來源： 浪潮新消費
原標題：重新定義后的增長空間，群玉山馬曉波：品牌如何在“公共選舉”中完成身份轉變？

這兩年，《底線》《上海半分一》《驚蟄令》等品牌廣告的出現，讓長期深處這個行業的人們都眼前為之一亮，原來商業的東西可以變得這么富有人文氣息和情感共鳴。

姑且不論我們可以體會到何種程度，但品牌與公眾溝通的探索，讓其中許多空間打開成為可能，比如品牌估值得到提升，新的細分市場被打開，良將如潮般涌入。

而伴隨著“品牌”占比在消費行業的提升，商業與人文耦合后的能量也有待被進一步釋放。

正如這幾款品牌廣告背后的操盤手馬曉波所說，“我們最終還是要用新的概念去引領新的品牌認知，只要認知能被重新定義，品牌就永遠有增長的空間。”

群玉山咨詢董事長&首席策略官馬曉波

這是多少讓人有點“驚異”的論斷，畢竟市場上涌現出的很多頭部品牌，目前也只是裹足于產品或者營銷，在公眾溝通與價值共識上的探索還在初級階段。

但相比于一邊的無盡內卷，品牌理念的升級和勢能的打造，將有可能帶來超乎意料的想象。

馬曉波更愿意稱之為一次公共選舉，就是在一個廣闊的市場中，你去展示自己認為的未來是什么，應該過什么樣的生活方式，誰會是志同道合的人……形成一個拉選票的過程，最后完成品牌從單一商業角色到獨特社會角色的轉變。

當然，實踐這個轉換需要內在的使命且充滿挑戰，但堅守之后也會迎來真正的品牌復利。而圍繞其中品牌存在的盲區、問題，以及過渡的多重路徑，最近，浪潮新消費與群玉山咨詢董事長&首席策略官馬曉波進行了一場深度對話。

深耕咨詢、公關及廣告行業20多年，馬曉波被業內稱為「品牌故事大王」，相繼服務過方太、中國銀聯、杜蕾斯、Timberland、快手、bilibili、知乎、蕉內、OPPO、blank me｜半分一、ubras、蕉下等國內外品牌，并打造《后浪三部曲》《蕉內三部曲》《蕉下三部曲》等知名作品，其中《后浪》幾乎拿下當年所有平臺全場大獎。

驚蟄令

點擊查看項目詳情

“他人眼里的波瀾不驚，正是我們心中的詩與｜風云｜。”這是馬曉波此前給方太寫的一句廣告語，就像消費品牌在疫情后的看似風平浪靜，其實暗流涌動。群玉山在品牌躍遷上的思考和探索，也是品牌們正在匯聚的一股強大潛流。

一、從廣告文案到品牌咨詢，馬曉波經歷了什么

浪潮新消費：你從2002年開始在廣告創意行業長期深耕，17、18年迎來了比較強的爆發點，2020年后更是產出了很多有影響力的作品。

回顧過去這20年，哪些東西在驅動著你不斷跨越，經歷了哪些關鍵節點？

馬曉波：可能是運氣。

廣告是一個需要不斷尋找意義的行業，它有蠻多讓人頹喪的事，但也總會遇到一些有意思的人，帶一些有意思的課題過來。

在我覺得這行比較無趣的時候，這些人帶來的新鮮事物，會像突然的相遇一樣，讓這件事又變得挺有意思的，自己便會從中去尋找或塑造一些意義。

廣告文案是一個挺有意思的職業，一方面人得相信自己寫的東西，不然寫不好。另一方面，如果寫的東西被市場驗證過，這又會反過來激勵自己。

當你處理完一些課題，反饋不錯，自己也很有收獲，就有勇氣去做下一個更大、更有趣、更具挑戰性的課題。

至于現在回顧過去的話，也蠻平淡的。

2017年方太剛好20周年，那時候我已經陪他們跑挺久，逐漸磨合到既能釋放一些商業意圖，又能表達自己想分享的東西。

我們覺得，紀念20周年最好的方式是拍20組家庭的日常生活，于是拍了好多照片。

看著那些照片我也挺感慨，因為過日子跟做事業沒什么區別，就是一些柴米油鹽，別人看著波瀾不驚，但自己肯定經歷過一些暗流涌動或者波瀾壯闊的時刻。

考慮到方太兩款主力產品叫風魔方和云魔方，所以我就寫了一句：他人眼里的波瀾不驚，正是我們心中的詩與｜風云｜。這句話看起來比較簡單，但是酸甜苦辣只有自己知道，我會不斷賦予它一些儀式感或者意義。

