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全球品牌趨勢洞察

什么才是真正的品牌？

在過去40多年當中，中國企業屆一直對于“品牌”充滿了認知誤區，狹隘的以為品牌=營銷廣告，所以導致漫長的時間以來，中國企業屆出現了各種實戰踩雷，比如

1.錯以為品牌=營銷
2.錯以為品牌=局部工作
3.錯以為品牌=花錢才能做的
4.錯以為渠道銷售不是品牌
5.錯以為品牌=差異化，必須要咨詢公司才能做
6.錯以為品牌=做定位
7.錯以為品牌=勢能，必須要高級
8.錯以為品牌=講故事/情感營銷
9.錯以為自己能做“用戶摯愛品牌”
10.錯以為品牌不是自己能做的

等等這些認知誤區，導致企業內部的創始人之間、創始人與高管之間、團隊成員之間的認知矛盾，也導致各種生意決策的短視行為，最終既導致生意無法持續增長，也導致品牌心智資產沉淀不下來，更導致了內部組織架構混亂以及人才流失。

所以這就是HBG品牌增長研究院院長麥青老師在每一次HBG創始人私教閉門課當中，都會反復強調:

要解決企業當中矛盾問題，要提升增長效率，要健康有利潤的增長，要培養內部團隊能力體系，都必須要回歸到真正的“品牌思維”。

企業內外，上上下下，全員一致，最需要貫穿的就是真正的品牌思維，只有認知統一，才有可能步調一致，力初一空。

總之，企業想要做大做強，必須要回歸品牌本質：

第一步，統一內部和外部對品牌的專業認知。
第二步，才是了解如何落地做品牌。
第三步，才是如何高效率的達成品牌目標。

首先，到底什么才是品牌？品牌=用戶+心智

品牌不是我們定義什么就是什么，而是用戶定義什么就是什么。

品牌=用戶+心智。只有真正做到用戶心智的品牌，才是真正的壁壘。

任何營銷活動、渠道銷售、產品創新，最終是為了打造用戶心智

不要讓流量流過去，而要沉淀用戶心智，才是真正的做品牌。

只有真正贏得用戶心智，才是品牌。心智，是品牌的終點，也是一切品牌工作的思考原點。

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做品牌創始人，尤其是要重視系統性效率

當下再也不是碎片化運營品牌的時代，而是要靠系統效率驅動品牌的時代，可能一個品牌內部的局部效率，比如某個策劃內容、有個戰略PPT、某個流量運營、某個渠道銷售做的并不是特別優秀，但因為系統效率比較好，所以瑕不掩瑜，還是能繼續維持品牌的增長。

做品牌甲方，和做乙方咨詢公司最大的區別就在于——系統效率遠大于局部效率。一定不要和乙方咨詢公司比較局部效率，因為乙方就是靠局部效率最大化來做生意，而品牌甲方是靠系統性效率來驅動整體增長。

從0到1品牌起盤時，往往可能是因為局部效率做的更優秀，比如抓住了某個渠道紅利、做好了某個爆品、碰到了一個爆款內容，但跨越過從0到1，僅靠自己擅長的某個局部板塊的效率提升已經遠遠不夠了，局部效率再提升也沒有那么大的空間以及難以帶動品牌系統性的增長，所以最終還是要回到品牌系統性效率增長的專業路線。

什么叫做品牌的系統性效率？

是指從頭到尾所有的品牌板塊工作都做的還不錯，但并不一定特別百分百完美，達成了某種系統性效率的門檻和介質，導致品牌依然會持續增長。

品牌有系統性效率之后，才能有時間、有精力、也有預算，再去精進局部效率，假如系統性效率并沒有跑通模型，就已經開始花費太多的時間精力在精進局部效率之上，那可能會本末倒置，可能就會抓起芝麻丟了西瓜——這就是為什么很多品牌在生意下滑的時候，越去精進自己的某一個產品，或越去精進自己的某一個內容，或是找咨詢公司來給自己做100頁忽里花哨的PPT，沒有什么用的本質原因，因為解決的都是局部效率，而并非系統性效率。

想要搞清楚系統性效率的問題，必須要進行系統性復盤。比如HBG系統品牌六力模型當中提到的系統性板塊：

1. 戰略選擇板塊
2. 品牌力板塊
3. 產品力板塊
4. 內容力板塊
5. 滲透力板塊
6. 組織力板塊

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創始人不要迷信爆款內容，而要系統培養內部團隊優質內容能力體系！

