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全球品牌趨勢洞察

如何避免亂花錢，讓內部團隊從0到1搭建和管理品牌資產？

為什么很多老板不愿意投入在品牌？這里面有2個巨大認知誤區

錯誤的認為品牌營銷，做品牌就一定要花大錢做營銷，不花錢就不知道怎么做品牌。
一旦想要做品牌，就喜歡花錢在外部咨詢公司廣告營銷公司來幫自己做，所以導致大量的金錢時間精力的浪費。

大錯特錯。創始人一定要自己首先學習了解品牌的系統性底層邏輯，才能避免如上2大認知誤區。

首先，品牌從來就不是一個單一的營銷工作，而是一整套系統性的從頭到尾的落地大工程，包括用戶洞察，品牌資產等等?？傊?，不花錢，還有大量的品牌工作要做。

其次，不是有錢才能做品牌，而是做品牌才有錢。品牌用戶洞察做的好、品牌資產做得好、就能掙到更多的錢，更高效率的錢、而且不浪費錢。

第三，完全不需要浪費錢在外部咨詢公司或者營銷廣告，完全可以用內部團隊來做好品牌的核心工作。比如品牌資產。

在討論如何讓內部團隊從0到1做好品牌核心工作之前，我們先來回答一個底層問題——為什么創始人會有這類錯誤認知？有兩個邏輯：

首先，從宏觀維度，中國對比西方而言，品牌整體發展是落后的，這種落后是時間所帶來的，我們本來市場經濟就對比西方開始的晚，所以一直以來中國的企業界都缺乏系統性的品牌認知、以及系統的品牌方法論。反而有大量的廣告公司營銷公司在夸大營銷的作用，更加劇了甲方的錯誤認知。

其次，還有一個更重要的底層原因——人性天生就喜歡一刀切的簡單思維，而懶于去思考復雜系統。所以人們更傾向于將品牌＝營銷，一刀切希望錢能解決所有的問題，又會拿錢來作為偷懶的借口。

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為什么做品牌，必須要跑通“用戶模型”？

單純靠流量、靠渠道，跑不通品牌。正確的用戶模型，才是品牌持續增長的根基。

全球化時代，國貨品牌迎來覺醒年代。十四五規劃出現10次"品牌”，開始強調中國品牌建設，提升中國品牌影響力和競爭力，提出要培育高端品牌；強調實施文化品牌戰略，打造一批有影響力的文化品牌；這是國家戰略層面對品牌的重視，也是勢在必行的趨勢。

北大中國品牌研究中心曾講道：經濟自立自強的基礎是完整的產業形態和品牌的強大。國內有強大的供應鏈能夠極大程度滿足創新者、創業者的產品需求，然而品牌力依舊是中國國貨品牌的突圍之爭。

HBG品牌研究院院長@麥青老師曾在年度行業大會上也不斷強調：品牌不能只是做流量投放和渠道鋪設而已，而要注意品牌資產的沉淀，不能讓流量流過去，而必須要流量留下來。

前幾年流量投放出圈的爆品創始人們已經開始尋求品牌如何做了，因為創始人紛紛意識到僅做流量投放和渠道鋪設不足以換來足夠大的用戶滲透率和用戶復購。

首先，顧客可能壓根辨識不清楚、也記不住我們的品牌和產品是誰？

用戶很可能買了就買了，買了以后也就不記得了，也就沒有下次了。

其次，品牌之間的競爭是相當激烈的，同質化相當嚴重。

很多時候一個品牌剛出品一個比較差異化的創意，馬上就會被競爭對手所抄襲。如果大家都具有同等的流量投放能力，那么這種同質化的產品和流量投放能力就會讓我們的品牌沒有辦法脫圍而出，也沒有辦法贏取競爭對手的顧客。所以，就要求我們的品牌必須要盡量有自己的品牌獨特性資產以及品牌價值資產。

