作者：張弛，監制：邵樂樂，來源：窄播

只要傳統流通渠道仍然占據銷售的基本大盤，借由新渠道起盤的新品牌出于擴張需要進入舊渠道時，就只能遵守由傳統勢力設定的游戲規則。因此，認識和學習深度分銷，對意在進入線下的新品牌仍舊有系統性的幫助。

只要關乎線下賣貨，分銷就是個永恒的話題。

按照從制造商到消費者中間環節特征與數目的不同，可以將流通模式大致分為三類：直銷（制造商-消費者），直營（制造商-零售商-消費者），和分銷（制造商-分銷商-零售商-消費者）。

在國內分散的零售格局下，快消、3C、家電、建材、家居等諸多領域的消費品企業，大部分采取的是「直營+分銷」的模式：對全國性大型KA采用直營模式，對分布廣泛的零售終端采取分銷模式。

這其中，消費頻次越高、渠道越分散、客單價越低的品類，越要求制造商對于分銷網絡的強掌控力，以保證銷售的規模與穩定。飲料，無疑就是在這個意義上最難做的品類之一。

由于單價低且重量大，飲料天然非電商友好，銷售依賴線下。按渠道劃分，飲料的銷售主要依靠傳統渠道（如小型雜貨店和夫妻老婆店，占比44%）、現代渠道（如連鎖超市和便利店，占比23%）、餐飲渠道（占比14%）、電商渠道（占比6%）和其他渠道（如各類車站店和自動販賣機，占比13%）。

由于其高頻性，幾乎任何一個街頭小店都可以銷售飲料?？煽诳蓸返慕y計資料顯示，國內可供飲料覆蓋的售點約有800萬終端，其中零售終端450萬個、餐飲終端350萬個。

從結果上來說，全國性的飲料品牌大致能覆蓋其中的350萬至400萬個網點，區域品牌也得覆蓋幾十萬到幾百萬個網點。而要實現這樣的覆蓋廣度，只能依賴深度分銷。

但另一邊，飲料的價格帶極其紡錘形，絕大部分產品的定價集中在2-6元。而類比同樣萬億規模的酒和化妝品，單品從幾元到幾千的價格帶寬度，飲料在有限的空間里幾乎是無差別競爭，被迫捉對廝殺。

同時，層層分銷意味著利潤的層層分配，但對于一箱飲料來說，中間的差額可能就4-5塊錢。據虎嗅研究總監Eastland的拆解，農夫山泉出廠價約為0.43元/瓶，雖然每瓶的毛利潤高達60%，但絕對金額不到3毛錢，凈利潤更是只有幾分。

微薄的利潤意味著體系的脆弱性，瓦楞紙價、油價、公路鐵路運費、人力成本的一項或多項上漲，都有可能對價值鏈產生顯著影響。

從制造商、一級批發商、特約二批商、二批商、三批商再到終端的層層設置，配上動輒上萬人的銷售人員和服務人員，中間環節無數，對于制造商的成本控制和組織能力又提出了極高的要求。

能解決高難度結構性難題的公司注定在日后成為大公司。實際上，深度分銷模式正式登上國內舞臺，最早的標志性事件即可以追溯到1994年娃哈哈第一次在經銷商大會上發布聯銷體體系，這也被哈佛商學院視作中國渠道創新的經典案例。

飲料的一些其他特征帶來了解決這一難題的可能性。

首先，飲料是個大市場。

據農夫山泉招股書中援引的行業數據，按零售額計算，2019年中國軟飲料市場規模為9914億元。在近萬億的整體市場中，一些常見的分類，包裝飲用水2000億，果汁飲料1400億，功能飲料1100億，茶飲料近800億。

其次，在大市場中，飲料存在大單品。

可樂、紅牛、旺仔牛奶在疫情前的單品銷量高峰分別是250億元、228億元和220億元。即便不是這么如雷貫耳的名字，農夫山泉旗下的茶π2020年也賣了50億元左右，在下沉市場風生水起的山楂樹下同年40億元銷售額，年頭更早的海之言和小茗同學，在2015年前后也均有超過16億元的表現。