有時候，創始人之間的聰明程度相差無幾，團隊也都非常努力，但優質內容的能力卻不盡相同，這就可能導致大家即使看到了同樣的機會，最終的效果也會有所不同。

因此，優質內容確實是一種非常稀缺的能力，這也是為什么在優質內容的整個產業鏈上誕生了如此多的公司，而且產業鏈的前端、中端和后端的每家公司都能賺錢、生存，并為用戶創造價值。在這個知識時代，優質內容的時代，為我們創造了巨大的商業機會和滿足用戶價值的機會。

今天我們將探討幾個核心話題，
首先是優質內容的定義？
優質內容的常見誤區有哪些？
優質內容的核心目標是什么？
如何系統地實踐并落實每一個步驟？

不要迷信爆款內容

先回到第一個問題，就是什么叫做優質內容。優質內容在過去經常被人誤解為是爆款內容，其實不是的。爆款內容是稍縱即逝的一些內容，包括這個詞本身就是特別想要爆起來，以及你對這個內容本身的期待，并沒有往品牌和產品上面轉化的思維。

你只是想讓它先爆起來，或者讓它賣出去，但這個賣出去本身到底是通過什么樣的方式賣出去的？通過這個跳脫衣舞的方式賣出去，還是通過去詮釋品牌產品的價值賣出去的？你可能并沒有那么關心。

以及爆款這個詞匯容易讓整個團隊疲于奔命的去為了流量而流量，為了爆而爆，所以在過去，其實爆款內容是讓團隊就叫苦不迭的一個詞，也是內部大家都非常焦慮的一個詞，大家常常會跟著競爭對手走，或者是市面上一些所謂流行的爆款內容走，卻沒有找到適合自己的一條優質內容的路。

為什么要重視優質內容？

所以，優質內容應被定義為能夠實現最終的生意滲透率和心智滲透率的雙重滲透的內容。

有人認為，同時達到這兩個滲透率的要求很高。確實如此，如果要求不高的話，也就不會有那么多企業在優質內容的創作上煞費苦心了。

如果每件事情都很容易去做的話，這個世界上的創業公司想必都會取得成功。

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創始人不要迷信爆款內容，而要系統培養內部團隊優質內容能力體系！

創始人往往能看到機會，但不一定能抓住；品牌越往后，遇到的系統性底層問題越多；未來品牌之間的競爭，就是內部團隊品牌體系化能力的競爭。品牌越大，越往后發展，遇到的系統性的底層品牌問題就會越多，品牌體系化的底層根基如果不穩，后續的增長也會搖搖欲墜。比如：

產品力本身不行，導致只有拉新，但沒復購
頻繁依賴爆品，遲遲打造不出來經典大單品
品牌變來變去，難以沉淀統一的品牌心智資產
碎片化的營銷投放導致效率越來越低
碎片化的渠道管理導致價格混亂
碎片化的內容營銷導致爆款越來越少
混亂的內部管理，導致白白浪費了太多預算和人才。
青黃不接的團隊，導致看到機會抓不住

等等系統性的問題會在品牌增長的后期越來越明顯，創始人會越來越無力。早年快速增長埋下的“雷”，在后面都會一一顯現出來，根基搖搖欲墜，問題層出不窮。

可能過去年代還能給到我們創始人一定的時間和空間，讓企業在品牌根基不穩的基礎之上，僅憑渠道大滲透也能繼續維持生意，但到了當下的品牌時代，壓根沒有足夠的時間和空間，能留給企業繼續搖搖欲墜的增長空間。

品牌體系化是系統性大工程

品牌體系化，不是營銷廣告，不是品牌升級重塑，而是系統化的落地一系列內部工作——從市場洞察到用戶洞察、從品牌資產體系搭建、到產品策略、內容策略、價格體系，再到大單品上市節奏、營銷滲透、渠道滲透、組織架構、動作節奏、預算財務等等從頭到尾、從0到1的系統化品牌經營的全過程。

