原標題：中國三大家電巨頭品牌戰(zhàn)略成敗分析（16000字）| 品牌就是打比方19

一、海爾

讓我們先從“海爾”說起。

時至今日，盡管海爾已經成為全球影響力最大的中國家電巨頭，但純粹從品牌戰(zhàn)略視角來看，突飛猛進三十余年的海爾，是一個將品牌由實做虛，乃至逐步走向空心化的可惜案例。

1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠，由當時擔任青島市家電公司副經理的張瑞敏出任廠長，這就是廣為人知的海爾涅槃重生故事的起點。

在那個中國家電行業(yè)剛剛起步，還處在學習消化國外轉移技術的年代，國內家電企業(yè)在產品能力上還乏善可陳，遠遠沒有今天稱霸天下的底氣。在這個總體的時代產業(yè)背景之下，張瑞敏以某種驚人的差異化競爭思維，為海爾品牌夯實了兩大重要的戰(zhàn)略支柱：質量與服務。

并以此開啟了或許是國內最早的“故事營銷”打法，堪稱家電界的品牌故事大王。

第一個故事，是1985年張瑞敏接到一封用戶投訴信，說冰箱有質量缺陷。他掄起錘子就砸毀了76臺有缺陷的冰箱。砸冰箱直接的成果，就是在1988年海爾電冰箱摘取了中國電冰箱歷史上第一枚金牌。間接成果或許就是后來羅永浩砸西門子冰箱與成立錘子科技的后話。

第二個故事，是張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾洗衣機洗地瓜導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。海爾因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機，并提出“以用戶需求為中心”的古早互聯網精神。

第三個故事，是1995年3月，青島王老太太買海爾空調后，被黑心出租車司機拉跑了。張瑞敏看到這則消息后，馬上讓空調事業(yè)部負責人免費贈送給王老太一臺空調，并上門安裝。為此，海爾推出“24小時零距離”、“無搬動”的“海爾星級服務”，使海爾在用戶心中的美譽更高。

第四個故事，也是在1995年。海爾廣州工貿公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機。路上車出了問題，烈日下海爾送貨員大汗淋漓走了兩個多小時，硬生生如約將洗衣機背到了用戶家里。（部分資料節(jié)選自文章《海爾品牌文化的塑造與提升》，作者王安喜，略有增刪。）

可以說，海爾早年間非常清晰的認識到，作為白電（空調、冰箱、洗衣機三大白色家電統稱）產品核心的壓縮機與電機技術都掌握在外資家電巨頭手里，80年代剛起步的國產家電品牌是不可能在短期內實現突破的。而后來格力打通產業(yè)鏈上游，完全掌握空調最為核心的壓縮機生產技術，讓成龍大哥自信的喊出“掌握核心技術”著名口號，則是2010年之后的事情了。

主路不通，拐上輔路。

一方面，海爾決定從更容易改善，消費者也更容易感知的產品質量入手。產品核心技術是科技問題容易被卡脖子，那么產品質量則是工程問題，只要吃苦耐勞肯想肯干就容易大力出奇跡，這才有了海爾大錘砸冰箱，刻苦提升工藝標準，持續(xù)改善，短短幾年就獲得質量金牌的故事與成績。

海爾改善產品質量，不僅塑造了差異化優(yōu)勢的品牌認知，也在市場上起到了示范帶頭作用。比如后來新飛冰箱同樣喊出了一句著名口號“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，意指新飛冰箱的產品質量靠譜。那個年代還流行類似“金獎銀獎不如老百姓的夸獎”之類的廣告語，都是圍繞質量口碑訴求品牌價值。

直到現在，父母輩還常常感嘆他們在80、90年代買的電器似乎都非常耐用，不容易壞。比如大多數人家里都還有一臺老舊發(fā)黃，擰動開關之后伴隨著歲月嗡嗡聲慢慢加速轉動的電扇，十幾二十年過去了也還能用，風力如常。這可能也是由海爾掀起的產品質量戰(zhàn)略，在一代人心中留下的印記。

另一方面，海爾在品牌塑造上，還走了一條極具中國特色的道路，那便是“服務”。通過提升服務贏得消費者好感，用一句大白話說就是“伸手不打笑臉人”。這種策略非常適合產品核心不盡如人意的時候建立品牌美譽度，乃至成為品牌核心競爭力。

海爾是這樣做的，其實后來餐飲現象級品牌“海底撈”在創(chuàng)業(yè)初期也是這樣做的，甚至更為極致，直到后來成為強勢品牌資產。

讓我們簡短回顧下海底撈創(chuàng)始人張勇的自述，理解“服務戰(zhàn)略”的威力：

我18歲進廠，在拖拉機廠當電焊工。工作幾年，覺得無聊，在街上擺了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年。1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，我老婆，我同學，都是海底撈的創(chuàng)業(yè)團隊，當時連炒材料都不會，只好買了本書，左手拿著書，右手炒材料，一邊炒一邊學。可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，我要想活下去只能有個好態(tài)度，客人不滿意就趕緊陪笑臉。因為我們上菜速度快，并且服務態(tài)度好，所以客人愿意來吃，做的不好就教我怎么做。我發(fā)現優(yōu)質的服務可以彌補品味的不足，從此我更加努力的幫客人帶孩子、拎包、擦鞋，不管客人需要什么，我什么都不說，一個一個的迎接。海底撈這樣做了幾年，在簡陽已經家喻戶曉。

一言以蔽之，技術不夠，服務來湊。

但這并非貶義，反而是一種值得稱贊的擺脫困境的智慧。哪怕是今日科技實力話事佬的華為，在90年代產品不夠硬核的時候，也是強調拼命三郎的服務精神——華為工程師上刀山下火海為客戶服務的故事江湖人盡皆知。當海底撈從幫客人帶孩子、拎包、擦鞋開始，到后來幫客人美甲、過生日、送祝福，讓全中國人都知道了“撈派”服務。海爾則是從幫青島王老太送空調、幫潮州陳先生送洗衣機，到后來退出“無搬動服務”，提出“五星級服務”標準，并最終化為一句老少皆知的品牌口號“真誠到永遠”。那個時候海爾品牌的戰(zhàn)略方向、核心價值、差異化優(yōu)勢、消費者的美譽度、忠誠度等等，都在這句話里了。