差不多就是這樣，畢竟廣告不是一個特別刺激的行業。

浪潮新消費：這幾年你們有很多亮點，創業之后，你有沒有成為一種社會或者行業角色的期待？

馬曉波：從行業視角看，群玉山算探索者。

有時候我們會開玩笑說，群玉山摸著石頭過河，同行可以摸著群玉山過河，反正不管做成了還是砸了，都算一種可貴的行業經驗。

因為群玉山跟傳統咨詢、廣告公司不太一樣，有一些課題是結合著戰略、戰術一起思考，咨詢的底子不是特別偏商業，更偏社會學、偏文化一些。

前段時間我們還在想，群玉山到底應該尋找什么樣的標桿企業，但國內國外搜羅了一圈，不管是現在的學習對象還是未來想趕超的對象，目前都還沒有找到。

浪潮新消費：開啟了創始人身份之后，你認為哪些空間被打開和釋放了？

馬曉波：最主要的還是加深了對職業價值和邊界的理解。

我們剛入行所接受的訓練都在商業層面，就是通過廣告、策略幫助品牌獲得更好的增長。價值觀邊界比較狹窄，你只知道自己在處理的是商業問題。

舉個例子，很多全職太太會覺得自己做的就是買菜燒飯的事情。

但當她對自己的認知進一步提升之后，會發現她可以決定一個家庭的生活方式、審美取向、價值觀念以及幸福指數，她是一個關鍵角色。像日本、美國，經濟越發達的地方，全職太太越多，生活方式會越先進。

認知打開之后，你會覺得天地非常廣闊。所以后來我們慢慢發現，在商業傳播里積累到的東西，也可以用到蠻多其他領域。

二、只要品牌認知能被重新定義，就永遠有增長的空間

浪潮新消費：在品牌廣告行業的多年經營，給你沉淀的最核心能力和價值是什么？伴隨著商業、人文環境的演進，它可以改變什么？

馬曉波：我們的核心能力既不是創意，也不是研究，而是概念。

它是一切的精神綱領，因為不管是給一個品牌定性，還是給某一種類行為定性，如何準確、感性地去描述，都需要概念來完成。

概念本身代表著，我們對事物性質、發展規律、內外部條件有深度提煉過的認知，同時它還能打破原來的平衡。如果打破不了原來的一些概念，那不管是對事情的判斷標準還是話語權，都不在自己手里。

所以，我們最終還是要用新的概念去引領品牌的認知，只要認知能被重新定義，就永遠有增長的空間。

舉個例子，中國廣告有兩類：商業廣告和公益廣告。但在這兩種之外，還有很多案例無法被準確歸類。比如我們做的深圳特區40周年項目。這個項目是為了應對深圳新的發展階段，重新提煉城市精神，來達成內外部的共識。

這種廣告不以商業增長為指標，原來大家會把把它納入到公益廣告范疇，但這明顯是不對的。

公益廣告對舊有共識的不斷強化，比如吸煙有害健康、環保對人類很重要、不要亂丟垃圾、要幫助弱勢群體等等，而且會指向一種明確的受益者。

但當下這個時代，很多舊共識已經慢慢崩塌，新共識還沒有形成，或者說很多領域從未形成過社會共識。

比如怎么看待同性戀群體？寵物是家庭財產還是家庭成員？傳統文化應該保護和傳承，還是任由它優勝劣汰？遙遠的地方發生戰爭時，我們心里的天平會傾向民族主義，還是命運共同體？

這種課題是公益廣告無法囊括的。

所以前段時間，我們跟幾個北大、武大的教授們一起探索這個廣告課題，可能會把它定義為“新共識廣告”，包含新的價值觀共識、生活觀念共識等。

新共識廣告可以由不同主體來發起，比如政府、社會機構、商業企業，但是最后目的，都是在撕裂、分散的意識里求得一種新的共識。

比如共享出行平臺認為，我們應該過一種更加輕資產的生活方式，要擺脫房、車的束縛。但車企就會講，中國人需要的是私密空間。這背后呈現的兩種不同的生活方式，完全可以形成很好的社會議題，在爭論中沉淀出新的共識。

浪潮新消費：現在我們有很多空間去定義新的概念，因為中間很多東西都變了，但目前并沒有被定義清楚。

馬曉波：對，我覺得這本身就是最好玩的一種游戲。因為不管趨勢、文化、還是人，都是有辦法研究的，但定義概念很依賴想象力和表達能力，一般做策略或者做研究的人，反而做不出來。