所以，品牌體系化的梳理和落地，其實并不花錢，需要的是腦子，是體系化思維認知，是底層邏輯。

回歸品牌體系化，至少包括4層次工作

底層邏輯認知的統一
落地板塊工作的拆解
形成固定的思維習慣
形成適合自己的SOP體系

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創始人必然要帶領品牌從個人碎片化，走向體系化

當下時代專業派的創始人越來越多，每個創始人在局部效率上都已經有自己的擅長之處，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅長之處——僅僅是拼某個局部效率，已經不夠了。專業派創始人與創始人之間，真正能拉開差距的，就在品牌體系化效率的水平不同。

未來品牌競爭，是體系化效率之爭，更是品牌價值之爭！產品同質化是必然趨勢，低價誰也卷不動，局部能力會變得越來越平均，最終拼的還是品牌體系化效率。

碎片化局部能力競爭的時代過去了

在過去的種草時代，尤其是2015年到2020年之間，企業還是可以利用一些單點突破的能力比如種草能力、直播能力、運營能力等，來快速增長。尤其過去時代當中，用戶心智對于內容的需求是嗷嗷待哺的，然而能夠產出內容的品牌是少的。所以只要有品牌能夠做一些內容，哪怕是碎片化的種草內容，也是可以獲取獲取用戶心智的。

然而伴隨著競爭越來越激烈，做內容的人越來越多了，品牌越來越多了，掌握種草內容能力的品牌越來越多了。傳統型品牌、新銳品牌，大家都是各有各的本事，都開始在日常的種草、營銷、流量、渠道上面卷起來了。

品牌之間的種草/營銷/直播的單點突破能力越來越平均，成本越來越高，導致任何一個品牌想要僅僅靠碎片化局部能力就能獲得生意大爆發增長的機會，是不太可能了。

而且，越是碎片化，越是效率低下。

表面看起來好像一個一個的內容在爆，實際上湊在一起的系統性效率非常低。因為同一個用戶在不同的觸點，被滲透的信息不一樣，對品牌印象不一樣，就會導致只賣貨、而不會沉淀品牌心智的困局。

越是碎片化的投入，越需要每一個點上都要布局人力、布局預算，加總起來的總成本越大，效率也越低。

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做品牌不等于做營銷，做品牌=做生意=做企業，系統專業才能做好品牌

在過去40多年當中，中國企業屆一直對于“品牌”充滿了認知誤區，狹隘的以為品牌=營銷廣告，所以導致漫長的時間以來，中國企業屆出現了各種實戰踩雷，比如

1. 錯以為品牌=營銷
2. 錯以為品牌=局部工作
3. 錯以為品牌=花錢才能做的
4. 錯以為渠道銷售不是品牌
5. 錯以為品牌=差異化，必須要咨詢公司才能做
6. 錯以為品牌=做定位
7. 錯以為品牌=勢能，必須要高級
8. 錯以為品牌=講故事/情感營銷
9. 錯以為自己能做“用戶摯愛品牌”
10. 錯以為品牌不是自己能做的

等等這些認知誤區，導致企業內部的創始人之間、創始人與高管之間、團隊成員之間的認知矛盾，也導致各種生意決策的短視行為，最終既導致生意無法持續增長，也導致品牌心智資產沉淀不下來，更導致了內部組織架構混亂以及人才流失。

所以這就是HBG品牌增長研究院院長麥青老師在每一次HBG創始人私教閉門課當中，都會反復強調:

要解決企業當中矛盾問題，要提升增長效率，要健康有利潤的增長，要培養內部團隊能力體系，都必須要回歸到真正的“品牌思維”。

企業內外，上上下下，全員一致，最需要貫穿的就是真正的品牌思維，只有認知統一，才有可能步調一致，力初一空。

總之，企業想要做大做強，必須要回歸品牌本質：

第一步，統一內部和外部對品牌的專業認知。
第二步，才是了解如何落地做品牌。
第三步，才是如何高效率的達成品牌目標。

首先，到底什么才是品牌？品牌=用戶+心智

品牌=用戶+心智。只有真正做到用戶心智的品牌，才是真正的壁壘。

品牌不是我們定義什么就是什么，而是用戶定義什么就是什么。

任何營銷活動、渠道銷售、產品創新，最終是為了打造用戶心智，不要讓流量流過去，而要沉淀用戶心智，才是真正的做品牌。

不要讓流量流過去，而要沉淀用戶心智，才是真正的做品牌。

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品牌經理制，是未來品牌之間競爭PK的組織秘訣

品牌經理制到底是什么？

品牌經理制被定義為一種基于業務模式的組織架構調整方案，其涉及多方利益與職業發展路徑，屬于重大企業決策范疇。該制度可能引發部分崗位調整，同時創造晉升機遇，因此被視為對企業長期發展有利但伴隨實施成本的戰略性選擇。