如果用榮格十二人格原型來解釋，早期海爾與現在海底撈所塑造的形象，都非常符合典型的“照顧者”品牌原型。

如果用“創(chuàng)意就是打比方”來解釋，就是將白色家電產品比方為“照顧者”。這其實非常符合白電產品的價值邏輯，因為白電就像是我們生活中非常依賴的媽媽、奶奶、外婆，幫我們洗衣服、隨時可以拿出好吃的（冰箱），對我們噓寒問暖（空調），TA們是照顧者，我們是被照顧者。

前情提要：什么是“創(chuàng)意就是打比方”？參見專欄文章：《創(chuàng)意到底從何而來？終于有了全新的答案：創(chuàng)意就是打比方》。

如果用“品牌就是打比方”來解釋，就是將“白電”比方為一種“歸屬感”。消費者借助白電解決生活中的各種麻煩，借助他者的力量象征性的平衡內心的死亡焦慮。

前情提要：什么是“品牌就是打比方”？參見專欄文章：《品牌就是打比方 | 基于“人性本質”的品牌戰(zhàn)略與創(chuàng)意方法論》。

海爾將自身比方為滿足消費者“歸屬”人性需求的“照顧者”形象之后，小天鵝洗衣機提出的“全心全意小天鵝”也是與之類似的方向。

為什么說訴求“服務”，將白色家電品牌比方為“照顧者”，是非常有中國特色的道路？因為這個中國文化傳統有關，在我們的集體文化里，人和人之間的關系常常就是照顧與被照顧的關系。所謂在家靠父母，出門靠朋友，都是想要得到一份照顧。而與人初相識，一句習慣性“多多關照”也反映出我們內心深處渴望被照顧的集體潛意識。

順著這個方向，在幾乎所有偏服務體驗的行業(yè)或者品類之中，我們都能清晰的發(fā)現定位“照顧者”的品牌戰(zhàn)略。比如外賣行業(yè)，美團定位“美好生活小幫手”、“以一座城幫我照顧一個人”；餓了么“餓了別叫媽，叫餓了么”，無一例外都是“照顧者”形象路線。

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相比之下，國外并沒有中國濃重的集體文化，也不像中國人那樣注重相互照顧的關系，所以盡管白色家電非常符合榮格提出的“照顧者”人格原型，但我們在國際家電品牌中幾乎看不到“照顧者”形象，而是另外的品牌戰(zhàn)略路線。

以西門子和博世家電為例。

同樣讓我們先快速回顧下這兩大國際家電巨頭的發(fā)展簡史：

西門子家電：?1920年第一家電力廚房；1926年第一個“烤管”；1928年渦輪洗衣機；1930年吸收式冰箱；1935年普洛托斯烤爐；1973年自清潔烤箱；1984年“說話的”Siwamat全自動洗衣機；1986年一體化廚房；2008年Zeolith*晶蕾烘干技術；2014年西門子家電家居互聯……

博世家電：?1933年第一臺帶壓縮機的冰箱；1949年推出一款直立式冰箱；1960年第一臺全自動滾筒洗衣機問世；1970年推出了自動除霜的冰箱；1980年推出了第一臺零度保鮮冰箱；1990年第一臺半量負荷全自動洗碗機問世；2007年升級零度保鮮技術；2010年研制洗衣機自動投放功能……

并不需要太深入的了解，哪怕只是飛快瀏覽完西門子、博世家電的百年發(fā)展歷程，我們就很容易對這兩家來自德國的家電品牌產生這樣的印象——他們像是家電界的“學霸”，這也很符合德國制造給人的感覺。

所以，西門子家電在中國的品牌定位是：展現未來。博世家電則是：科技成就生活之美。

看得出來，博世西門子在品牌層面都是訴求“科技”。放在“人性本質坐標系”里分析，他們都可以歸為滿足消費者“掌控”需求，博世以科技掌控生活，實現美好生活體驗，西門子則更霸氣的以科技掌控未來。

這個畫面很像一個班級里的感覺。作為歷史成績“優(yōu)等生”的西門子、博世，就是以“掌控者”自居，“底子差”的海爾則懂得在“歸屬感”里尋求支持與資源，和同學搞好關系，勤快的幫老師擦黑板搞衛(wèi)生。

2018年，時任博西家用電器(中國)有限公司高級副總裁兼首席銷售官王偉慶接受采訪時就表示：“服務和營銷當然很重要，但歸根結底是產品，產品一定要讓消費者用起來舒服，解決他的問題……不要讓服務變成彌補產品不足的一種手段。”

瞧瞧，這話是說給誰聽的。但事實也并非完全如此。

2015年之后的一段時間，博世家電一度在國內市場開始塑造“照顧者”形象。盡管這個時候的海爾早就拋棄了當年收獲良好口碑的“照顧者”形象，而是推行了幾年并不成功的“綠色設計、綠色制造、綠色回收和綠色經營”的綠色戰(zhàn)略。

2015年，博世推出的年度品牌大片《忘了我》中，以優(yōu)秀的擬人化手法，將博世系列產品比方為一個不必讓人銘記，又無處不在的默默的照顧者形象。盡管依然保持了科技學霸的氣質，但那種細膩入微的心思，非常有中國文化的味道了。

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2016年，博世再度推出年度品牌大片《偷個懶》，核心概念是“生活真好，懶點也好”。片中是一家人得益于博世系列家電產品，幸福而慵懶的美好生活。為什么說這也是典型的“照顧者”形象？因為“生活真好，懶點也好”所塑造的那種感覺，完全就是回到家里，媽媽或者奶奶或者外婆圍著你轉的那種感覺，你完全可以說有老媽在家真好，那我懶點也挺好。