第三，是因為僅僅只有生意和流量沒有辦法支撐我們的品牌估值。

無論是資本界，還是普羅大眾的用戶心智當中，對于品牌的估值其實不完全只是按照銷量層面或者流量能力而估值的，還必須要根據品牌所能沉淀的品牌資產能力進行估值。所以品牌資產其實對于品牌未來的資本運作是相當重要的。

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如何進行系統性品牌建設？如何沉淀品牌資產？

無論是劉強東修改使命，還是周鴻祎批判哪吒以及反思內部團隊太過于自嗨，或是蔡崇信反思阿里忘記了用戶——最終都無不顯示：一個時代結束了，再也不是競爭視角和產品視角的時代了，而正式進入用戶時代、品牌心智時代。

越是專業的品牌時代，越要去重回品牌本質，越是要注重品牌系統化的建設和管理。

在當下的時代，競爭再也不是企業最核心要關注的，而是要回歸到最核心的用戶身上，誰能給用戶創造價值，誰能洞察用戶需求，誰能發自肺腑的尊重用戶,誰才能真正建構起在用戶心智當中的壁壘——也就是品牌。

所以劉強東在使命的描述當中寫了這么一段話，非常有趣——技術的領先，不能靠一味堆積資源，技術的迭代也不只是生產工具的更新。如果說七年前我們選對了方向，那么今天我們要錨定一個初心：把每個人當作技術創新的主體，讓每一個人有利用技術改變現狀的激情。

這段話背后的深意就是——要回到每一個個體，回到每一個用戶，而不要糾結競爭當中的技術、供應鏈、渠道關系等等這一類中間過程。

這種視角也是當下很多企業家都慢慢在學習、在進化、在不斷的去向自己企業內部宣導的視角——也就是品牌視角，用戶視角——就是寶潔可樂這些全球化大企業，早在百年以前就開始的視角，以及早在百年當中，就已經踐行了品牌系統化建設的基本工作，所以才能夯實品牌基礎、歷經百年而不倒。

什么是競爭視角？

競爭視角是 20 世紀 70 年代左右誕生于美國的競爭理論和定位理論。它對中國市場企業家的運營理念產生了深遠影響，讓企業必須找到競爭優勢，擊敗競爭對手，才能取得商業成功。

因此，長期以來，中國企業家一直將競爭作為核心，來經營自己的企業。
在過去渠道為王的時代，競爭視角或許可以幫助品牌迅速搶占渠道的滲透率。

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如何破解內卷、實現品牌復利？

內卷，還是增量？

這是目前困擾消費品品牌的一個核心的命題之一。大家可能會看到很多的媒體報道上面，有很多內容是圍繞新銳品牌到底是內卷還是增量的爭論——到底這些新銳品牌是真正的擴大了整個市場的滲透？還是在既有盤子當中互相爭搶、互相內耗？

那么這里的答案就不言而喻。理論上，我們當然希望新銳品牌們帶來的是“增量”，但實際上，可能很大一部分是在做內耗，在搶奪既有用戶，而且是以非常內卷的方式來進行——比如拼殺價格、犧牲產品質量、公域+私域反復割韭菜。其實本質上，很多品牌，并沒有給行業帶來新的增量，而是在拉低整個行業的發展水平，一夜回到解放前。

具體大家可以看化妝品行業，很多品牌都是這個情況。大批的化妝品新品牌，其實就是從傳統天貓轉移到了抖音拼多多的新流量平臺，換湯不換藥，做低價格，拼殺信息流廣告投放效率，反復薅羊毛。

進化，還是演化？

過去我們常常說一個行業的發展，其實伴隨著這些新品牌一代又一代去迭代，是不斷進化的。同時，有很多新品牌創始人自己也在思考：

1. 到底他所做的品牌或者行業是真正推動這個行業發展？
2. 還是在做一個普通的演化？并且演化就有可能變好，有可能變壞。

過去大家可能看到很多的新銳品牌在增長，但大家沒有看到，可能90%的新品牌都已經被迫或者主動的停下來腳步了。

前兩天有一篇文章叫《資本投不動消費品》，這篇文章在資本圈瘋狂傳播，大家對于消費品從過去兩年的極度狂熱的投資，到現在逐步降溫，這背后不僅僅是行業問題、品牌問題，其實還有復雜的投資問題與人性洞察。