某位前寶潔管培生回憶，其初識品牌經理制源于跨國企業的實踐經歷。在早期職業階段，作為體系內的普通品牌經理，更多扮演執行者角色，未能深入理解制度設計的底層邏輯。直至轉入民營企業后，通過對比碎片化管理模式與系統化品牌管理的差異，方意識到該制度的戰略價值。相關人士指出，將組織架構問題簡單歸咎于決策者屬于認知誤區，真正的制度落地需要多要素協同：包括企業所處發展階段、決策者思維模式及執行團隊能力體系的匹配。

關于制度本質，品牌經理制要求設立專職崗位作為品牌操盤手，負責端對端管理品牌與用戶的全維度關系，涵蓋短期增長目標與長期資產建設，具體包含生意滲透率與心智滲透率雙重指標。據《品牌大滲透》理論體系闡釋，真正的品牌經理需統籌戰略級工作，僅承擔素材制作或單一公關職能的崗位不符合該職位定義。

歷史沿革方面，該制度可追溯至1931年寶潔公司的創新實踐。在傳統職能型架構導致品牌管理碎片化的背景下，寶潔通過設立品牌經理崗位實現系統性品牌運營，后被聯合利華、瑪氏等跨國企業效仿形成行業范式。其核心特征在于賦予品牌經理跨部門統籌權限，構建以品牌為中心的管理體系。

在企業生命周期維度，初創期通常由創始人兼任品牌經理角色，但跨越0-1階段后必須建立專業制度。否則將導致決策效率低下、系統能力缺失等發展瓶頸，尤其面臨人才流動時易出現管理斷層。研究顯示，眾多企業難以突破規模瓶頸的本質原因在于組織架構與業務階段失配。

實施過程中的典型誤區包括：
崗位虛設：未賦予品牌經理實際決策權限與資源調配能力
能力誤判：期待操盤手具備全能型素

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內部團隊系統化品牌能力體系，才是壁壘

這個時代，再也沒有草莽個體英雄，幾乎都是專業派之間的競爭。品牌體系化絕對不是流程，也不是PPT方案，并不是戰略而已，而是一整套從頭到尾系統化落地品牌工作的底層邏輯的內部共識，以及系統落地品牌綜合性板塊工作的方法論，而且無論是認知共識還是方法論，都是可復制的，不是一時的。

企業階段不同，問題底層相通

不管企業和品牌所處在哪個階段，實際上面臨的問題都是相通的。比如：

從0到1階段的新創業品牌，往往迷茫于：

1.品類賽道擁擠，到底該如何選擇賽道？

2.新創品牌到底要先做增長，還是先做品牌？

3.先主攻一個品類，還是一個單品，還是一個系列？

4.小預算如何做好品牌大滲透，提升ROI？

5.有沒有可能做出來“小而美”的品牌？

6.品牌增長策略、品牌建設策略，是否一開始就要設計好？

7.創業團隊架構該怎么搭建？怎么設置KPI？

從1到10階段的初增長品牌，往往1個億-10個億體量，糾結的問題也是類似的：

1.快速增長階段，千頭萬緒的工作，到底該怎么排序？

2.品牌端的工作到底要做什么？什么才是最重要的？

3.流量內卷嚴重，到底怎么保住投放ROI？

4.產品端要不要升級、品牌端要不要升級？

5.要不要拓展營銷和渠道？該怎么去拓展?