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總的來，從80年代開始海爾訴求“真誠到永遠”，開創(chuàng)“五星級服務”，到2015年前后博世家電訴求的“忘了我”、“生活真好、懶點也好”，在長遠的時間跨度里，在翻天覆地的行業(yè)演變中，“歸屬感（照顧者）”的品牌戰(zhàn)略路線對家電行業(yè)來說，是持續(xù)有效的。可以視為這個行業(yè)品牌戰(zhàn)略的經典路線和不變的底層共性規(guī)律，因為其深刻的滿足了人性，特別是中國人的本質需求。未來，我們肯定還能看到某個家電品牌再次以“歸屬感（照顧者）”形象出現在消費者面前。

之所以如此感慨，是因為如我開篇所說，海爾最初從質量與服務入手，夯實品牌基礎，樹立“真誠到永遠”的“歸屬感（照顧者）”品牌戰(zhàn)略之后，并未真正堅持這一路線，而是隨著時間的推移，海爾品牌及其背后整個企業(yè)逐步走向空心化。

海爾空心化的表現，一方面是持續(xù)的外延式擴張——產品多元化，并購規(guī)模化、經營國際化。另一方面是更關注“人單合一”的企業(yè)上層管理變革，與之對應的則是在品牌賴以生存的產品研發(fā)上投入不足，這相當于發(fā)動機失速。

從2018年到2021年，海爾智家的研發(fā)投入分別為53.98億元、67.11億元、72.20億元和89.67億元。格力電器的研發(fā)投入分別為72.68億元、60.11億元、62.14億元、65.29億元。美的研發(fā)投入分別為83.77億元、96.38億元、101.2億元、120.1億元。論整體研發(fā)投入，海爾遠落后于美的，與格力旗鼓相當。但考慮到格力基本聚焦空調單品類，海爾在品類平均營收及研發(fā)投入上，又是遠低于格力的。

業(yè)界評論也清晰的指出：“從上世紀八九十年代成為一個弄潮兒、領先者，到新世紀以來漸漸淪為一個尋常人、平庸者。到現在為止，海爾沒有擺脫這種底色……近20年來，張瑞敏為海爾確實殫精竭慮，努力推動海爾變革，但這些變革大都停留在形而上的上層建筑范疇，停留在組織上、流程上、機制上的變化，而沒有將注意力放在產品創(chuàng)新、技術追蹤及戰(zhàn)略愿景上。變革會給企業(yè)帶來無盡的折騰。它或者在經營思想上有重大意義的，但如果沒有業(yè)績和科技硬核支撐，所謂的意義也會流于表面、陷入空泛。”（部分資料節(jié)選自文章《“管理大師”張瑞敏退休，他身后的海爾正變得平庸》，作者段傳敏）

時至今日，當我們提起“海爾”還能想起什么呢？一個是在記憶里發(fā)黃的“真誠到永遠”概念，另一個就是童年時代的“海爾兄弟”動畫片。品牌就像一個人一樣，只能回憶過去的時候，就真的老了。

且為之傷感。

過去20年，中國家電行業(yè)的發(fā)展就三大主題：全球化、智能化、高端化。

“智能化”是今天每個家電企業(yè)都恨不得寫滿全身的口號，但離真正的實現還有多遠，從常常消費者對智能電器發(fā)出的智障抱怨就知道革命尚未成功。

在全球化、高端化兩個維度上，海爾倒是沒有空心化，妥妥的走在了行業(yè)前列。全球化不必說，海爾是最早出發(fā)收獲最大的。高端化上，就是推出了迄今為止國內最成功的高端家電品牌——Casarte卡薩帝。

Casarte卡薩帝的名字的靈感源于意大利語，“La casa”意為“家”，“arte”意為“藝術”，兩者合二為一就是Casarte，意為“家的藝術”。

這個品牌名解釋起來還挺文藝，實際上字如其人，卡薩帝的品牌就是奔著“帝王”形象去的，和藝術實在關系不大。

2000年之中國經濟騰飛，山寨土豪暴發(fā)戶心態(tài)不可避免影響著主流文化取向，類似“帝王”的概念與形象一度成為以高端汽車與地產為代表的高端品牌氣質畫像。過去美的旗下高端品牌“凡帝羅”，小天鵝高端品牌“比佛利”，與海爾“卡薩帝”，從命名來看，難道不是“相親相愛的一家人”？

2006年，中國推出家電下鄉(xiāng)政策。在整個行業(yè)都發(fā)力中低端產品攫取下鄉(xiāng)補貼之際，海爾獨具慧眼，成立子品牌卡薩帝，定位國際高端家電品牌，并在 2007 年開始陸續(xù)推出推出旗下的冰箱、洗衣機等產品。經歷了十余年的發(fā)展，卡薩帝已經成為國內高端家電市場的領軍者。2017年起隨著我國恩格爾系數首次降至 30%以下，高端品牌的市場份額增長陡然提速，卡薩帝厚積薄發(fā)，開始進入收獲期。

2021年，卡薩帝實現營收129億元，同比增長超40%，連續(xù)5年復合增長率達36%。盡管只占海爾整體5.7%，尚不足以成為改變家電行業(yè)格局的力量。但在整個行業(yè)中端以下競爭接近大結局的情況下，高端市場競爭的緊迫性就上來了。過去美的凡帝羅、小天鵝比佛利的高端化嘗試均不算成功，因此過百億的卡薩帝，作為唯一站穩(wěn)腳跟的國產高端家電品牌，還是引來不少羨慕的口水。

2017年，美的集團一位事業(yè)部負責人甚至把美的品牌比喻成“巨嬰”，雖然企業(yè)體量很大，但是品牌對市場的拉動力較弱。他自問，“海爾有卡薩帝，美的有什么？”

有問題，就會有答案。

2018年，美的成立定位高端的“AI科技家電品牌”COLMO，旗下涵蓋了空調、洗衣機、冰箱、洗碗機、凈水器等全屋家電品類。

官方解釋說，COLMO，誕生于歐洲之巔勃朗峰，寓意"攀登"，在意大利語中COLMO也有"攀登"之意。（巧了，Casarte卡薩帝也是源自意大利語）COLMO的使命正是為追求精致、品質、藝術化生活的1%精英人群而來。