前段時間我認識了北大新傳副院長劉德寰。他造過兩個概念，一個是下沉，一個是“漂一代”，就是在中國城市化進行中，那批漂向大都市的新移民。我很喜歡這個形容，雖然帶著一點時代的悲愴感，可是很浪漫。

但放到現在，“漂一代”又可以有新的表達。特別2021年以后，全球大拆解，國際形勢發生了很大變化，中國進入新的周期，有很多我們原本相信的東西已經土崩瓦解了。

這時候我們可以把70、80、90三代都形容為“漂一代”，因為大家就是在時代的洪流里漂流，尋找新的陸地。

浪潮新消費：這種社會概念的重塑如果跟企業、商業結合起來，會有很大的勢能。但如果這家企業本身沒有那么強烈的驅動和方向感，承載不了這么好的命題呢？

馬曉波：戰略涉及到未來大的道路選擇，以及相應的資源配置。但是在此之前，這家品牌或企業需要在內部取得非常強的共識，他們要發自內心地認同這件事情。

所以像概念也不是單純由我們創造的，它是和品牌共創出來的。

我們也發生過好幾次，到后面無法跟客戶在核心價值觀層面取得共識，你不可能逼他做連自己都不相信的東西，所以這種合作就會終止。

三、從商業角色到社會角色，品牌表達問題如何被解決

浪潮新消費：這個時代，頭部或者優質品牌跟消費者、跟社會溝通，存在的盲區或者溝壑在哪里？

馬曉波：最終還是認知。

為什么現在ESG概念比CSR更先進？因為它是鼓勵企業把社會責任跟主營業務捆綁，否則有錢的時候多做，沒錢的時候少做甚至停掉，就沒那么可持續。

其實品牌最需要思考的是，自己在社會里到底扮演著一個什么樣的角色，是為了解決什么大的社會問題而存在。

很多時候大家太關注短期實利性，缺乏一些更加務虛的思考。但中國企業放到全球看還太年輕，還沒有真正跨越過周期，所以對于社會角色和社會價值的認知還不太夠。

而且這跟中國的發展狀況有關系。前40年，本土品牌就需要拼命地增長，要生存下去。大家可以去做慈善、公益，但不斷增長就是那個階段的使命。還沒超過30億營收的品牌，最主要的社會責任就是產品責任。

但是繼續往下走，國內現在頭部的這批企業，如果對應中國當下的發展目標，首先自己要實現高質量發展，其次能夠內生外化，把一部分能量賦能到其他行業。

中國制造業本來是為全球準備的，現在一脫鉤、一拆解，大量的產能無法釋放，質量又良莠不齊，非常需要把多余、低劣的產能擠壓出去。

所以能幫助中國做產業升級，助力實體經濟，就是承擔社會責任最好的方式。現在阿里、騰訊都在講這個事情。

以前說跟做是兩套東西，現在不管基于哪種原因，大家重新明確了自己的社會責任、社會價值之后，起碼應該比2020、2021年更清晰一點。

浪潮新消費：這幾年疫情或者環境變化確實是一個轉折點，讓人意識到應該做更高價值的事情，而不是做無止境的增長。但他們在品牌表達上還缺些什么？

馬曉波：表達是執行層面的東西，它并不需要太復雜的技巧。就像寫文案，如果企業的思考明確和準確了，表達是非常簡單的事情。

絕大部分企業的問題是言行不一，內部缺乏必要的共識，導致行動混亂且分裂。

最終一切還是歸于自身。

浪潮新消費：所以群玉山還是要幫助那些認知相對清晰的品牌，去解決更深刻的問題。

但類似于這些優秀品牌的認知也很高了，有自己的方向和目標感，那你們具體是如何識別其中的矛盾，去真正地找到一個適合的路徑幫助他們？解決方案是怎樣形成的？

馬曉波：最早的時候，我們也按照行業跟賽道分出汽車組、快消組、美妝組等，因為那時候覺得，在一個行業里深耕，效率會更高。

但2019年開始，我們就不大采取這種方式了，一方面是廣告行業人力大量流失，無法再組織起非常規模化的人力。

另一方面，深耕某個行業有時候會做得很深入，但它不利于以更廣闊的視野去對比不同行業、賽道、階段的品牌，總結出一些真正具有普適性的經驗和方法論。

后來我們以課題做區分，比如“一個品牌如何實現從小眾化到大眾化？”或者“淘品牌怎么成為一個公共品牌？”。這樣的話，不管是牛奶、鞋類還是童裝品類，都能找到相似的路徑以及資源配置方式。