6.品牌部門怎么搭建？有沒有必要搭建？怎么衡量KPI？

7.怎么提高“人效”？怎么培養內部品牌人才？

8.什么時候開始孵化新品牌？到底是用新品牌、還是新系列？

從10到100階段的品牌，往往10億-100億體量，糾結的問題類似：

1.多品牌當中，到底如何布局資源、人力、戰略？

2.是要做一個超級品牌？還是要做一堆中等體量的多品牌？

3.多品牌的不同階段，到底是要做什么類型的工作？

4.品牌工作能不能系統化、SOP化、工具化、傻瓜化？

5.突破百億，品牌需要滿足什么條件？

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品牌穿越周期，靠的是品牌體系化

寶潔、可口可樂、聯合利華等百年企業能扛過一個個的周期，實現基業長青，關鍵在于他們并不是碎片化的三招兩式，更不是依靠單一板塊一招鮮，而是建立了品牌體系化和多品牌管理的體系。這套體系不是簡簡單單的流量投放、營銷打法而已，而是一整套從頭到尾的品牌系統化建設的體系邏輯，其中包含了品牌增長，品牌建設，產品規劃，品牌資產管理，用戶洞察、以及品牌的組織方法論、也包括單一品牌和多品牌的管理體系。

創始人自己一定要深度了解品牌系統方法論，以專業鑄就品牌護城河，對抗渠道之變、營銷之變、心智之變。還是要回歸系統性做品牌的正規專業路徑。

要達成終極目標，必須要品牌體系化落地

因為品牌不是營銷廣告、不是定位策劃，而是系統化的落地一系列內部工作——從市場洞察到用戶洞察、從品牌資產體系搭建、到產品策略、內容策略、價格體系，再到大單品上市節奏、營銷滲透、渠道滲透、組織架構、動作節奏、預算財務等等從頭到尾、從0到1的系統化品牌經營的全過程。

所以，品牌系統化大工程，首先需要清晰的梳理，并不花錢，需要的是腦子，是體系化思維認知，是底層邏輯。

如果不梳理，后續所有的工作，都會在日復一日的執行當中越來越碎片化、矛盾沖突、不一致、效率越來越低、成本越來越高。

百年基業長青的品牌，無論是寶潔還是可口可樂等等，它們的品牌系統化建設是百年以來的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1項工作，就是在做品牌系統化建設來梳理品牌的現狀與問題、思考品牌未來的策略、并實實在在落地具體的所有的系統性的工作。

這些全球化品牌內部，所有的人都非常堅信品牌系統化的力量，各個部門之間都緊緊圍繞品牌系統化大工程而展開，無論來自研發部門、銷售部門、供應鏈部門、公關部門、市場調研部門、客戶服務部門、甚至人事財務等支持性部門，都是牢牢以品牌核心目標串聯在一起，所以內部不太存在各個部門之間互相有沖突矛盾。

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不建立品牌體系化，就不會有完善的組織

專業派競爭3.0時代，品牌之間競爭的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌體系化效率。誰能夠建構品牌體系化壁壘，誰才能增長健康而穩定，才能真正做出高價值的品牌。

國貨品牌普遍擅長單點突破，也普遍比較依賴擅長單點突破的個人操盤手，一旦個人英雄離職，單點突破能力也就難以持續——這就是為什么國貨品牌非常害怕成功的個人操盤手離職的本質原因。

往往很多國貨品牌在靠個人操盤手打仗的時候，容易陷入到成功的喜悅當中，忽略了對品牌體系化的搭建，導致企業越往上增長越依賴個導致企業越往上增長，越依賴個人操盤手。

然而個人操盤手永遠無法解決品牌體系化的問題，伴隨著品牌越往大增長，越會遇到很多底層問題，是個人無法解決的。

品牌體系化，企業未來的終極壁壘

品牌越大，越往后發展，遇到的系統性的底層品牌問題就會越多，品牌體系化的底層根基如果不穩，后續的增長也會搖搖欲墜。比如

產品力本身不行，導致只有拉新，但沒復購
頻繁依賴爆品，遲遲打造不出來經典大單品
品牌變來變去，難以沉淀統一的品牌心智資產
碎片化的營銷投放導致效率越來越低
碎片化的渠道管理導致價格混亂
碎片化的內容營銷導致爆款越來越少
混亂的內部管理，導致白白浪費了太多預算和人才。
青黃不接的團隊，導致看到機會抓不住

等等系統性的問題會在品牌增長的后期越來越明顯，創始人會越來越無力。早年快速增長埋下的“雷”，在后面都會一一顯現出來，根基搖搖欲墜，問題層出不窮。

可能過去年代還能給到我們創始人一定的時間和空間，讓企業在品牌根基不穩的基礎之上，僅憑渠道大滲透也能繼續維持生意，但到了當下的品牌時代，壓根沒有足夠的時間和空間，能留給企業繼續搖搖欲墜的增長空間。