很多時候資本只追熱錢，只看表面，并沒有耐心和意愿去了解一個行業的正常周期，以及背后的品牌演化規律。消費品行業，也許就是要經歷這類亂哄哄的演化，才能從劣幣驅逐良幣，逐漸變成良幣驅逐劣幣，最終才有可能達到進化。

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60條關于品牌心智與用戶價值的底層邏輯與實戰QA

1. 做品牌，真正要定的，不是位置，而是用戶價值。太多人的眼睛只注視著競爭對手或者資本或者媒體PR報道、只注視著品牌定位，卻很少關注可憐的用戶到底還有哪些真實需求，忽略用戶需求，沉浸于自己的品牌幻想與定位戰略當中，會讓我們陷入巨大的品牌陷阱當中而不自知。

2. 對品牌而言，就一定要想辦法弄清楚，顧客到底是通過哪些記憶線索來檢索品牌的，并且盡量與這些“記憶線索”掛鉤。如果沒有與線索的直接聯系，品牌從記憶中被檢索到的可能性極小。

3. 要注意，了解顧客的記憶線索，并非是從品牌角度去思考，而是從品類角度去思考。

4. 要觸達所有品類顧客，而非精準細分顧客。品牌不應該局限自己的顧客類型，認為市場上存在一群細分顧客因為喜歡品牌的差異化而忠誠于品牌。無論是在營銷大滲透，還是渠道大滲透當中，品牌都要針對所有品類顧客，而非局限于某一類精準細分顧客。

5. 太多品牌不是基于對用戶的深度洞察去創造新品牌或新產品新系列，而是基于競爭分析，模仿競爭對手來出品自己的產品和品牌——這就容易陷入誤區：為他人而活，而非為自己而活。

6. 用戶需求不是憑空來的，用戶興趣也不是憑空激發的，而是基于用戶自己本身就想要達成的目標任務（記憶線索）而我們品牌提供的解決方案，只是恰好和用戶的線索匹配了。

7. 用戶所思所想所買的，從來都是他自己，我們品牌就只是是一面鏡子，照的從來都是用戶自己。所以不要自上而下揣摩用戶，而要如實、真誠、觀察、滿足用戶，才能真正建立品牌用戶心智，而不是自嗨。

8. 我們必須要警惕，不要為了吸引眼球而做一些奇特的渠道活動，比如頻繁換包裝，做各種怪誕醒目的裝飾，這樣讓品牌無法堅持自己的獨特性資產，反而降低了顧客對品牌的識別度。

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創始人要警惕的5大品牌認知誤區？真正的品牌思維有哪5個維度？

企業當中認知思維混亂所造成的低效率是最致命的，因為它往往非常隱蔽，很多創始人壓根都感覺不到。

所有人在創始人的面前都表現的如同小綿羊一樣，尊重而服從，但腦子里壓根想的是另外一件事兒，骨子里壓根不認可、也不知道

1.企業的核心認知思維是什么？
2.核心經營法則是什么？
3.核心方法論是什么？

因為不認可、也不清楚，導致認知不一致，進而導致組織當中越來越多只是混日子和服從性的平庸團隊，聰明人壓根沒有辦法在這樣的混亂企業當中待下去的。

所以解決認知問題才是最核心的，解決完認知問題才有可能讓大家都尊重底層邏輯，遵守核心的經營法則和核心的方法論，并且還能尊重前人所留下來的一套核心的SOP工作方法體系，但又不會盲從，會不斷的迭代更新、發揮自己的自驅力。

在所有的解決認知沖突，企業內外，上上下下，全員一致，需要貫穿的就是品牌思維。但一定要注意

品牌思維，不是營銷思維
品牌思維，不是搞形象、搞勢能、搞故事
品牌思維，不是搞差異
品牌思維，也并不是高大上，而是非常實操落地的常識規律
品牌思維，并不是只有一把手才有，企業當中上上下下所有人都可以
我們可能永遠沒法成為那么多人的“用戶摯愛品牌”