再到后面，我們探索的“品牌公共角色”慢慢成型，但后來又發現，它只適合服務行業頭部或者比較成熟的企業，比如廚電領域里的方太、短視頻領域的快手。

因為這些企業需要經歷再一次的跨越，從商業企業轉換到社會企業，需要更加系統地梳理品牌資產和社會功能。不到100億的品牌，可能還需要你幫忙積累資產，而不是梳理資產。

所以后面我們有條橫軸，從品牌商業機構慢慢過渡到社會功能組織，按照這條路徑，可以分為4個類型：定位、賽道躍遷、品牌價值壁壘和品牌公眾角色，去對應不同發展階段品牌的問題。

比如蕉下、蕉內這批從10到50億左右的品牌，賽道躍遷最適合，因為他們還面臨著如何構建更大的增長空間，去解決三到五年內快速增長的問題。

我很喜歡一幅畫叫《拾穗者》，就是農民在麥田里彎腰，撿拾稻穗。這跟現在企業的處境極其相似，麥田已經被收割空了，大的集中性消費也結束了，后面無非就是撿拾一些零散的需求。

但是為了增長，我們需要把零散的麥穗拼成谷堆。

以往《定位》思想，其實容易把品牌的空間越做越小，因為它尋求的是如何在細分賽道里做到第一。

在行業總量快速增加的時候，比如前幾年地產業經歷過好幾個高峰期，所有跟它關聯的大家居、小家居都在增長，那時候去切分細分賽道沒有問題。

但如果行業進入平緩期或者下行期，你還堅守著細分賽道，基本上活不好。不管在存量市場里怎么卷，可能從高維跨過來一個對手，就能把你們全拍死。

賽道躍遷是趨勢化的研究。比如蕉下物理防曬的增長空間已經到上限了，各種快時尚品牌、傳統戶外品牌都往這里滲透擠壓。

但如果它通過戶外場景解決方案，加戶外生活百貨、戶外社群服務，組成一個更大的輕量化戶外的賽道，從個人決策上升到家庭決策，就有了非常大的增長空間，意味著可以同時服務中國近4億中產人群。

舉個例子，輕量化戶外不是探索型、硬核型的，而是享樂型的戶外生活，所以一切能讓人感到開心，能增加人與人親密度的戶外產品，都可以做。

酒也可以，像清酒或者低度酒通常在shopping mall的B1樓，但那里也可以有戶外類型的酒，只是在設計上需要把包裝做得更輕量、更易分享。

當然，鞋、沖鋒衣、帳篷這些東西肯定得有，但服裝一般在3-4樓，專業裝備可能要跑到6-7樓。賽道升級、賽道躍遷就是把不同貨架全部打通，但賦予它一個新的概念，構成了戶外生活的整體解決方案。

這種方式能夠很好地幫助品牌去拓寬延伸路徑。

浪潮新消費：當它遇到瓶頸的時候，你覺得可以通過這種重新定位去驅動新的增長？

馬曉波：是，這個階段品牌還沒到需要做聚焦的時候。甚至從產品研發、品類拓展的角度看，它不應該是考慮到底聚焦做什么，而是什么東西不能做，設置一個底線，后面什么掙錢和有價值就去做什么。

當然，有些品牌本身需要更聚焦核心品類，但像蕉內、蕉下這種大快時尚類，本身又是多SKU的配件型公司，可以用這種方式去思考。

浪潮新消費：但這又涉及到復雜的供應鏈問題，他們要承載住這個概念，需要有什么樣的特質或能力支撐？

馬曉波：首先他們的核心能力要覆蓋到，否則大概率做不成。

舉個例子，蕉內、蕉下的能力都在于成熟產品的微創新、再設計上，他們老板都有很強的市場洞察能力，非常擅于抓住階段性的機會。

他們做的不是極致性價比，而是符合中產對品味、質感的需求，而且總成本比較領先的東西。

如果把這種快速設計、快速反應的能力視為是核心能力，那么這個能力能延伸到的地方，其實都能做。

就像蕉內基本款橫向拉通賽道的話，還可以重新設計紙巾、床單，包括它現在已經在做的沖鋒衣、防曬服，都在自己的設計、優化能力能充分發揮的領域內。

但是如果涉及到非常硬核的其它專業領域，可能就會比較吃力，這也是為什么要劃定一個邊界，規定什么不可以做。

比如蕉下應該在戶外的語境下思考，他可以做具備一定透氣性、散熱性的內衣，但不應該去做傳統內衣，以及不應該過度設計，或者在技術上過度承諾。

浪潮新消費：所以它們的競爭維度發生了轉變，從各個方面都要比別人強變成了有點價值引領、在一些場景上的競爭？

馬曉波：對，比如對于大眾型戶外品牌，駱駝、the north face，他們沒必要把中高端、專業性的戶外品牌當作對手。

但另外，他們在單品層面的對手更多，拿防曬服來說，lululemon會做，蕉內會做，ubras跟內外也會做。再往上走，還有始祖鳥、Patagonia也會做。

浪潮新消費：它的競爭維度是什么樣的，怎么樣防御別人？

馬曉波：戶外場景和戶外生活方式其實是不一樣的。

首先，蕉下這種輕量化戶外品牌服務的不是特別專業性的選手，是相對少接觸戶外的普通人，這批人群極其龐大，而且一般是家庭集中決策，就是女性作為家庭消費決策官，會決定采購哪個品牌。