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做品牌，就是選擇做君子，做證明題，人間正道是滄桑

中國的品牌界其實經歷了三大階段：

當我們回顧過往品牌界的發展，可以總結為三大階段：

1. 第一大階段，就是把品牌=廣告

所以那個年代會出現很多像吳曉波老師《激蕩30年》書籍中提到的中國馳名商標，當時人們認為，只要是個中國馳名商標，你就是一個品牌。

2. 第二大階段，就是營銷階段

大家覺得品牌就是在做營銷，所以那個年代會出現非常多的營銷廣告，講故事、編故事和營銷種草等等的，也伴隨著數字化媒體的崛起。

3. 第三階段，才真正進入品牌時代。

當下你會發現大家越來越理性和專業，終于意識到純粹的廣告或者營銷不等于品牌，所以才真真正正的進入到了第三個階段，也就是品牌的階段，在這個階段當中，大家終于意識到品牌不是只做廣告，做營銷就行了，品牌必須要建立在用戶心智當中才能叫品牌，而廣告和營銷只是品牌的一個途徑而已。

除了廣告和營銷之外，渠道也在建構品牌你會發現中國的商業形態當中，很多人起家是靠渠道滲透做起來，渠道也是在做營銷，也是在建構消費者的心智。尤其你會發現，服飾和餐飲這兩個品類，幾乎就是以線下為主的渠道滲透的形態，他們不做任何的廣告或者營銷活動，但依然還是建構在消費者心智當中，成為一個響當當的品牌。

所以當下越來越多的創始人越來越理性專業，但這也是伴隨著 80 后、 90 后一代的創始人在崛起，以及 60/70 后創始人的認知也在迭代所造成的這一系列的關于整個中國品牌界的認知大升級。

中國的品牌界進入到現在，真的就是一個群星閃耀的年代，也快到了人類群星閃耀時。你會發現每一個創始人都非常專業，理性、謙虛好學，也都不太相信噱頭的，都非常了解品牌的底層邏輯：

1. 品牌是要給用戶創造價值
2. 品牌是系統性綜合性大工程
3. 做品牌是一道證明題。

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品牌專業派競爭3.0時代，競爭的再也不是碎片化局部能力，而是品牌體系化效率！

品牌專業派競爭3.0時代，品牌之間競爭的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌體系化效率。誰能夠建構品牌體系化壁壘，誰才能增長健康而穩定，才能真正做出高價值的品牌。

當下時代專業派的創始人越來越多，每個創始人在局部效率上都已經有自己的擅長之處，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅長之處——僅僅是拼某個局部效率，已經不夠了。專業派創始人與創始人之間，真正能拉開差距的，就在品牌體系化效率的水平不同。

碎片化局部能力競爭的時代過去了

在過去的種草時代，尤其是2015年到2020年之間，企業還是可以利用一些單點突破的能力比如種草能力、直播能力、運營能力等，來快速增長。尤其過去時代當中，用戶心智對于內容的需求是嗷嗷待哺的，然而能夠產出內容的品牌是少的。所以只要有品牌能夠做一些內容，哪怕是碎片化的種草內容，也是可以獲取獲取用戶心智的。

然而伴隨著競爭越來越激烈，做內容的人越來越多了，品牌越來越多了，掌握種草內容能力的品牌越來越多了。傳統型品牌、新銳品牌，大家都是各有各的本事，都開始在日常的種草、營銷、流量、渠道上面卷起來了。

品牌之間的種草/營銷/直播的單點突破能力越來越平均，成本越來越高，導致任何一個品牌想要僅僅靠碎片化局部能力獲得生意大爆發增長的機會，是不太可能了。

而且，越是碎片化，越是效率低下。

表面看起來好像一個一個的內容在爆，實際上湊在一起的體系化效率非常低。因為同一個用戶在不同的觸點，被滲透的信息不一樣，對品牌印象不一樣，就會導致只賣貨、而不會沉淀品牌心智的困局。