大單品保證了銷售的高度集中，做好一個區域、做好一個單品就能好好活下去，做好多個全國性的單品，即能成為大公司，甚至成為國民品牌。

其實距今也不過十年，娃哈哈的創始人宗慶后，曾在2010年、2012年和2013年三次成為中國首富。以2019年的零售額計算，飲料市場CR10為42%，可口可樂、娃哈哈、康師傅、農夫山泉、統一等等均在列。

飲料的深度分銷難做，但做到之后，其壁壘性也體現在一旦成型，難以打破。

一般來說，飲料公司的年銷售額超過十億后，通常將整體邁上臺階，超過五十億后就很難再掉下來。誠然現如今業內對娃哈哈的評價并不高，其營收也距2013年的頂峰782億元縮水不少，但2021年也仍有500億元之多。

雖然品牌創新和產品創新始終在發生，且即便深度分銷在當下不斷暴露出它的落后性和低效性，但只要傳統流通渠道仍然占據銷售的基本大盤，借由新渠道起盤的新品牌出于擴張需要進入舊渠道時，就只能遵守由傳統勢力設定的游戲規則。這部分傳統勢力既包括將出現在街頭巷尾圍追堵截的舊品牌，也包括新品牌要倚仗的經銷商。

因此，認識和學習深度分銷，對意在進入線下的新品牌仍舊有系統性的幫助。以飲料行業為例，通過觀察最難做的生意，也或能獲得最大的啟發。

01
深度分銷的緣起

娃哈哈的聯銷體體系，最初是作為生產商與經銷商之間的一種新型契約關系而提出的。

在此之前的飲料銷售模式是「賒銷」，先發貨后付款，品牌追在經銷商身后追討應收賬款。聯銷體協議則規定，每年年底，一級經銷商必須把當年銷售額的10%作為保證金交給娃哈哈，娃哈哈向其支付高于銀行存款的利息；同時，經銷商每月進貨前必須結清貨款。

聯銷體的確立意味著品牌方對于經銷商話語權的提高，合作基礎是保證大家都有錢賺。而為了實現這一基礎前提，娃哈哈也制定了嚴格的分銷體系，每個省的經銷商被劃分為一級、二級和三級批發，每一級別由上一級別供貨和管理，且每一級別都有對應的銷售價格和銷售區域，不得亂價和竄貨，否則將受到取消經銷權、沒收保證金等懲處。

由此，娃哈哈既保證了自己的現金流、能夠在研發生產和銷售端投入更多，同時也基于利益分配、基于經銷商的裂變，編織起一套遍布全國的經銷商網絡，最終到今天覆蓋幾百萬個大大小小的零售終端。

深度分銷的建立是有其歷史背景和時間窗口的。

深度分銷體系需要大量的人力和資金成本投入。據農夫山泉的招股書披露，到2020年農夫山泉1.9萬名全職雇員中，有1.1萬人從事銷售及市場推廣，而同期農夫有近4500家一級經銷商。如果將各級經銷商的全部人數算上，直接從事農夫山泉銷售工作的人數或許與美團外賣小哥在同一個數量級。

因此，只有在人力成本足夠低、銷售利潤足夠保障各級分配的時期，只有能夠建設、駕馭、管理龐大營銷團隊的大企業和大品牌，這張深度分銷的網絡才有可能被順利結起；同時，建立即壁壘，在世紀交替渠道為王的時代，掌握終端意味著銷售保證，深度分銷又反過來成就了大企業和大品牌的出現，兩者相互纏繞，促成了飲料行業現在并存多家巨頭品牌的現狀。

而巨頭公司的地位一旦確立，就基本意味著黃金時間窗口的關閉。成立于1997年的農夫山泉，就已經被認為是趕了個晚集，要不是多虧了曾經發動過的幾次重要營銷戰役和持續運營，恐怕都很難達到現今第二梯隊的行業地位（第一梯隊始終是康師傅、統一、可口可樂和娃哈哈）。

有趣的是，深度分銷和時代的交織感還體現在對零售渠道演進的影響上。

如我們曾在《超市衰落背后：零售的去中心化演變》中提到的那樣，在90年代中國零售業同樣剛剛起步的時期，深度分銷體系意味著連鎖超市得在不同區域內對接不同經銷商，在原有區域內銷售規模所帶來的采購成本優勢，將不能延續到新進區域；且在新進區域中，年頭更久的本地超市還可以聯合當地經銷商，以利益輸送的形式，對新進超市采取不予供貨或消極供貨等惡性競爭手段，阻礙正常發展。