真正的品牌思維是什么？
1. 是系統性思維。
品牌是一項系統性思維，品牌工作本身就是覆蓋了從用戶洞察、到品牌資產、到產品創新、到營銷滲透、到渠道滲透、到客戶管理等一系列綜合性的系統性大工程。只有從系統性去理解品牌，才能真正在落地工作當中，將品牌思維滲透在每一個核心板塊，最終全員力出一孔、一致對外，給用戶提供價值。

2. 是以用戶價值為核心的思維方式。
品牌的核心本質就是基于用戶心智的結果。做品牌，就是不斷的通過一系列系統性大工程、各個板塊的通力配合，從而在用戶心智當中種下去種子。

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創始人必知的100條品牌、管理資本實戰真相

1. 品牌內部每一個子系列、子品類或小產品，其實就不再需要一個整體的品牌金字塔了，除非你要開始設計一個全新的新品牌。品牌金字塔，只服務于品牌，不服務于系列、或者單個產品。

2. 品牌故事有沒有個體的存在，確實會對真實性有影響，但并不是說必須要有個體的存在。只是有個體存在之后會更加真實，更有感染力，也更加有溫度。可以不是創始人故事，也可以是團隊的故事。如果我們參考過往案例，參考別人做的品牌故事，可能并不一定有特別出色的案例參考，還是建議我們按照專業的方法去重新策劃一個品牌故事。

3. 不僅互聯網行業，所有的行業都要做用戶增長，都要做用戶滲透--這才是用戶運營的核心價值，而非復購、留存等?？傊覀冏鋈魏斡脩暨\營，核心目的還是為了大滲透，通過數據觸達用戶對品牌真正的價值就是大滲透。

4. 理論上跨界是很美好的創新方式，但實戰中很難駕馭，因為很多品類跨界其實是紙上談兵、只是存在于邏輯上的美好創意而已，并不是真正的源自消費者需求的品類跨界。

5. 每一個品牌無論跨越品類還是單品類，在增長本身的底層邏輯上都是一致的大滲透，只是在戰術層面上受限于每個品類的情況不一樣，所以增長的大滲透戰術是不一樣的。

6. 品牌金字塔是每個品牌都不得不做、也必須要做的基本功。它不是適合不適合的問題，是必須梳理的問題。沒有梳理，就會出現各種后續的各種問題，比如想開發什么品類就開發什么品類、各種亂七八糟完全不相關的品類都會放在一個品牌，就會出現盲目混亂的多元化。

7. 用同質化賣點去觸達顧客，再結合基本的大滲透增長法則，只要你觸達更多的顧客（對比你的競爭對手），達到增長的最終目的就OK，倒不必要為了差異化賣點而差異化。

8. 工作需要分階段，不同階段做不同的事情。開始可以先做產品，做拉新，建立品牌獨特性資產。

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品牌復利的4大關鍵問題與4大模型SOP步驟

問題1：關于“做品牌”的5大常見誤區有哪些？
麥青鏈接院長：·做品牌做高逼格的Branding素材內容
·做品牌價值做高逼格的品牌故事
·做品牌做定位
·做品牌請代言人
·做品牌做生意，做品牌就要虧錢

問題2：關于“做品牌”的2大核心工作是什么？
麥青鏈接院長：1.品牌增長，更關注生意增長：
·銷售額、市場份額
·顧客數x客單價x購買頻次
2.品牌建設，更關注品牌心智：
·品牌在顧客心智中的占有率
·品牌在顧客心智中的品牌價值感

品牌增長本質=大滲透，而品牌建設決定了大滲透的效果閾值。沒有大滲透，壓根無法實現品牌增長；沒有品牌建設，無法提升增長轉化、無法持續增長。品牌增長底層規律=大滲透模型；品牌建設底層邏輯=3W1H模型。