如果僅從字面來看，將卡薩帝品牌形象理解為“愛家的藝術家”，將COLMO品牌形象理解為“愛登山的科技精英”，恐怕就霧里看花了。

之所以將卡薩帝與COLMO放在一起聊，除了因為他們是你追我趕的競爭對手，更重要的兩者體現了非常經典的“二元對立”品牌戰(zhàn)略。

開門見山的說，卡薩帝代表的用戶群體，就是中國先富起來的Old Money，COLMO代表的就是中國后福起來的New Money。

卡薩帝代表的是上一輩土豪貴族，COLMO代表的則是下一代科技新貴。卡薩帝代表的是經典品位，COLMO代表的則是后現代格調。卡薩帝代表的是過去的成功，COLMO代表的則是未來的可能……所謂“二元對立”，即是此意。

一方面這體現了中國改革開放四十余年來形成的社會財富階層分化。先富起來的一批人集中在地產、能源、貿易、生產加工等實體行業(yè)，后富起來的一批人集中在互聯網+行業(yè)，年輕有為的科技新貴。人群特征與需求的分化，自然折射到品牌定位的分化，這是卡薩帝與COLMO二元對立的現實基礎。

另一方面這也體現在行業(yè)寡頭競爭中常常出現的二元對立現象。比如可口可樂代表的是正宗經典可樂，百事可樂代表則是年輕一代的可樂。比如IBM代表的是統治全球個人計算機市場的老大哥，蘋果代表的則是不服老大哥的科技創(chuàng)新者……

理解了這一層，就能理解卡薩帝與COLMO在塑造品牌形象上運用不同詞語、概念進行產品命名、品牌定調，消費者形象描摹上的邏輯依據和發(fā)力方向。

打開卡薩帝官網，你能看到的“概念”是指揮家、鑒賞家、私享藝境、品鑒不凡、優(yōu)雅、銀河套系、天人合一……在COLMO官網，你能看到的“概念”是AI科技、進化論、理性美學、極簡、人性化交互、深度學習、菁英生活……

放在“人性本質坐標系”里分析，用我自己的話來說，卡薩帝和COLMO都屬于象征性滿足人性“掌控”需求維度。只是進一步放大分辨率之后有所不同的是，卡薩帝象征著既得利益階層對當前優(yōu)渥現實生活的掌控，COLMO象征著新晉財富階層對未來趨勢的掌控。正是確定了品牌基于人性本質需求的終極目的，卡薩帝以歐洲貴族、帝王形象、指揮家風范、鑒賞家格調等指向Old Money的概念，COLMO以AI科技、未來生活、科技精英等指向New Money的概念，借助比方、隱喻、類比的形式最終塑造品牌形象，使品牌戰(zhàn)略落地。

如果我們進一步放大分辨率，繼續(xù)在“人性本質坐標系”里分析，還能發(fā)現這兩個對立品牌更多有意思的不同。

卡薩帝的“掌控感（老派貴族）”品牌戰(zhàn)略中其中也還包含了“歸屬感（管家服務）”的支線敘事。這可能也是傳承海爾經典的“歸屬感（照顧者）”品牌基因。過去，海爾提出過“五星級服務”概念，卡薩帝則提出了“七星級服務”概念。

所以在卡薩帝的品牌傳播中，我們既能看到“卡薩帝人生”這樣的樹立高端人士常用的慣常概念（早些年華為以Mate7機型確立高端商務手機定位的時候，就用了“爵士人生”的概念），也有“皇家管家”的概念。

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稍微岔開一下。

其實沿著卡薩帝的“掌控感（老派貴族）”的品牌戰(zhàn)略路線，小天鵝旗下高端品牌比佛利也是相似的方向，只是去掉了名字里自帶的歐美高端定位形象，反而是深挖中國文化的根基，立足“名門望族”形象開創(chuàng)了真正的本土高端品牌該有的氣質內涵。從比佛利高端“大器”復式洗衣機延伸出來的“大家風范”概念，從G20高端凈飲機延伸出來的“當代待客藝術”是其代表作。

繼續(xù)卡薩帝與COLMO“二元對立”的話題。

COLMO的“掌控感（科技新貴）”品牌戰(zhàn)略中其中也隱隱包含了“冒險感（未來進化）”的支線敘事。往大了說這是傳承美的一貫的年輕化基因，更主要的還是科技創(chuàng)新基因中天然自帶的冒險元素。因此在COLMO的品牌傳播中，我們也既能看到“成就人生新氣候”、“空氣的未來，COLMO就是答案”這樣的概念，也能看到“奇幻達爾文”這樣的奇幻冒險表達。

根據美的集團公布2021年報， COLMO實現40億元營收，同比增長了300%。

二、美的

聊完海爾、海爾旗下的卡薩帝及其競爭追隨者COLMO，順利成章的聊聊美的。

如果說在品牌層面，海爾有“空心化”的問題，那美的大致也存在這個問題。只是雙方在導致這一問題的原因有所不同。

品牌力不足，美的領導層感觸最深。在2017年12月份接受機構調研時，美的集團董事長方洪波說，“品牌問題是我們面臨的非常嚴重的問題，品牌老化現象很嚴重”，他甚至夸張地說：美的品牌價值“甚至連海爾品牌的1/10都沒有”，以空調為例，他說，美的和格力的差距主要體現在口碑上。

美的前身是何享健先生于1968年帶領23人集資5000元在順德北滘創(chuàng)立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。之后陸續(xù)生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產品。1980年生產電風扇，正式進入家電行業(yè)。

1981年3月，這家鄉(xiāng)辦工廠通過招標方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪蓮”等幾個預選商標進行選擇，最終決定采用“美的”商標，同年8月，“美的”商標正式注冊。

MAY DICK，誰來翻譯一下？美的往事不堪回首月明中。

1994年，可能是終于意識到了這個看上去洋氣的英文名多少有點問題，美的決定將中文字“美的”導入商標，并率先采用名人代言的品牌策略——聘請著名演員鞏俐代言，啟用“原來生活可以更美的”品牌口號。

2000年以后，美的也開啟了國際化進程。中文上繼續(xù)沿用“原來生活可以更美的”概念，英文上則確定了“My Idea”概念，并以此重新設計了識別度很高的LOGO。