可以說，中國零售業之所以現狀高度分散、未能誕生像沃爾瑪之于美國那樣的全國性寡頭，其中有深度分銷體系一份貢獻。反過來，渠道越分散，分銷的必要性和重要性就越大，零售業的問題也就越難解決，被迫卡在進退失據的尷尬境地。

02
深度分銷的門道

華夏基石管理咨詢集團領銜專家施煒曾經在《深度分銷：掌握渠道價值鏈》中有過這樣的總結：人是深度分銷的關鍵，深度分銷要求營銷團隊需像農民那樣，在日常耕作中，細致、認真、務實投入，不辭辛勞，敬業勤勉——這種精神、態度和價值觀，是深度分銷的必要條件。

真正在深度分銷的分工中，對一線業務人員的要求包括：利用鋪貨和網點高覆蓋率，做好終端店布局；利用售點生動化陳列，做好終端建設；利用合理滿意的利潤，對終端店老板做出有效的激勵；利用產品賣點、銷售技能培訓、有效溝通、售后服務等給經銷商賦能，做好終端店高效服務等。

這些要求看起來門檻不高，但其實蘊含著豐富的細節管理和生活智慧。

以生動化陳列為例，零瓶陳列、端架陳列、堆箱陳列和買斷陳列分別適用于哪些終端類型，何時單個應用、何時組合應用、何時單品使用、何時組合SKU做堆頭，又如何通過對推拉貼等其他物料的使用，達到「店外看得見，店內到處見」的效果，都是在實際操作過程中專業性的體現。

同時，在終端數量占比最多的非連鎖零散小店里，一些陳列往往又與業務員與店老板的關系直接相關，這也就要求所謂的客情維護。

垂類自媒體新經銷合伙人、在農夫山泉和今麥郎等一線企業多年任職的張宇在《快消品經銷商這樣做才賺錢》就提到這樣一個實際案例：

「在拜訪工作中，我一邊和店老板聊天，一邊向冰柜里塞產品，利用客情和經驗判斷老板的最大接受度。要明白冰柜里面放多少就相當于賣掉多少，PET飲料只要冰凍2個小時以上就無法取出，一旦取出就面臨瓶體變形、脫標等情況，就會造成損失，所以產品會一直在冰柜里面直到被購買?！?/p>

他也在書中援引農夫山泉創始人鐘睒睒早前對于終端理解的強調：「產品是基石，沒有好的產品，企業就不可能高速發展，這是首要前提。下一步就是市場，其實沒必要研究那些高深的理論戰略，我和幾位區總整天思考的也不是戰略，更多的是研究終端店，研究終端店老板，研究終端店老板的工作場所——收銀臺?！?/p>

一家一家店的拜訪、一個一個店主的交談、一箱一箱飲料的交付，構成了前述所說像農民那樣的「日常耕作」。這是一個依靠時間和耐心積累的過程，無法借助外力如重金投入等催熟。宣傳營銷傳言高達60億元但很快折戟的恒大冰泉，就是現實的失敗案例。

且這種耐心通常只出現在一個品牌的生存期和成長期，同時，品牌對于業務人員的掌控力越強，這種耐心背后所體現出的戰斗力也越強。也因此，尤其是在核心市場，一線業務人員通常由品牌方直接管理和承擔成本，即便勞動關系可能象征性的掛靠在經銷商名下，以保證更強的執行力和推動力、并盡量減少其中可能存在的營銷資源浪費和灰色空間。

一位飲料新品牌的創始人就曾經這樣向我們吐槽：「北京的經銷商都很難搞，一線城市的經銷商都是等著喂飯吃的。他們只做配送，自己也不愿意花精力。我們在創業初期，要找到和我們一樣有創新精神的經銷商，等著喂飯吃的經銷商不適合我們階段?！?/p>

高速增長曾經能掩蓋很多問題，在渠道為王的時代走向末路之后，經銷商的日子也并不一定好過。飲料本身是個典型的走量生意，真正能算明白賬的經銷商又鳳毛麟角。公司有多輛車，哪一輛車賺、哪一輛車虧、賺多少、虧多少；服務幾百上千個網點，哪些網點在賺、哪些網點在虧、賺多少、虧多少，對于很多經銷商來說都是一筆糊涂賬。