問題3：品牌建設系統方法論具體指什么？
麥青鏈接院長：在過去的【HBG系統品牌課】中，其實麥青鏈接院長已經講過很多次，品牌心智的建立并不是通過一次、兩次的Branding活動就能建立起來的，而是要有系統化的品牌建設的邏輯思維。只有清晰的底層邏輯，才能指引我們每一步的“做品牌”行動。

比如，做品牌的邏輯思維當中，有一個比較典型的模型示例——就是麥青鏈接院長在過往系統品牌課當中頻繁講到的品牌建設3W1H模型。做品牌不是做branding執行，而是要有一整套系統化的品牌建設邏輯思維，要回到4大核心問題來系統化梳理我們的品牌工作:
1. 為什么而做？WHY
2. 為誰而做？WHO
3. 做什么？WHAT
4. 以及怎么做？HOW

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創始人身上的6個最獨特的特質是什么？

作為一個純粹的創始人實戰派的研究院，HBG 品牌增長研究院自建立至今已有8年的歷史。在HBG研究院中，匯聚了來自各行各業的品牌創始人，涵蓋了消費品、耐用品、科技、電子、母嬰、大健康、寵物、美妝、食品，跨境、酒店、房地產等領域。這種多樣性帶來了豐富的大數據類型，從中我們發現了許多有趣的共同特質。

今天，我們要探討這些成功的創始人背后的一些獨特特質

忍常人所不能忍

創始人具備一種獨特的特質，這是其他非創業者難以擁有的品質，即忍常人所不能忍。

其實這句話源自于鬼谷子：“忍常人所不能忍，得常人所不能得，成常人所不能成”。司馬遷的經歷就佐證了這一品質的重要作用。在為李陵進行辯護時，他觸怒了漢武帝，最終被處以極刑。面對普通人難以忍受的折磨，司馬遷選擇了忍辱負重，歷經十余年編纂了《史記》，也因此獲得了“究天人之際，通古今之變，成一家之言”的贊譽。

若將《史記》視為一個品牌，司馬遷就是該品牌的創始人?！妒酚洝分阅軌蛄鱾髑Ч?，取得巨大成功，正是因為其創始人司馬遷具備了這種忍耐力。

因此，品牌不僅僅指產品商品，也可以是一種思想，例如《毛澤東選集》；它也可以是一種藝術作品，比如畢加索的畫作；還可能是一種科技產品，或者是個人IP。無論經營哪種類型的品牌，忍耐力都是創始人不可或缺的品質。

成為一名創始人，必須具備寬廣的胸懷和堅韌不拔的毅力。創業之路充滿艱辛與困難，沒有安逸與穩定可言。每天都需要戰戰兢兢地面對挑戰，或是為個人理想，或是為共產主義。無論出于何種目的，創業之路都確實充滿了艱辛。特別是經歷了過去幾年間的變革以及今年的經濟形勢的考驗之后，相信各位創始人都有所體會。

正如小說《遙遠的救世主》中，男主丁元英分析的那樣，“生存法則就是忍人所不忍，能人所不能。忍是一條線，能是一條線，兩者之間就是生存空間?！蔽ㄓ腥坛Ｈ怂荒苋蹋拍茏罱K生存下去

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小心，大單品不是靠營銷渠道砸出來的，要始于用戶洞察

為什么產品創新成功率低？爆不起來？而且做不出來大單品？僅靠營銷渠道堆錢堆資源，也做不起來。底層原因還是因為一開始就錯了，一開始不做用戶洞察，后面再怎么努力都是無效功。

唯有用戶洞察，才能真正找到產品競爭機會。大單品不是拼概率的，而是基于深度用戶洞察的。

產品失敗，5大底層原因

很多企業都很重視產品創新，但往往又不重視用戶洞察，導致產品創新很容易踩坑，比如盲目追求差異化、為了創新而創新等，這些誤區背后都有一些通用的原因：

1.不了解品牌的底層邏輯。
2.不知道產品創新的出發點應該是用戶而非競爭對手。
3.容易被外部咨詢公司所誤導。
4.容易被外部的各種聲音所影響。
5.被內行人的觀點所左右，認為沒有差異化。