“原來生活可以更美的”+“My Idea”概念的確讓美的品牌洋溢著國際化氣質，因為類似生活（Living）與靈感（Idea）是國外家電品牌最喜歡用的概念，他們認為家電無非就是給生活帶來美好體驗，創(chuàng)新的體驗，創(chuàng)意的靈感等等。比如松下 Ideas for life、伊萊克斯Shape living for the Better、惠而浦 Every Day, Care、飛利浦 innovation and you、西門子 Ingenuity for life、東芝 Leading Innovation、三星 Do what you can't……

既然美的品牌在戰(zhàn)略層面有清晰的定位，精彩的形象與概念表達，為什么我依然說美的與海爾都存在品牌空心化問題呢？

打個比方說吧，這就好比海爾和美的都建好了基礎牢靠的房子（品牌屋），做了漂亮的裝修設計，但實際上都沒有入住，所以才有空房子空心化的問題。

海爾裝修完房子，忙著全球化擴張、多元化經營、人單合一管理制度變革……美的裝修完房子，也忙著多元化經營、企業(yè)改制、生產模式變革等等。

雖然我作為“品牌屋”建筑農民工，看到城里裝修好的房子沒人住變成閑置房而感到可惜，但作為房主企業(yè)家來說，企業(yè)成功是產品研發(fā)、生產、渠道、組織管理、人力資源、財務制度等等一連串的事，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，也有不同的經營重心，品牌只是其中一個要素而已，并非永遠處在最重要的位置。

海爾智家2021年實現營收2275.6億元，凈利潤130.7億元；格力2021年營業(yè)收入1878.69億元，凈利潤230.64億元；2021年美的集團實現營業(yè)收入3434億元，凈利潤290億元。

從追趕者成為領導者，美的能打敗海爾與格力，自然是有兩把刷子。

業(yè)界普遍認為，美的的兩把刷子，一把是堪稱模范級的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制民營企業(yè)，以及由家族企業(yè)到現代職業(yè)經理人制度的轉變，極大的釋放了企業(yè)組織活力。

2001年，方洪波升任美的集團副總裁。也是在這一年，美的與順德政府達成協議，完成了管理層收購，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正式改制為民營企業(yè)。

相比之下，海爾因為特殊歷史原因所留下的極為復雜的股權結構，以及相對應的高昂管理費用，和尾大不掉的銷售網絡，這直接推高了企業(yè)經營成本。

格力和董明珠更是沒有那么幸運。在最合適給未來布局的十年產業(yè)發(fā)展窗口期，格力的管理層最迫切的課題，經常是和國資委領導班子之間的齟齬和博弈。

2003年海信在開自己的第一次全球客戶大會，格力在跟自己的大股東撕X；2004年海爾在美國建第二個產業(yè)園，格力換了個理由繼續(xù)和自己的大股東撕X。董小姐在內憂外患里疲于奔命，對抗完外資對抗險資。幾乎騰不出手來給這個千億巨頭做系統性的未來戰(zhàn)略布局，以至于到了一個不得不變的時候，才那么像是病急亂投醫(yī)。她對國產制造與核心科技的執(zhí)念與情懷，被埋在一片有關于公司控制權的危樓里。

和海爾、格力相對照的，是一早就實現了MBO（管理層收購）的美的。何享健在快刀斬亂麻地理清了股權架構之后，對公司如臂使指。也因此，美的的多元化和出海業(yè)務戰(zhàn)略布局，都遠比格力長遠且清晰。其中最重要的一役就是收購了德國工業(yè)4.0的代表企業(yè)：庫卡機器人。這一切都導致，在格力的利潤率和總營收領先美的百億量級的時候，美的在資本市場上的估值就比格力貴了一千億。（部分資料節(jié)選自@星海情報局文章《先有洗衣機，再有光刻機：中國家電的反內卷之路》2022-09-26 ）

美的的另一把刷子，就是生產模式變革。

長期以來，空調行業(yè)都是生產多少，再向渠道銷多少貨的“以產定銷”模式。2014年后，因為家電補貼停止、房地產大躍進告一段落等各種市場壓力原因，美的開始借鑒豐田精益生產模式，采用“以銷定產”的“T+3”全新模式，并且在小天鵝洗衣機生產上試驗成功。

所謂T+3，指的是把供應鏈分成了集單（T）、備貨（T+1）、生產（T+2）和物流（T+3）四個環(huán)節(jié)，并將每個周期由七天縮短到了三天以下。以往的洗衣機生產中，總廠先匯總省級經銷商的訂單組織生產，然后再從主機廠到省代、到零售商層層壓貨。T+3一方面繞開了省代，直接匯總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產。另一方面，這種柔性生產能夠快速響應原材料價格的變化——當別人還處于“原材料后周期”的時候，小天鵝已經“原材料同周期”了。

2015年，洗衣機原材料（塑料）價格下降，小天鵝憑借T+3模式開足馬力生產，隨即發(fā)動了價格戰(zhàn)。這一年，洗衣機零售同比增長了2.8%，小天鵝洗衣機的營收增幅卻超過20%，且毛利率基本與上一年持平，T+3的威力開始顯現。

同年，美的把T+3推行到了空調品類。和洗衣機不同，由于空調存在季節(jié)性周期，如果套用T+3的“按需定產”，那么在銷售淡季的產能利用率會下降，造成生產成本平攤之后變高，反而是格力的“淡季返利”更能平衡季節(jié)性周期。

因此，在施行T+3策略的頭幾年，美的并沒有對格力造成太大壓力。但隨著空調逐漸普及，主流需求從“剛需”變成“改善”，加上上門服務日益完善，電商造節(jié)如火如荼，空調季節(jié)性周期的特點逐漸消失了，高庫存、多層級運轉模式的弊端開始暴露。

2018年上半年，銅、鋁價格上漲，美的比格力額外少生產了248萬部空調；而當2018下半年銅、鋁價格下滑，美的開足馬力，比格力額外多生產了457萬部空調。一年時間里，美的比格力多生產了705萬部成本低得多的空調，具備了降價的基礎。