最終到年底一看，一個年營業額500萬的二批商，刨除各項人力物力成本，真正賺到的可能也不過二三十萬。

這套深度分銷網絡也在陪著巨頭們從成長期走到成熟期后的漫長年歲里走向腐朽和臃腫。到2015年前后，娃哈哈、康師傅和統一等公司集體進入增長瓶頸期。

時間窗口關閉，飲料行業并沒有什么新來的攪局者，可原有巨頭也并未帶來多少令人耳目一新的創新和產品。這依然與深度分銷的強大慣性有關，線下貨架的有限性意味著推一個新品就要替換掉一個原本賣得好的老品，沒有任何一個本能夠躺著輕松賺錢的經銷商主觀上愿意承擔這種不確定性。

因此有一種戲謔的說法是，在消費升級的時代大潮之下，國內飲料市場偷偷躲在了陰暗的角落，倒是現制飲料如奶茶等在那幾年發展的如火如荼。飲料的售價仍是那么幾元錢，流行的還是數十年不變的可樂和AD鈣，直到元氣森林的出現。

03
優等生元氣森林

現在再提到元氣森林，外界更多說它第二曲線難尋、渠道能力欠缺，似乎貶義更占上風。

但實際上，在替元氣森林擔心今天要面對的問題之前，首先，要成為元氣森林。

不可否認的是，元氣森林仍是迄今為止最快達到70億年銷售額的飲料品牌：統一、可口可樂、東鵬特飲都花了約15年，康師傅快一些花了10年，而元氣森林只花了五六年。

2020年后又冒頭了那么多飲料新品牌，也沒有后繼者能達到元氣森林現在的高度。公司、產品仍然是基礎，除去這些內因外，2016年后的便利店紅利、2020年疫情影響下巨頭新品缺失的紅利、新消費融資紅利，是助其崛起的重要外因。

如前所說，飲料由于單價低且重量大，天然非電商友好，銷售依賴線下。從這個意義上，飲料永遠是渠道為王，只不過，渠道本身也在發生結構性變化。

自2012年起，便利店在國內的銷售額就以雙位數速度增長，在實體零售業的一片哀鴻中獨善其身。據中國連鎖經營協會與畢馬威聯合發布的《2020年中國便利店發展報告》，2017-2018年是連鎖便利店成長最快的時期，門店數量年增長率超過10%。到2022年6月底，全國便利店門店數量已達約27萬家。

新渠道意味著新機會。尤其是以便利店、大超市為主的現代渠道，公司化運作、有完整的配送體系、有一定連鎖化率；便利店更是主要面向有即時需求的中青年消費者、渠道價值感高、天然親近有品牌調性的新品。

因此，包括元氣森林在內的眾多飲料新品牌一般都會選擇經由現代渠道起盤。且在現代渠道打出品牌影響力后，才好招攬到經銷商，后續進入市場份額大出一倍的傳統流通渠道。

但進場費、條碼費、陳列費等花樣繁多的收費項目，始終是現代渠道的頑疾。這抬高了新品牌進入的門檻，讓新品牌在進入到產品力的比拼之前，先經歷一輪資金實力的比拼。

有新飲料品牌創始人就曾經向我們算過這樣一筆賬，在某全國有千家以上門店的便利店系統中，將飲料放入冰柜（而非普通貨架），還需要收取專門的冰道費，2022年的收費標準是單品65元/月/店。如果要保證3個SKU半年在柜，所需要付出的成本是3×65×6×1000=117萬元。

僅千個終端就多百萬投入，這對初創公司并不是一個小數目。因此，即便在夏秋季節冰柜中的飲品銷售會比常溫貨架好上許多，這個品牌也并未選擇支付這筆費用。

也因此，必須要在前期融足夠多的錢，才能讓自己盡量多、盡量快、盡量好的上貨架。撐過這一階段，進入到傳統渠道，才算是真正進入正向賺錢的時候。

元氣森林并不是白手起家的公司，并且更早的進入成本應當更低。有相關人士曾表示，2016至2019年，元氣森林以品牌便利店和連鎖大賣場為主要渠道擴張，到2020年初，幾乎已經進入了一二線城市的所有此類主流終端。