越是碎片化的投入，越需要每一個點上都要布局人力、布局預算，加總起來的總成本越大，效率也越低。

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創始人都能看到機會，但不一定能抓住，為什么？

創始人往往能看到機會，但不一定能抓?。黄放圃酵?，遇到的系統性底層問題越多；未來品牌之間的競爭，就是內部團隊品牌體系化能力的競爭。品牌越大，越往后發展，遇到的系統性的底層品牌問題就會越多，品牌體系化的底層根基如果不穩，后續的增長也會搖搖欲墜。比如：

產品力本身不行，導致只有拉新，但沒復購
頻繁依賴爆品，遲遲打造不出來經典大單品
品牌變來變去，難以沉淀統一的品牌心智資產
碎片化的營銷投放導致效率越來越低
碎片化的渠道管理導致價格混亂
碎片化的內容營銷導致爆款越來越少
混亂的內部管理，導致白白浪費了太多預算和人才。
青黃不接的團隊，導致看到機會抓不住

等等系統性的問題會在品牌增長的后期越來越明顯，創始人會越來越無力。早年快速增長埋下的“雷”，在后面都會一一顯現出來，根基搖搖欲墜，問題層出不窮。

可能過去年代還能給到我們創始人一定的時間和空間，讓企業在品牌根基不穩的基礎之上，僅憑渠道大滲透也能繼續維持生意，但到了當下的品牌時代，壓根沒有足夠的時間和空間，能留給企業繼續搖搖欲墜的增長空間。

品牌體系化是系統性大工程

品牌體系化，不是營銷廣告，不是品牌升級重塑，而是系統化的落地一系列內部工作——從市場洞察到用戶洞察、從品牌資產體系搭建、到產品策略、內容策略、價格體系，再到大單品上市節奏、營銷滲透、渠道滲透、組織架構、動作節奏、預算財務等等從頭到尾、從0到1的系統化品牌經營的全過程。

所以，品牌體系化的梳理和落地，其實并不花錢，需要的是腦子，是體系化思維認知，是底層邏輯。

回歸品牌體系化，至少包括4層次工作

底層邏輯認知的統一
落地板塊工作的拆解
形成固定的思維習慣
形成適合自己的SOP體系

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品牌的指數級增長，不是靠局部能力，而是靠品牌體系化

很多新品牌擅長局部效率，但做完從0~1就再也跨不上去了，卡在一個卡點上，遲遲無法增長，往往又得從頭開始。想要繼續破圈、想要沖破從0~1的門檻、想要再上一個臺階、想要指數級的增長，更重要的是品牌體系化效率，考驗品牌體系化能力。

為什么很多品牌卡在0到1上不去了？

為什么很多品牌從0~1起盤比較快，但做完從0~1就再也跨不上去了，卡在一個卡點上，遲遲無法增長？往往又得從頭開始做從0~1？

跨越過從0~1之后，會發現哪哪兒都是短板，哪哪都有漏風，但我們如果只是精進某一個局部效率，就往往會陷入到“抓小放大、盲目糾結細節”的陷阱。想要破圈、想要沖破從0~1的門檻，再上一個臺階，更重要的是品牌體系化效率，考驗品牌系體系化能力體系。

尤其是當下時代因為專業派的創始人越來越多，每個創始人在局部效率上都已經有自己的擅長之處，但創始人與創始人之間，品牌與品牌之間最大的區別和差異化就是在品牌體系化和品牌體系化效率的。

一旦建構起一定的系統性效率，讓品牌跨越從1到10甚至從10到100的成熟階段，往往品牌就不太會再倚重于某一個局部板塊，或者僅依賴于某個個體英雄，只要體系的作用還在，只要還尚有系統性效率，就還能繼續增長。

缺乏系統性效率的品牌，往往做到從0~1就再上不去了，就會卡在一個卡點上面，一旦生意規模上不去增長，無法持續，可能就會縮回去，又要從頭做從0~1了。

品牌越往后，遇到的系統性底層問題越多

品牌越大，越往后發展，遇到的系統性的底層品牌問題就會越多，品牌體系化的底層根基如果不穩，后續的增長也會搖搖欲墜。比如：

1.產品力本身不行，導致只有拉新，但沒復購
2.頻繁依賴爆品，遲遲打造不出來經典大單品
3.品牌變來變去，難以沉淀統一的品牌心智資產
4.碎片化的營銷投放導致效率越來越低
5.碎片化的渠道管理導致價格混亂

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