的壁壘，所有的業務工作，都需要人才去驅動。這里面涉及到很多問題

1. 如何招聘和篩選優秀人才？
2. 如何在不同階段去搭建適合自己的組織？
3. 高管要外聘、還是內部培養？
4. 如何激發團隊的主動性和自驅力？
5. 如何有更高的人才密度？
6. 精英骨干如何成長為真正的操盤手？
7. 如何有更多的小操盤手？
8. 如何建立良性的人才組織文化？
9. 如何設定高管和團隊的KPI績效？
10. 多品牌管理如何匹配團隊？
11. 創新孵化如何匹配團隊？

品牌到底需要的是流程效率型人才，還是單點突破型人才？這就取決于不同的階段、不同的目標。

所謂流程效率型人才，是指擅長在品牌已經增長之后，從品牌系統工作的局部板塊入手，優化流程，優化局部效率，從而提升品牌的整體效率的人才。

所謂單點突破型人才，是指能夠主動探索出某一個生意小切口或品牌機會，小切口通過自己強大的開拓能力、單點破局，能夠跑出來閉環小模型的人才。

前者在外企企業當中更為廣泛，后者在國貨品牌尤其是初創品牌更多。

造成人才分布不均勻的問題根源，并不僅是人才本身的能力素質，因為人才從大學畢業都是一張白紙進入不同的崗位，不同的企業被環境所塑造成最終的樣子不同。

在外企當中所塑造的人才素質能力，自然更偏于局部效率提升，流程效率管理。

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為什么多品牌經理制是未來國貨品牌組織建設的核心？當我們觀察寶潔、可口可樂、馬氏、聯合利華、雀巢這類全球化基業常青的百年品牌，就會發現，他們能夠持續增長、基業常青的秘訣并不在于我們習以為常的品牌營銷，或者特色產品，或是砸大錢，或是某個個體英雄，或是規模優勢，或是資源壁壘......這些對基業長青的百年品牌而言，都是某一個核心要素，但并非最核心驅動要素。

而且，這些核心要素在國貨品牌當中可能也會出現，比如許多國貨品牌可能更擅長于品牌營銷、更擅長抓新的機會能力、更容易做出產品創新、更能砸大錢、也有更多的單點突破型的人才、個體英雄能力遠大于百年基業長青的企業。而且，許多國貨品牌在中國市場的規模優勢也一樣足夠大，也有更多的資源壁壘。

但為什么國貨品牌的生命周期依然還是非常挑戰？各領風騷三五年，超過 10 年還在持續增長的國貨品牌少之又少，這背后的原因是什么？

歸根結底，要回到人才。

寶潔曾經有一位前任董事長理查德曾經說過：“如果你把寶潔的資金、廠房以及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔公司就會垮掉。相反，如果你拿走寶潔的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人， 10 年之后，寶潔就會重建一切。”

所以，人才是企業最終的壁壘。

光靠人是沒用的，得要靠人才，而且必須是批量化、流水線的人才體系。寶潔正是因為能夠批量化生產流水線上的品牌經理，一代又一代的才品牌經理撐起了寶潔百年基業。

我們許多國貨品牌快速增長的時候，往往是靠紅利、運氣、資源、個體英雄以及游擊戰。但當我們邁入到持續增長的階段，就必須要靠可持續的組織能力體系搭建，也就是大軍團的戰役。

在大軍團的戰役當中，一定是要有先驅部門、火車頭部門、火車頭人才領導各部門協作，共同朝著一個目標前進，力出一孔。企業再大，只要所有人的目標統一，內部就不會出現過多的矛盾和內耗。而先驅部門往往都是品牌市場部門。

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80%企業的品牌、產品、營銷、銷售4大部門沖突，如何系統化解決？很多企業當中，品牌部門、產品部門、營銷部門、銷售部門4個部門互相打架，互相沖突，誰也不服誰，情況非常嚴重，導致品牌在滲透到用戶面前的時候形象不一致、產品有沖突、內容有沖突、甚至系統性效率極差。

因為過往的營銷和渠道較為分散，所以營銷和渠道、以及前端的品牌和產品，可以分開進行工作。

因為過往市場留給品牌足夠的空間和時間去做產品開發與品牌策劃，導致品牌和產品之間也容易分開設置。

因為過往很多企業并不清楚品牌才是串聯起所有內部工作的核心，導致部門林立，只是按照傳統的4P理論來進行設置部門。

但當下，不再是碎片化運營品牌的時代，留給品牌內部工作的時間也非常之短、內部部門林立會導致效率極為低下，所以當下很多品牌都在尋找解決方案。

實戰中有兩種解決方案：

方案1：在四大部門當中選擇一位最優秀、能掌控全局的操盤手人才，統管其他部門。
方案2：爭取讓四大部門的 leader 能夠拉齊認知，互相有效的溝通。
在這兩個方案當中都有實際成功的案例，但相對而言也都有相應的問題所在。