2020年的關鍵性也體現在，突如其來的疫情打亂了巨頭公司正常的推新節奏，線下貨架暫時性空缺，元氣森林趁此機會迅速提升市場份額，也在隨后的消費融資熱潮中牢牢掌握住主動權，拿到大筆融資，甚至已經開始自建工廠。

而眾多在此時剛剛起步的新品牌，很快遇上了大公司在2021年的瘋狂上新反撲，渠道內卷和產品內卷之后，融資熱潮也逐漸降溫，快速上升通道已經關閉，元氣森林只有一個。

在現代渠道站穩腳跟的元氣森林，在往傳統渠道去、往下沉去的時候，才將會直面深度分銷和傳統勢力的泥潭。

據2021年末的一份券商紀要，元氣的一位北京地區大經銷商表示，區別于老品牌最重視傳統渠道，元氣當時最重視的渠道第一是便利店（覆蓋率95%以上）、第二是商超（覆蓋率90%以上），第三才是傳統渠道（夫妻老婆店，小超市，水吧），但傳統渠道做的也最差，北京地區覆蓋率約40%、華北地區不到20%。

這名經銷商認為，飲料行業在渠道管控方面最強的是康師傅和農夫山泉，對經銷商要求非常嚴格，費用和投入等也都到位，甚至很多營銷策略、銷售計劃都是廠家業務員直接制定好了，經銷商照著執行就可以，而元氣在這方面還差一大截。

「假設康師傅、農夫山泉是95分，元氣現在是75-80分」。這名經銷商稱。

04
愣頭青元氣森林

當優等生又稱愣頭青一頭扎進人情社會，又會發現，真實貨幣不一定比社交貨幣好使。

有趣的是，有報道曾稱，在2018至2019年連續走訪和無數次集中交流后，元氣森林創始人唐彬森曾對身邊朋友感慨，做飲料這件事和當初想的并不完全一樣。而在最近，為了補足渠道能力，唐彬森再次頻繁走訪去了。 

在真實世界里，據尼爾森，2022年1-9月，中國飲料行業整體的線下零售額同比下滑3%。而2022年增長最迅猛的單品之一，不是什么新奇口味，而是今麥郎的1L裝冰紅茶，產品名即叫做「兩瓶」，主打兩瓶量一瓶價。

有些坑總要踩過才知道，何況對于元氣森林來說，他的基因在前幾年一直是跨界而來的互聯網底色。

在2020年銷量迅速提升之后，元氣森林在2021年進行了「改造」飲料行業的密集嘗試，包括內部組建起多個團隊嘗試智能貨柜項目并密集投放、與多點Dmall及Today便利店合作進行線下渠道的A/B Test上新測試等。

但另一邊，元氣森林對于線下分銷的陌生與傲慢也同時體現出來。

有來自華北地區的另一位元氣森林經銷商也曾向我們抱怨，缺貨斷貨的問題自不必說，整個2021年，因為包裝上的一些標簽、圖案、說明不符合線下渠道的要求，元氣在一段時間內推到他那兒的新品，多次被召回或者銷毀。造成人力物力損耗還好說，飲料的上新窗口就那么幾個月，錯過時間才是最大的損失。

據這名經銷商反應，在2021年四季度，元氣內部還曾經有過是否要在部分地區撤銷經銷商團隊、全改直營的搖擺，以至于他和相熟的幾名經銷商全都人心惶惶，明明新一年的合同馬上就該簽或者已經簽了，他的人員、車輛、庫房要如何配置卻也因此懸而未決。

「我認為元氣的內部是混亂的。我們作為經銷商、作為線下渠道，對元氣未必是100%滿意的。但他們給人的感覺還永遠都是高高在上的，還挺牛、挺硬氣，這不是在四處樹敵嗎？」這名經銷商當時對我們說。

在這張由幾百萬個終端構成的銷售網絡里，一個不起眼的小節點就可能發揮著重要的作用。

「就算是一個小代理商，可能他就跟羅森、便利蜂的關系好，在這個渠道里他就能幫我們把產品擺在元氣森林旁邊，其他誰也搶不到這個位置，這就是他的核心能力，也是這個能力會讓我們成為伙伴?！沽硪患绎嬃闲缕放频膭撌既嗽涍@樣告訴我們。