2019年初，彈藥充足的美的掀起價格戰(zhàn)。根據中泰證券的測算，原材料下行給美的帶來了5%-8%的成本下降，而渠道效率提升，為美的又帶來了5%加價率的壓縮。所以，在大家都降價的時候，美的可以比別人賺更多的錢：從2019年上半年到2020年上半年這段時間，美的空調的凈利率幾乎恒定在10%，格力則從15%下降到了8%。海爾和奧克斯都出現了虧損。2020年中報出爐后，無論是營收規(guī)模還是凈利潤，美的都是格力的兩倍左右。（部分資料節(jié)選自@遠川研究所文章《浮沉雙雄：美的為何比格力貴2400億？》2021-09-02）

之所以要援引這么多資料講清楚美的“企業(yè)改制”+“生產模式變革”兩大優(yōu)勢，是因為這兩個重要企業(yè)經營活動，奠定美的實現了邁克爾·波特所說的“總成本領先戰(zhàn)略”。

而“品牌”作為企業(yè)綜合經營實力在市場上的總集成總表達，美的成功實踐的“總成本領先戰(zhàn)略”最終反應在品牌形象與價值上，就是成為大家非常熟悉的“性價比”品牌。

是的，一頓專業(yè)技術含量很高的復雜操作下來，美的就成為了大家印象中選擇很多，設計好看，價格便宜的家電品牌。橫向對比，與之高度相似的品牌就是“小米”。美的一度將自己稱為“國民家電”，小米旗下的紅米手機也曾定位“國民手機”，“國民XX”稱得上是所有主打性價比的主流市場品牌通用的定位概念，永遠有效。

所以在這個意義上，美的品牌可以說并非空心化，還是沒有住進之前設計裝修的房子（品牌屋），而是依據企業(yè)經營模式選擇住進了名為“性價比”的房子。

這是好是壞？從結果來說肯定是好的，畢竟奪得第一。只是和小米一樣附帶有品牌溢價低，以及高端化步履維艱的煩惱。

回望全球家電行業(yè)發(fā)展史，和美的走過相似階段的是日本品牌“松下(Panasonic)”。

廣為人知的是，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助被稱為“經營之神”。在松下發(fā)展早期，松下幸之助提出過“自來水經營哲學”：

有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人擰開路邊的自來水龍頭，痛快地喝水。雖然有人責怪路人粗魯無禮，但沒有人斥責他偷水喝。這時，一個念頭閃電般從松下幸之助的腦海中掠過。對啊，大量生產物美價廉的產品，不正和自來水一樣嗎？自來水是好產品，大家都需要，價格也是大眾都能接受的。由此他開始思考，經營者的使命是什么？那就是要消除貧困，讓貴重的生活物資像自來水一般無窮無盡。無論多貴重的東西，如果能增加它的數量，以接近無償的價格來供給。這就不僅能帶來物質上的豐富，也能夠使精神變得充盈。通過物質的豐富，人們的精神變得富足，使人們幸福，給世界帶來和平。雖然松下幸之助自己從未將這種觀點稱為“自來水經營哲學”，但隨著它的廣泛流傳，街頭巷尾，人們普遍將其稱作“自來水經營哲學”或“自來水哲學”。

用現在的話來說，“自來水哲學”就是“性價比哲學”。

現在，松下早已不是什么性價比品牌，若干年后的美的會變成什么樣的品牌，搬進什么樣的“房子”（品牌屋）？其實，重新搬回“原來生活可以更美的”也是不錯的選擇。如果要想象“美的”真正表達“原來生活可以更美的”是什么樣的感覺，瑞典家電巨頭“伊萊克斯”是個不錯的參考。

伊萊克斯的創(chuàng)始人愛爾克·溫爾格林1912年發(fā)明了世界上第一臺家用吸塵器，并于1919年于瑞典成立伊萊克斯。在后來的70多年里伊萊克斯收購并兼并了近400家家電廠商和品牌，除傳統家用電器以外還涉及飲食服務設施、園林設備并成為專業(yè)家用電器制造商。公司擁有10萬名雇員，在歐洲擁有22座工廠，2004年銷售額超過160億美元，占據了世界家電市場25%的份額。

俗話說，一方水土養(yǎng)一方人，實際上一方水土也養(yǎng)一方品牌。

前面提到博世、西門子家電帶有的德國制造給人的科技學霸印象。伊萊克斯品牌形象同樣帶有瑞典的烙印。

瑞典（Sweden），是北歐五國之一，同時也是北歐最大的國家。北歐五國（挪威、瑞典、丹麥、芬蘭和冰島及其附屬島嶼）全球幸福指數排名第一。"最大限度地珍惜生命，盡情的享受人生"，這是瑞典人的至理名言。瑞典位于北歐斯堪的納維亞半島的東部，斯堪的納維亞半島上有世界上最棒的自然環(huán)境，空氣清新，水源純凈，森林幾乎占據了他們一半的土地。瑞典海岸線長達7264千米，瀕臨的波羅的海常年風平浪靜，適宜人居。

因此，在伊萊克斯身上能看到源自北歐“斯堪的納維亞”的美學主張，以及放松的、愉悅的、悠閑的享受美好生活的理念。這一切品牌背后的文化要素，都被融入進其品牌Slogan表達出來：Shape living for the Better （開創(chuàng)更美好的生活）。

文案

清晨，世界各地的人們睜開眼睛
迎來新的一天
起床后發(fā)現時間尚早
煮好一杯咖啡
洗澡、擦干
穿上舒適的衣服
做飯、嘗試、冒險
安排工作，解決問題，制定新計劃
努力工作，全力以赴
思考生活的意義
數十億人的生活方式對我們的未來會產生很大的影響
只有做好生活中的點點滴滴
才可以提高生活質量，改善我們的生活環(huán)境
我們要開創(chuàng)美好的生活
一個世紀以來，這個目標體現在我們所做的一切事情中
它體現在每項設計、每款產品、每一次交互中
它是為每個人提供出色的味覺體驗
提供創(chuàng)新的衣物護理方法，讓衣物看起來歷久彌新
它是提供更安全，更健康的家庭氛圍
是讓每一天都有更好的體驗
在伊萊克斯，我們致力于為人生的生活和周圍的環(huán)境
帶來真正的改變
開創(chuàng)更好美好的生活
Shape living for the Better