比如，第1種方案當中——選擇誰來做操盤手更合適？因為各個部門leader都有覺得自己挺像操盤手，對于創始人而言，考驗的就是如何去評估未來操盤手的領導能力？以及評估是否其他部門leader因此而離職等等？同時還要評估這個操盤手是否未來會迷失自我，錯以為自己是天下第一、錯以為自己是一把手，從而給組織帶來更大的破壞？因為人心有時候經不起誘惑，一旦這個人的能力和心態并沒有達到總操盤手的水平，但已經被迫承擔了這個責任，就會發現反而激發了人的惡意。

但只要創始人把代價想得非常之清晰，且愿意承受，就可以執行，因為這是最一勞永逸的辦法。

第2種方案，拉齊認知是最為溫和的改良派辦法，但往往這就需要外部沖擊來拉齊認知，而非內部老板說了算。

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為什么創始人都在憂愁團隊整體邏輯思維底層能力？在過去的創始人私教閉門課當中，常常會遇到很多創始人咨詢麥院——如何才能提升團隊整體的邏輯思維能力？以及如何提升自己和高管之間、以及團隊之間的溝通效率？

因為常常會發現創始人看到了一個機會，但整體企業卻匹配不上，抓不住這個機會，也常常會發現內部內耗非常大，溝通低效——這些本質原因還是在于邏輯思維能力和高效的溝通欠缺。

企業內部認知不統一，源于邏輯思維能力參差不齊
無法理解生意和品牌的底層邏輯，源于邏輯思維能力欠缺
跨部門之間無法協同，源于邏輯思維不統一
經常內部爭吵內耗，源于邏輯思維在不同框架
高管與創始人之間矛盾沖突，源于框架思維不統一
內部溝通不暢，影響工作效率和品牌效率

很多高管也會憂愁和創始人不是一個邏輯體系，這個往往都不是邏輯問題，高管和創始人的邏輯能力都還是相當優秀的，很多時候不是邏輯因果有沖突，往往只是框架矛盾。

因為創始人和高管是有不同的認知框架，在各自的框架當中，有自己自洽的一套邏輯關系。每個人都很有邏輯，而且都是在自己的邏輯體系當中自成一套，但可惜就在于邏輯之上的大框架有沖突，導致說不到一塊兒，就容易出現各種矛盾。

很多企業都非常缺乏專業的品牌經理、產品經理、內容創意相關的優秀人才，然而坦誠講確實沒有現成的完美人才，尤其是很多人才在邏輯思維和溝通層面上欠缺，即便有豐富的經驗，但因為邏輯思維差，導致經驗也很難復用。

所以很多企業創始人和高管都想招聘和篩選到腦子好的人才，但是什么叫腦子好？

1. 邏輯思維強。
2. 抓重點的能力強（其實這也屬于邏輯思維，但因為這個能力太重要了，導致我必須要把它單獨拎出來）
3. 自驅力和學習力強（這兩者往往是分不開的）

邏輯思維強大的人往往自驅力也很強，也更加愛學習。

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全球經典品牌研究理論

客戶/市場 ? 2月前

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90%的品牌，無論大小，都面臨人才焦慮，如何培養內部能力體系？很多時候，關于品牌增長問題的焦慮，都是對人才的焦慮。品牌所有的增長策略，都是靠具體的團隊來落地執行。靠譜的增長型團隊，是品牌持續增長的一個重要因素。

當下品牌增長的人才焦慮面臨如下問題：

· 無法找到合適的品牌創始人和操盤手們；
· 無法找到合適的執行團；
· 無法保證團隊的留存；
· 無法促進團隊成長與激發團隊潛力；
· 無法保證團隊的認知統一；
· 無法保證團隊的執行標準化；
· 無法留存品牌的知識資產。

這些問題都會導致品牌的耐受力較弱，很難持續增長。當一個核心人員離職，就可能帶走了重要的資源和資產，導致部門癱瘓，進而影響利潤使其下滑。

所以，縱然懂得“萬般道理”，假如沒有合適的人才，依然無法落地。

許多創始人都非常聰明，也都看得見生意機會，但無奈團隊能力匹配不上，導致就白白浪費了這個機會，這就是決定最終生意成敗的最后1公里元素，縱然創始人再有雄才偉略，縱然有萬般道理，但還是會受制于團隊能力。

在團隊能力當中最重要的就是核心骨干的培養，一個核心骨干頂10個普通團隊成員。

所以你會發現很多全球化企業也都是培養核心骨干為主，并不是培養所有人才的。組織當中人才的角色不一樣，并不是所有人都需要去重點培養的。

但是對所有團隊成員都要進行企業文化的培養和專業職業素養的培養，這是最基礎的，業務能力可以有差距，但是在企業文化與專業素養上面不要有太大的差距，這樣才能保證，上下左右團隊成員一條心，不會出現團隊能力參差不齊的大狀況。

【關于HBG品牌增長研究院】
HBG品牌增長研究院是國內頂級的企業家實戰派品牌商學院。2016年寶潔校友&北大校友成立，集聚國內與跨境領先企業創始人為主。涵蓋HBG商學院|HBG校友會| HBG基金，致力于打造品牌體系化、組織體系化、多品牌、跨境全球化、高端化。

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