產品誤區：3大對策

如上這些原因，都會導致企業從創始人到團隊成員陷入盲目追求差異化的過程。而破解這些問題的關鍵，是回歸到品牌基礎：

1.深入理解品牌的底層邏輯。
2.明確產品創新的起點應該是用戶洞察，而非差異化
3.進行真正的用戶洞察，挖掘“真需求”、給到“真答案”給用戶。

警惕踩坑：偽需求、偽答案

用戶洞察最怕的是——好像洞察了，但實際上洞察結論是偽需求、偽答案。尤其是產品創新當中的用戶洞察要特別小心偽需求和偽答案。

第一種，為了創新而創新，創造出偽需求的解決方案。

例如，用戶明明不需要一個可以砸核桃的手機，卻偏偏制造出這樣一個手機。用戶不需要一個蓋方便面的kindle，卻做了一個。用戶并不需要一個更薄的電視，卻去制造了更薄的電視。用戶并不需要一個可以護膚的防曬，偏偏制造了一個帶有護膚成分但實際上無法防曬的產品。這類偽需求實際上很常見。

第二種，是有真需求，但是創造出“偽答案”。

除了偽需求之外，企業也常犯另一個誤區，即雖然挖掘到了用戶的真需求，卻提供了一個偽答案。

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產品難爆、大單品難產：源于用戶洞察不到位？

很多企業想開發大單品，可是不知道該怎么篩選？怎么開發？策劃又怎么落地？僅靠營銷渠道堆錢堆資源，也做不起來。底層原因還是因為一開始就錯了，一開始不做用戶洞察，后面再怎么努力都是無效功。唯有用戶洞察，才能真正找到產品競爭機會。

用戶洞察6大用途價值，不止于大單品

用戶洞察并不是只服務于產品創新的，用戶洞察至少有六大用途，包括

品牌資產
產品創新
老品升級
營銷渠道GTM效率提升
品牌戰略
組織管理

所以為什么說做好用戶洞察才是真正經營品牌和經營企業的前提條件，是因為缺乏用戶洞察，一切后面的動作，都沒有意義。缺乏前面的1，后面的0再多，都沒有用。

產品創新2大踩坑：偽需求、偽答案

用戶洞察最怕的是——好像洞察了，但實際上洞察結論是偽需求、偽答案。尤其是產品創新當中的用戶洞察要特別小心偽需求和偽答案。

第一種，為了創新而創新，創造出偽需求的解決方案。

例如，用戶明明不需要一個可以砸核桃的手機，卻偏偏制造出這樣一個手機。用戶不需要一個蓋方便面的kindle，卻做了一個。用戶并不需要一個更薄的電視，卻去制造了更薄的電視。用戶并不需要一個可以護膚的防曬，偏偏制造了一個帶有護膚成分但實際上無法防曬的產品。這類偽需求實際上很常見。

第二種，是有真需求，但是創造出“偽答案”。

除了偽需求之外，企業也常犯另一個誤區，即雖然挖掘到了用戶的真需求，卻提供了一個偽答案。例如，某電商平臺曾勸說某大型集團創造一個香氛馬桶，因為大數據顯示用戶購買馬桶的同時購買香氛的比例更高。但實際上，這并不意味著用戶需要一個二合一的香氛馬桶。用戶只需要一個馬桶，如果有香氛需求，他們會單獨購買香氛產品。這種誤區通常出現在我們發現用戶有兩個不同需求時，試圖在同一個產品中滿足這兩個需求，但用戶實際上不需要一個多合一的解決方案。

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不要迷信碎片化案例，而要關注品牌增長與組織驅動的雙重底層邏輯

很多行內年輕小朋友都特別喜歡看案例，常常會迷戀于某個局部案例當中的某個局部細節。但創始人卻并不一定對案例感興趣，因為都深諳案例，只是某個局部表現出來的表象而已，并不能反映品牌與組織背后的底層邏輯。