這支伊萊克斯品牌形象片所詮釋的何為美好生活的理念、場景與體驗，最后放在美的“原來生活可以更美的”概念里，也是絲絲入扣，如此契合。

2013年，美的開啟“智能制造”+“智慧家居”的雙智戰(zhàn)略，同時將自己的品牌主張修改為“智慧生活可以更美的”。和之前一樣，美的雖然提出了新的表達，但實際上沒做什么新的表達。

反而是三星家電在2015年-2017年連續(xù)三年推出的品牌形象廣告《來我家我吧》在認真詮釋什么叫“智慧生活可以更美的”。

《來我家吧》第一季故事，就是從男女主人公二人步入幸福的婚姻生活開始，展現三星智能家電產品為其二人自由率性的生活提供便利性與呵護，釋放二人在家務上的天性，也讓“家務”本身變得更有魅力，變成家人互相關愛的傳遞窗口。而到了第二季、第三季，孩子作為新的家庭成員出現，讓“我們”的情感再次升級。我們的愛，也許少了一絲不羈，但多了更多篤定與踏實。三星家電一直不斷豐富著“來我家吧”內涵，讓智能家電產品從支持每個人的快樂生活個性延展出發(fā)，到守護三個人的健康為家人的共享時光帶來更多樂趣與溫馨，讓“向往感”擊中消費者的內心。

簡而言之，三星家電出品《來我家吧》這個概念的初衷就是為了讓三星家電的智能家電產品想要為消費者所創(chuàng)造的理想家庭生活可視化。這正是對美的提出的“智慧生活可以更美的”的一種回答。

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三、格力

前面總結到，美的在企業(yè)經營上踐行的是邁克爾·波特提出的“總成本領先戰(zhàn)略”，最終折射到品牌層面，是將美的打造成家電界的“超級性價比”品牌。相比之下不走尋常路的格力，踐行的則是邁克爾·波特提出的“聚焦戰(zhàn)略”，并最終將格力打造成“空調專家”品牌。

雖然在創(chuàng)立早期，格力沒有像海爾一樣掄起錘子砸爛不合格產品，但意識到產品質量問題所帶來的長遠隱憂并奮力改變，格力比海爾走的要更遠更徹底。

1994年，時任格力總經理的朱江洪在意大利檢視第一批出口空調時，被羅馬的飯館小老板劈頭蓋臉地罵了一頓：“你們的空調很不好，聲音大的像拖拉機一樣。”當時從中國運來的格力空調正在這個飯館試運行，不斷發(fā)出刺耳的“嘩嘩”聲。朱江洪被奚落得面紅耳赤，拆機檢查一看，所有人都傻眼了：一塊沒有粘緊的海綿在風葉上飄動。

受這件事觸動，格力開始全面進行質量整頓，不僅提出了“精品戰(zhàn)略”，還頒布了《總經理十二條禁令》。一個曾經評為先進的員工，就是因為沒有蓋好防塵零件，違反禁令被開除。曾經，問朱江洪，“你是怎么抓質量的”？朱江洪說：“我是左手拿著鞭子，右手拿著刀子。”

2001年，格力第四期擴建改造完成后，擁有20多條生產線，形成了全國單體產量最大的“空調王國”。但因為自主研發(fā)能力不夠，格力沒有擺脫“大而不強”的格局。2002年，格力曾想砸2億-3億元購買日本三菱的全套空調生產技術，結果被對方拒絕。格力從此走上“科技興國”之路。

2005年，格力正式確定“掌握核心科技”的企業(yè)經營目標。從產品研發(fā)、生產、質量管理環(huán)節(jié)開始產業(yè)鏈縱向一體化的深度整合。

2006年，格力“Digital heating”數碼渦旋超低溫空氣源熱泵（空調）多聯機組被評為國家重點新產品，真正打破了外資品牌對中央空調的技術壟斷；2008年“世界首臺”高效離心式冷水機組在格力問世；2009年，格力高效離心機在廣東省科技廳組織的科技成果鑒定會上被評定為“國際領先”。

格力最關鍵的轉折，就發(fā)生在2009年。

2009年，號稱中國變頻空調元年。這一年，格力推出宣稱擁有100%自主知識產權的第三代直流變頻技術——“G-Matrik”，并引入日本大金，在珠海合資建立生產變頻壓縮機、電控器和制造精密模具工廠。這都標志著格力的壓縮機等技術逐步向精密化、高端化演進。

于是，在2010年2月4日，農歷立春當晚，成龍代言格力空調的30秒廣告片在央視新聞聯播后播出，“格力掌握核心科技”廣告語出世。

自此，格力空調開啟了從2010年-2018年長達8年的黃金時代。

2018年，格力電器實現營業(yè)總收入2000.24億元，凈利潤262.03億元；海爾收入1833億元，凈利潤為74.4億元；美的收入2596.64億元，凈利潤202.3億元。雖然總營收遜于美的，但凈利潤規(guī)模足以傲視群雄。

在這8年里，格力不僅掌握核心科技，還掌握了核心利潤。

到了2019年，一直在后面緊追不舍的美的電器，殺到格力眼前了。

空調的誕生，距今有著110余年歷史，1900年代美國人威利斯·開利發(fā)明全球首臺空調。

中國首臺空調誕生于1974年的合肥天鵝空調器廠。作為工業(yè)化的產物，與所有具有百年歷史的電器產品一樣，空調的規(guī)模化制造基地的遷移，均沿著“西歐/美國—日韓—中國”這一路徑。從產業(yè)轉移范式上，可以得知這一常識：美國企業(yè)是原始空調技術輸出者，日本企業(yè)是當代空調技術輸出者，中國企業(yè)是當代空調技術追趕者。