其次，它們的功能設計、場景設計，本身不是為了走一些過于艱險的地方，而是服務公園、郊外這樣的日常場景。

當時我們有一句話“天地間，肩并肩”，是讓你從狹窄的室內空間走到寬廣的自然環境里，但自然、風光只是背景，最終是為了讓人跟人之間變得更親密。

所以從更高維度的視角看，一切導致人與人之間孤島化的、冷漠疏離的東西，比如抖音、快手、“愛優騰”，他們才是蕉下真正的對手，這些東西會把人隔離在網絡的不同網格里，一家人一起過周末，變成你看你的美劇，我刷我的抖音。

所以初期，輕量化戶外是一個商業定位，但它最終是為了也許3-5年后能形成一套明確的生活方式解決方案。它效仿的對象是任天堂、迪士尼這種公司，使命是為了制造快樂，而不是死磕技術，技術應該交給硬核技術型的公司去做。

不同企業、不同創始人、不同品牌，他們自身的社會角色就是不一樣的。

四、以《驚蟄令》《底線》為例，品牌共創改變了什么

浪潮新消費：之前我看了你的作品，《驚蟄令》《上海半分一》《底線》非常具有時代感和引領性，能否分享一下《驚蟄令》背后的創作過程，它是怎么實現的，中間投入最大的地方是什么？

馬曉波：第一步是選品策略。

輕量化戶外這個概念定下來之后，作為品牌第一次亮相，我們當時覺得還沒到直接去講全品類的時機，因為那時候它絕大部分產品還是快時尚那一套，就像內衣、家居和防曬衣，比較混亂。

所以我們決定先從戶外鞋切入。戶外鞋的需求非常旺盛，大部分人去戶外都穿運動鞋，但運動鞋比專業戶外鞋、徒步鞋差了不少，既不防水、不減震，也沒有很強的防刮蹭性。

而且它本質上是一個品牌廣告，主要目的還是尋求認知上的突破。要找一個和它原來物理防曬的認知距離最遠的東西，鞋是比較好的選擇。

第二步關于發布時機。我們一直想選一個有中國傳統文化色彩的節日，但是大節日沒什么新意，銷售節點也不對。

后來覺得，經歷疫情這幾年，民眾走出去吃喝玩樂的欲望非常旺盛，而驚蟄又是象征著萬物復蘇的日子。銷售節點、文化節點、情緒節點都對，所以當時就把鞋名、節氣名做了統一，都叫驚蟄令。

第三步關于創意，創意層面還是得先做產品競爭力的分析。當時我們稱它為“全地形戶外鞋”，這是受“全地形車”的啟發，無論走石路、泥路、雪路，都有很好的防滑、防刮的特性，使用場景比較多。

最后，品類名和功能價值定完，就要往上拔升情感價值。以往我們會傾向于講進取心、自立這些更雞血的東西。但現在面對未來的不確定性，豁達灑脫是更重要的特質。當然，中國人本來也有豁達灑脫的一面。

所以定下來全地形的精神叫“天下無路不可走”，就是給我什么樣的路，我都能走得開開心心。

浪潮新消費：“中國人本來也有豁達灑脫的一面”，這個你們是通過什么路徑推斷出來的，它是一種傳統的文化基因嗎？

馬曉波：魏晉風流和金庸的笑傲江湖，表達的都是灑脫豁達的中國人。中國人的堅韌和隱忍其實可以理解為一種“從身邊找樂子”的能力。你看現在的年輕人，有錢了滿世界旅行，沒錢了坐在馬路牙子上喝酒唱歌，都挺快樂。

我一直覺得，中國人不大會陷入日本的低欲望社會，中國人的欲望還是比較強的。

當時我們花了很多功夫在看節氣上，因為驚蟄本身沒有節日屬性，而且不是所有節氣都有價值重塑的可能性。除了之前的“小滿”，上半年除了驚蟄就沒有更好的時間了，所以我們選了驚蟄。