比如許多自媒體寫案例，更多目的是在于傳播，而非反映底層邏輯，往往案例也無法拆解出來其中系統性邏輯。

但為什么依然還是有許多人喜歡看案例？這是因為故事性更容易被人類大腦所接受，人們寧愿去接受一些碎片化的故事讓本就已經十分發散的記憶線索變得越來越發散，而不愿意去讓頭腦當中的記憶線索產生邏輯縝密的關聯。

如果今天大家只是為了娛樂，看案例沒有問題，但如果是為了真正指引我們內部品牌如何實戰落地，如何梳理內部決策的體系化思維，就必須要超越案例，而要總結底層的系統邏輯。

往往一個成功案例背后，都不是局部性的業務驅動的，而要靠組織與業務的雙輪驅動，但這兩者之間的關系又難以在短短萬字以內闡釋清晰，尤其是關于企業內部不為人知的組織問題和業務困難，是很難為外人所知道的。所以外部的案例分析，壓根不足以窺見內部半分奧秘。

品牌從0到1增長階段，往往是業務驅動為主，伴隨著業務的增長，才開始慢慢匹配組織。往往都是根據業務本身的底層邏輯，以及業務操盤手的個人屬性來去定制化匹配組織，并沒有標準答案。所以在這個時間階段當中，如果茫茫然去學習其他品牌的案例，照抄回來自己的組織架構，可能不利于自己企業的實際情況。

品牌從1到10增長階段，往往組織就會發揮作用，伴隨著組織的作用越來越大，品牌才能真正的爬坡，到更高的維度，假如組織在這個階段不發揮前驅性作用，還是只聚焦于業務增長，很容易就會遇到天花板，從0~1的團隊成員可能并不一定適合從1~10，但如何調整從0~1的團隊成員是需要專業的組織能力驅動。

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如何培養內部團隊能力體系，而不要只依賴外部？

人才不夠，是制約所有品牌下一步增長的關鍵要素。因為HBG研究院當中的企業類型眾多，橫向看太多企業，就會很明顯的感覺到這一點。創始人的聰明程度和使命初心都很好，水平層次都差不多，但團隊能力不行，就很明顯會影響到品牌的執行——很多國貨品牌其實花的錢更多，但品牌落地工作就是效果差。

如何才能培養內部團隊能力？是靠招聘厲害的高管嗎？靠老板自己親自培養嗎？還是靠人才自己自我驅動？好像都不行。因為這些都是表象的解決方案，而每一個解決方案，也都相應會帶來更大的成本代價，得不償失。

當我們復盤全球經典品牌的企業運營方式，尤其是那些穿越過周期的企業案例，就會發現，團隊內部能力體系是他們制勝的關鍵要素。雖然也經歷各種風險周期，雖然也面臨人才跳槽等問題，但整體團隊能力體系依然是穩定的，才能讓企業不依賴個體，而獲得更穩定、更持久的發展驅動力。

品牌與品牌之間，競爭到最后，從外在的業務結果層面來看，是品牌增長與品牌心智，但從內在支撐要素來看，是團隊內部能力體系足夠優秀才能支撐企業往前。

很多人都會對團隊內部能力的問題有一些誤解，比如：以為問題在于人不行，所以就會頻繁招聘外部牛人；以為是績效考核跟不上，所以頻繁搞績效管理；或者以為是團隊沒有主動性，所以頻繁打雞血；還有的會以為是團隊文化不行，所以頻繁做團建搞文化。

正是因為看不清問題的本質，導致處理問題是靠簡單的“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，治標不治本。既浪費大筆錢，更浪費時間，最浪費的是老板個人精神。

我們作為創始人，要有一套系統思維，去拆解清晰團隊能力問題的本質。比如，可以圍繞HBG團隊能力復盤模型的4大維度：

1. 目標策略
做事情的目標是否清晰？
團隊是否充分理解目標、還是一知半解？
團隊是否萬眾一心，朝著同一個方向努力？
團隊是否清晰達成目標的策略方法有哪些？
團隊是否常常從終極目標反思