百年之間，盡管空調的技術路徑不斷演進，但一個不爭事實是，空調的基礎原理及構造已基本固化，涉及主要核心部件分別是壓縮機、電機、電驅系統、熱交換器（冷凝器與蒸發(fā)器）、膨脹閥，涉及的基礎技術均已淪為通用型技術。根據公開資料追溯，在核心部件領域，格力是首家掌握垂直一體化制造能力的中國空調企業(yè)。

2010年格力喊出“掌握核心科技”時，公司具有自主知識產權的垂直一體化制造體系已經顯露崢嶸：壓縮機：凌達（全資子公司）+電機：凱邦電機（全資子公司）+電驅模塊：新元電子（全資子公司）+漆包線：格力電工（全資子公司）+熱交換器、膨脹閥：內部自產、三花智控（中國本土品牌）  。

總體而言，格力的全球專利布局超過8萬件，與空調有關的專利申請接近3萬件，其中中國市場獲得授權的發(fā)明專利超過9000件，圍繞一臺空調所構建的專利壁壘幾乎細致到“毛細血管”的程度。這樣的競爭強度，在過去20年間使其不斷抬升市場份額，長期掌握中國空調市場的定價權。

基于以上事實，我們可以得到兩個結論：1、空調產品不存在競爭準入式的標準型核心科技。2、格力的“核心科技”，是指擁有自主知識產權的垂直一體化制造能力。

正是因為不存在競爭準入式的標準型核心科技，美的電器很快追上了格力的步伐。

到2019年，美的全球市場公開的空調相關專利申請超過3萬件，其中中國市場已獲授權發(fā)明專利超過3900件，同樣掌握了空調垂直一體化制造能力的核心科技：

壓縮機：美芝壓縮機。1999年從東芝與萬家樂手中收購60%股權，如今已成為中國市占率最高的壓縮機品牌。電機：威靈電機。1992年與日本芝浦電機制作所、細田貿易株式會社合作成立，目前中國第一大空調電機品牌。電驅模塊：2014年自建IPM（智能功率模塊）工廠，早于格力4年。并購大招：2016年4.7億美元收購東芝白電業(yè)務80.1%股權，獲得超過5000件白電全球專利，一舉鞏固了中國空調市場垂直一體化制造能力的唯二地位。

并在同年發(fā)起空調價格戰(zhàn)，撕裂了格力的定價權，使其營收滯漲利潤下滑，終結了格力神話。

2021年美的線上和線下的空調市場份額占比方面，都全面完成了對格力的反超。美的線下空調市場的份額占比為38.19％，格力為30.21％；線上市場，美的份額占比為30.34％，格力為26.31％。失去實力的穩(wěn)固基礎，格力在品牌層面也放棄了“掌握核心科技”，改為“讓世界愛上中國造”。（部分資料節(jié)選自@錦緞文章《格力“懸停”》作者文宇 2020-08-03）

四、總結

到這里，就聊完了中國家電三巨頭海爾、美的、格力的品牌戰(zhàn)略簡史。

之所以如此“啰嗦”，是因為我們沒辦法就“品牌”聊“品牌”，品牌只是一個符號，其背后關聯的是產品、技術、工藝、原料、行業(yè)階段、品類歷史、競爭環(huán)境、產業(yè)背景以及消費者需求變遷等等諸多要素。

亞里士多德說，我們理解一個事物，需要同時明晰“目的論”與“因果論”。

理解品牌同樣如此。品牌的目的是什么？品牌的目的是“人”，人或許不是萬物的尺度，但人一定是品牌的尺度。品牌最終是為人的消費需求而存在，如果人不存在了，萬物依然存在，品牌卻必然不存在了。這就是我以“人性本質坐標系”分析品牌戰(zhàn)略的邏輯基礎。

但光清楚品牌“目的”是不夠的，我們還需要清楚這些品牌是集合了哪些要素，基于什么樣的前因后果找到方法與路徑去實現最終的“目的”，這就是需要從企業(yè)發(fā)展過程的維度展開分析其品牌戰(zhàn)略的原因。

鳥瞰了三十余年中國家電（白電）主要品牌發(fā)展過程，基于家電始終圍繞“科技”展開的“因果論”，再結合人性需求坐標系的“目的論”，最終我嘗試總結下家電品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點與最終指向：

當“科技”實力不足，以“服務”來彌補，滿足人性的“歸屬感（照顧者）”需求，就是“海爾”早年的品牌戰(zhàn)略——真誠到永遠；

當“科技”實力強悍，將其表現為對“未來趨勢”的信心與把握，滿足人性的“掌控感（創(chuàng)新者）”需求，就是“西門子家電（中國）”與COLMO的品牌戰(zhàn)略——展現未來/AI科技家電，生而不凡；

當“科技”實力強悍，將其表現為對“美好生活”的承諾與現實，滿足人性的“掌控感（引領者）”需求，就是“博世家電”在中國的品牌戰(zhàn)略——科技成就美好生活；

當“科技”實力強悍，將其表現為超越他人的“優(yōu)越感”，滿足人性的“掌控感（貴族）”需求，就是“卡薩帝”的品牌戰(zhàn)略——卡薩帝人生，為愛不凡；

當“科技”實力優(yōu)秀，將其平民化與普及化，滿足人性的“歸屬感（平凡生活）”需求，就是早年松下與現實美的的品牌戰(zhàn)略——自來水與性價比之選；

當“科技”實力優(yōu)秀，將其作為美化生活的道具，滿足人性的“歸屬感（美好生活）”需求，就是早理想美的與現實伊萊克斯品牌戰(zhàn)略——原來生活可以更美的、Shape living for the Better（開創(chuàng)更美好的生活）；

當“科技”實力卓越，將其聚焦為技術專家/健康專家形象，滿足人性的“掌控感（專家）”需求，就是格力與惠而浦(Whirlpool)品牌戰(zhàn)略——掌握核心科技/健康電器專家（Every Day, Care）。

雖然都是從家電最本質的“科技”屬性出發(fā)，但不同的品牌最終指向的完全不同的方向，一方面是受制于企業(yè)現實條件的取舍選擇，另一方面也是企業(yè)超越限制所呈現的創(chuàng)造與突破，這正是品牌戰(zhàn)略在空間與時間上縱深跳躍的迷人之處。

下一篇再見。

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