但節氣轉成節日還需要做一些轉化。因為節日有幾個特征：第一，它要有象征意義，比如春節象征回家、團圓、辭舊迎新。

驚蟄本身沒有象征意義，所以就要去賦予，我們就給它定位為“天下無路不可走”，代表著復蘇跟熱烈，驚蟄就應該跟家人一起去踏春、郊游。

第二，節日需要儀式感，就像過年要包餃子，中秋要吃月餅一樣。這方面我們原本從《踏歌圖》《潮汕英歌舞》里汲取了靈感，就是加入音樂和舞蹈，穿雙鞋唱唱跳跳地去玩，做出儀式感。

還是覺得唱歌最熱烈，所以我們干脆寫了首歌，正常地去拍，無非就是穿這雙鞋走各種各樣的路，但一家三口不管走什么路都很開心。

浪潮新消費：這個項目讓你得到了什么樣的反饋，或者讓你收獲了什么新的認知？

馬曉波：這次結果還是在預料之中。絕大部分案子，我們還是能大概猜出結果，因為當你把事情都做對了，應該不會出來太差的東西。

所以像《驚蟄令》《踢不爛未完成》《底線》這些案子，從創意、內容品質、推廣角度來看，我們一般稱之為典型的80分+作品。

浪潮新消費：對你來說，超預期的案子是什么樣的？或者你還想進行什么樣的探索？

馬曉波：像《后浪》《入海》就是，但超預期是可遇不可求的，它們可能有社會共創的成分在，或者借助了運氣和資源。

比如《重逢》就是拿到了非常好的題材，剛好碰到“建黨一百周年”這種大的年度大事件，才能更好地組織資源去完成它。而絕大部分時間，我們還是在商業空間里去實踐的。

我們年底一般都會組織大家學習或者預測一下，比如明年大概能承接到什么大的公共課題。這些基本都是既定的，像國家層面的事，或者奧運這種大的賽事節點，基本可以預測。

2020年的時候，我們覺得2021年“女性發展”會成為社會層面很關鍵的主題，甚至把它稱之為"女性敘事元年"。

一是很多品牌都是服務女性的，有這個需求；二是前5年，中國涌現出非常多很有實力和魅力的標桿新女性，這應該是未來10年內都非常關鍵的課題，所以我們就可以為此做很多準備。

浪潮新消費：你覺得品牌從這些共創中，得到和改變了什么，比如蕉內或蕉下？

馬曉波：以蕉內為例，首先最實際的是，它的估值提升了；其次它獲得了很好的想象空間，這反過來也能為它創造一些勢能，但同時也獲得了一份反向逼迫的責任感。

前段時間我去蕉內，創始人也這么跟我講。我說，我非常知道《底線》這樣的廣告會給你們帶來什么，既然你都敢在央視上號稱自己要成為中國未來生活方式的底線，你就得給自己壓力把產品做好，但凡疏忽大意，反噬會非常迅猛。

你既然把旗子扛起了，就得扛得漂亮。當然他們這代創始人內心都蠻強大的，也很有情懷，愿意背負這樣的責任。

所以他們在“基本款”定位，以及《底線》出來之后，人才招聘順利了很多，大家都愿意去這種有情懷的新消費公司。

浪潮新消費：每家優秀企業可能都需要這樣的宣言，就是他做了很多不一樣的事情，但沒有說出來。

馬曉波：按照經驗，類似的課題可以分成三種：

第一，業務領先于認知。這種是最簡單的，只要準確地表達業務價值，把認知拉齊就可以。就像你已經讀高三了，但別人還認為你讀初三，我只要讓你在大庭廣眾下做一道高三的題目就可以了。

第二，業務跟認知齊平。這種情況挑戰最大，因為需要創造新的驚喜，所以需要到業務之外去尋找勢能。

第三，認知略微領先于業務，或者被市場和輿論高估。但從廣告的效應講，如果認知領先于業務半年到一年是最好的狀態，

因為一方面，它可以在當下階段讓品牌的勢能超越同業的友商。另一方面，對內又形成很好的反向驅動力。我覺得很有意思。

五、堅信做品牌的價值，如何思考“群玉山”的未來

浪潮新消費：過去三年，新消費行業經歷了很大的震蕩，今年很多品牌都變得更保守、克制，比起做品牌建設層面的投入，更傾向于做利潤和增長。

在這樣的環境下，你怎么看待咨詢和品牌廣告這件事的價值回報？以及你們怎么去面對這種克制的姿態？

馬曉波：說實話，在我們這里沒有明顯感受到這種情況。

企業對品牌的重視度是天生的，可能會受到疫情或經濟下行的影響，但也只會削減一些預算或者推遲時間，把精力優先放在產品或者渠道上，需求本身還是存在。

那些天生就不相信“品牌”的企業家或者企業，不管在任何時期都不會相信品牌的力量。有些則是因為現階段不需要，比如喜茶、瑞幸、蜜雪冰城，因為他們的界面、消費者接觸點、內容都有很強的生存力，而且線下做得很強。