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很多創始人不知道：做品牌本質上也是在跑模型

我們常常都說生意是有模式可循的，運營是有模式可循的。但其實做品牌也是有模式可循的。而模式可循的意思不是讓大家去學所謂的只是簡單的或者粗淺的一些品牌標語、品牌講故事、品牌Branding做Campaign素材，不是這些碎片化的東西，而是要理解品牌的底層邏輯。

品牌也是需要去跑模式的，跟我們做運營是一樣的。只是區別在于品牌的模式高于運營的模式，品牌的模式又是運營模式的一個底層邏輯。

品牌的模式是什么？

品牌的模式就是在跑用戶模式，就真真正正的通過我們日復一日的以戰養戰。第一線的炮火，真正跑出來適合我們品牌的用戶，或者說驗證了我們曾經期待的一個目標用戶的模型。所以希望大家在做生意的時候，不要只是到處塞量。

當然如果迫于生存壓力，我們可以去適當做一些這樣的工作，但不要讓它成為我們的主流，還是要把精力放在如何去跑通品牌模式這件事情上，如何找到適合我們的目標用戶，如何能讓人貨場匹配起來，如何能打造出來一個真真正正在用戶心智當中建立一定地位的、一定用戶心智的一個品牌，才是做品牌最核心的目標，心智永遠都是最重要的。

為什么品牌心智很重要？

這是源于品牌的終極界定，也就是用戶心智。我們做品牌不是為了完成自己作為創始人的情感表達，不是自己欲望的外在表達而已，終極結果還是要回歸到用戶身上去，建立在用戶群體當中的足夠大的一個生意的滲透率以及心智的滲透率。

品牌心智對于每一個品牌而言都是終極結果，也是我們所有的營銷大滲透和渠道大滲透最終要達成的目標。無論是從 0 到 1 階段品牌起盤，還是從 1 到10我們跨越過這個初級階段之后，開始邁向一個更高的銷售目標，還是我們從 10 到100的穩定快速增長甚至大爆發的階段，都是需要相當重視品牌心智的沉淀，這里面其實包含了幾層維度。

品牌心智的維度有哪些？

品牌心智有兩個基本維度：滲透率、價值感。

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品牌專業派競爭3.0時代，競爭的再也不是碎片化局部能力，而是品牌體系化效率！

品牌專業派競爭3.0時代，品牌之間競爭的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌體系化效率。誰能夠建構品牌體系化壁壘，誰才能增長健康而穩定，才能真正做出高價值的品牌。

當下時代專業派的創始人越來越多，每個創始人在局部效率上都已經有自己的擅長之處，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅長之處——僅僅是拼某個局部效率，已經不夠了。專業派創始人與創始人之間，真正能拉開差距的，就在品牌體系化效率的水平不同。

碎片化局部能力競爭的時代過去了

在過去的種草時代，尤其是2015年到2020年之間，企業還是可以利用一些單點突破的能力比如種草能力、直播能力、運營能力等，來快速增長。尤其過去時代當中，用戶心智對于內容的需求是嗷嗷待哺的，然而能夠產出內容的品牌是少的。所以只要有品牌能夠做一些內容，哪怕是碎片化的種草內容，也是可以獲取獲取用戶心智的。

然而伴隨著競爭越來越激烈，做內容的人越來越多了，品牌越來越多了，掌握種草內容能力的品牌越來越多了。傳統型品牌、新銳品牌，大家都是各有各的本事，都開始在日常的種草、營銷、流量、渠道上面卷起來了。

品牌之間的種草/營銷/直播的單點突破能力越來越平均，成本越來越高，導致任何一個品牌想要僅僅靠碎片化局部能力獲得生意大爆發增長的機會，是不太可能了。

而且，越是碎片化，越是效率低下。

表面看起來好像一個一個的內容在爆，實際上湊在一起的體系化效率非常低。因為同一個用戶在不同的觸點，被滲透的信息不一樣，對品牌印象不一樣，就會導致只賣貨、而不會沉淀品牌心智的困局。

越是碎片化的投入，越需要每一個點上都要布局人力、布局預算，加總起來的總成本越大，效率也越低。

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