而這些所謂的核心能力是被固守和排外的。代理商不會直接將采購的聯系方式交給品牌方，一切都要經他之手。在水面之下的客情維護，則是品牌方、代理商都會參與，「一個便利系統的酒水采購，一年賺個兩三百萬的灰色收入是沒問題的」。

而這些熟人社交的虛與委蛇，也是被元氣森林相信著的年輕人所一時學不會的。

同樣在2021年四季度，元氣森林完成近2億美元融資，估值逼近150億美元，并在融資過程中地位強勢。據投中網報道，唐彬森在那段時間曾透露，其真正的目標是市值4400億港元的農夫山泉，并認為元氣森林超過農夫山泉「完全沒有問題」。

但風向很快發生變化，在2021年12月接受晚點采訪時，唐彬森的口徑已經變為了「我們過去四年走得太順了」和「2022年元氣要回歸一家傳統公司」。

即便當時唐彬森對于回歸所謂傳統公司的預期仍是未來三年保證50%-60%的年化增長，現實依然給元氣又上了一課。傳統巨頭對于元氣的圍追堵截，元氣自身快速擴張帶來的組織架構壓力，以及為完成2021年銷售目標而提前往經銷商處積壓的大批貨源，迎面遭遇了線下受疫情影響最嚴重的一年。

新手難處理棘手，于是，「奪命櫻花白」成為元氣滯銷的問題縮影，大批竄貨、大批進入臨期市場的案例也時有發生。有媒體報道，元氣2022年的銷售增長同比預計為10%-23%。

到2022年末的經銷商大會上，元氣森林更加放低姿態。據虎嗅報道，唐彬森在會上表示：「長期來說，依托經銷商發展我們的銷售網絡才是正道。所謂的去中心化，這種互聯網思維是毒藥，對銷售理解不夠。」 

在多次強調線下渠道建設關乎元氣森林生死存亡之后，據窄播獲取的經銷商大會相關信息，元氣對于2022年的問題總結主要包含產品溯源方法單一、竄貨管理不足、舊貨占費用擠占市場投入、終端執行待提高等幾個方面，并對此提出了更新的經銷商管理方案和其他細則。

但也必須仍要強調的是，元氣森林2022年所遇到以竄貨為代表的客觀問題，既與此前定的銷售目標過高、導致經銷商大幅度壓貨的內部原因有關，也與去年受疫情影響銷售頻繁受阻、整體消費市場需求疲軟的外部原因有關。

這背后，深度分銷模式本身也在受到沖擊。

深度分銷的層層價值鏈分配是建立在嚴格的價格管控基礎之上的。但如我們在《消費正在進入新一輪「低價周期」》中提到，渠道的碎片化和低價周期下渠道本身對于低價供給的需求，已經給品牌的價盤管控提出了前所未有的難題。

如2022年盒馬就專門成立了一個「竄貨部門」，鼓勵采購人員在全國范圍內采購、現金拿貨，突破區域經銷商的價格限制；而這兩年在零售行業飽受關注的所謂長沙模式，代表企業如樂爾樂，也均是以破價、竄貨而聞名。

強勢渠道正在重新嘗試自主獲得更大的定價空間。「品牌和渠道應該是分工合作的關系，彼此競合，才能保持活力。如果一方強勢、一方弱勢，強勢方一定很爽，但是也意味著它開始進入老化衰退、武功自廢的狀態了。目前來看，確實有傳統品牌和渠道逐步向相對平衡關系的轉變趨勢。」在近期與快消行業B2B頭部平臺易久批的交流中，其COO陳晟強這樣向我們描述。

同時，在運行了近30年后，深度分銷本身的落后性也在逐漸體現出來。經由多級經銷商層層傳導的傳統流通本就效率不比新渠道，加之近年來，走人海戰術的顯性（工資）和隱性（社保合規等）的人力成本都在增加，快消品牌自己建通道、自己掌控渠道的難度越來越大，已經有很多企業難以支撐這套龐大的體系。

往更加規范化、精細化、數字化的方向去，流通模式的這種轉變似乎是注定的。但在現實世界里，數百萬小店看似脆弱實則蘊含著巨大的慣性，線下的變化漫長而緩慢，單個品牌既等不來，也等不起。所以，包括元氣森林在內的諸多新品牌，如果要找到更大的增長空間，只能再去蹚這攤渾水。

作者公眾號：窄播（ID：exact-interaction）