但絕大部分品牌，跟消費者的接觸點是少的，他們對于品牌投入的需求依然強勁。

另外不同地域的企業家的品牌意識也不一樣，江浙滬一帶的企業對品牌往往高度重視，但是華南的很多老牌企業天生就是營銷導向，所以做不做品牌，周期的影響不太大。

我見的一些初具規模的新消費品牌老板，絕大部分還是自信的，他們覺得這是一個洗牌的好時機。所以直到今年7月初，市場需求還在大量增加，大家都在聊下半年的規劃，或是為明年大的品牌推廣做籌備。

浪潮新消費：所以您對這件事情是有信心的，相信自己可以繼續服務更多優秀的品牌，市場不會突然萎縮？

馬曉波：一方面，經濟一定會迎來一段下行期，但那又怎么樣？憑什么我們這代人就不用穿越周期？穿過去才能變得更強大。

另一方面，我們對客戶篩選比較嚴謹，寧可輪空，也不想服務一些本身底子不是很好的品牌。

我個人非常欣賞兩個中國品牌，一是方太，茅忠群是一個非常懂堅持的人，一開始就立了很高遠的目標說“要做中國的中高端品牌”。2012年，方太就比西門子貴一千多塊，還賣得比它好。

這是中國第一代直接沖到中高端的品牌，而且二十年來，路線堅持得非常堅決，不打折，也不做下沉品類，挺到現在反而把老板電器甩開了。

所以我一直很佩服他，他對用戶有非常良性的認知，堅信中國用戶對品質、審美、生活方式的需求是不斷地提升的。好的品牌不是在迎合消費者，而是篩選和塑造消費者。

另一個是海爾，我剛畢業的時候看了一篇文章叫《技術的華為，營銷的海爾》，但現在可以說是“營銷的美的，技術的海爾”。

因為它的家電業務做到全球第一了，它在組織管理上又開發出人單合一的模式，已經賦能給全球十多萬家中小企業；它還做了很好的產業解決方案，比如工業互聯網和卡奧斯柔性生產線，這是一家幾乎沒有短板的，成功的全球化品牌。

它從“三大件五大件”普及的時候崛起，對中國的幾輪消費升級趨勢把握得很準，在產品研發積累、技術積累做得非常扎實，而且在不斷迭代、保持創新，這對于一家即將40周年的公司來說，非常了不起。

華為很偉大，但我覺得對其他企業缺乏一定的參考性，任正非屬于帶著強烈個人特質的商業領袖。但海爾張瑞敏開始時更接近平凡人，他是值得中國企業，包括我們這樣的創業公司來學習的。

浪潮新消費：海爾和方太這種做品牌的路徑，有哪些其他品牌可以借鑒的地方？

馬曉波：第一，有真才實學，因為這兩個品牌都沒有成為過輿論的焦點，獲取過大的社會勢能，不像有些自帶網紅體質的品牌，抓住了某些風口或紅利，他們就是扎扎實實走過來的；

第二，擅于堅守，品牌是追求人性不變的部分，而不是一味地求新求變；

第三，敢于投入，他們在產品、技術創新這塊一直保持著體系化投入。

這兩家企業沒有講什么新道理，也沒有特別發人深省的東西，讓他們走到今天的，其實都是一些人盡皆知的道理，最后無非是誰做得更好而已。

浪潮新消費：其實你們現在不只在做廣告，還做了投資、咨詢，甚至想變成一個產業生態型公司，或者比較多元化的公司。

馬曉波：肯定不會多元化，還是在我們自己核心能力的范圍之內做一些探索。

我們可能會在內容上做得更加多元化一些，今年剛剛成立一家音樂廠牌。

一方面，音樂也可以視為比較差異化的品牌資產；另一方面，這樣的內容形式一定程度上可以穿越時間。2020年《入海》那首歌、那個mv，到現在還在不斷地積累播放量，甚至很多學生把它當成畢業時的打卡地。

浪潮新消費：做音樂廠牌對你們的意義在哪里？

馬曉波：首先它有商業價值，從品牌角度來說，它有幾種明確的需求：

第一，它需要很強的定制能力，難度不亞于做一套VI，所以有一些市場需求。

第二，我們自己設定了一個內容產品，也叫音樂宣言。像《螞蟻筑起高塔》或《驚蟄令》本身就是宣言式的寫法，如果用音樂的方式會有更強的情緒感染力，所以在大的品牌敘事方面有一定的價值。

第三，因為這兩年線下經濟的體驗空間，都需要音樂提供情緒價值。很多咖啡館、做香氛的空間其實可以做一些高定型的音樂，未來還可以做更多life show類型的業務。

我覺得市場端以后會再往線下回歸，所以這一塊是我們在內容方面很好的強化。

浪潮新消費：所以你們會在內容這塊去延展。之前看您說還會做咨詢、投資或者一些其他的解決方案，不知道具體計劃是怎樣的？

馬曉波：我們的規劃是，在未來3年里，能夠形成咨詢、內容和投資這樣的三角結構。

投資這塊我們會做小的基金，在服務一些比較看好或者長期捆綁的新消費品牌的時候，除了服務還可以適度投入現金，和我們服務的品牌共同成長。

咨詢這塊，群玉山的標準定位其實就是一家咨詢公司。

說白了上世紀四五十年代，也所謂的品牌咨詢公司，就是廣告公司干的。2013、2014年的時候，勝加就有策略中心。那時候做B站、知乎、滴滴、蕉內，都是我在勝加的策略部完成，再順手把廣告也做了。

所以它對我來說切換的時候沒有壓力，因為并不是完全在做一套新的東西。 

浪潮新消費：但咨詢行業現在競爭還挺激烈的，群玉山和國內甚至國際同行，最大的區別在哪里？

馬曉波：我們跟國外同行解決的是不同維度的問題，他們的強項在于管理咨詢、產業咨詢。

而品牌咨詢這塊，原先在中國主流商業市場里路徑太過單一，有段時間基本是《定位》一統天下，這個現象本身并不合理，因為沒有一種方法論或者路徑是可以解決所有問題的。

而且定位盛行的原因，恰恰因為它是最容易理解的工具，中國上一代的企業家很多信奉定位理論，也跟他們的知識結構和見識有關系，人總是會選擇自己容易理解的東西。

現在市場變得更加成熟了，大家會用更客觀、科學的眼光去看待自己的需求，以及尋找跟這個需求更匹配的咨詢公司。

比如一個項目做6個月，我們甚至會花3個月來設想，這個主課題解決的核心問題到底是什么。因為很多時候品牌主也不知道自己的核心問題是什么，畢竟他們容易“當局者迷”。

有些品牌覺得，要解決的就是產品太過單一的問題，但再往下延伸，本質還是核心能力不明確。或者有些品牌覺得，他想解決的是從區域品牌往全國性品牌發展，但其實只要做對了某件事情，自然而然就會解決。

那確定核心問題，就要明確目前處在什么樣的發展階段，才能去匹配相應的思考工具和資源配置方法。所以我覺得，中國咨詢廣告業會進入到一個更加按需分配的時代。

浪潮新消費：那群玉山會解決哪些需求，屬于什么樣的類型？

馬曉波：首先，群玉山會更面向未來，很多時候并不解決短期問題。因為我們不是特別專長在生意層面，所以基本不會挑不會做生意的老板，本身要服務的就是強者。

其次，我們會從社會發展趨勢、人口結構變化、消費角色變化，以及流行文化流向中，尋找他們的增長空間。所以群玉山提供的是增長空間的想象力，以及勢能塑造。

品牌策略或者戰略的發布更像一次公共選舉，去對外展示，我們認為的未來是什么樣子、我們應該過什么樣的生活方式、什么樣的人是我們志同道合的人......最后它就是一個拉選票的過程。

這個認知我們形成了好幾年，基本上也是用的這套打法。所以我們不大會去描述現在，更多時候是在跟不同端口的人求得共識，更多的是思考到底如何幫助一家品牌獲得更好的社會公共關系。

浪潮新消費：但它也是很有效的，比如也可以帶來銷量，或者在資本市場的估值提升。

馬曉波：是，我要求得什么樣的關系？那我就要反向推演。“關系”是一個思考方式。

比如我和你要達成一個更親密的關系的話，我到底要跟你交換什么樣的價值。如果我能應對更大的趨勢、解決更大的問題、圈定更大的立場人群，意味著我更為重要。

所以很多時候為什么我們的使命是更重要的社會角色，它是綜合著產品、商業價值、社會價值來做一個統合性的思考，來幫助品牌更加明確自己的社會角色到底是什么。?

我們相信，如果目標更高遠，凝聚共識的能力就越強，商業增長也是自然而然的事情。

作者公眾號： 浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）