做品牌對企業到底有什么價值？
首發：李倩說品牌
做品牌對企業到底有什么價值？
說來也可笑，一件事熱愛了十幾年，過程中還要不斷思考和討論它的價值。是的，這證明了，我其實也沒有自己想象的那么堅定。這也成為了十幾年來我最大的痛苦源泉。
“要不要全職做關于品牌的事”曾經困擾我很多年。之所以這件事會困擾我，是因為我一直無法證得，自己熱愛的這件事，它背后的“實際價值”是什么。
人做事的模式常有兩種：
一種是圍繞著已經有“實際商業價值”的事去做，過程中賦予它意義，然后成為自己的使命。先找到“商業機會”，再去尋找“意義”，很多企業家都是這個路徑的。
還有一種，先從“意義”出發，過程中再去尋找價值和商業模式，這一種做事方式是理想化的。
我應該屬于后者。因為我總覺得意義應該首先大于價值。
好在我也不是個僵化自縛的人，掙扎了多年之后，我終于在“品牌的價值”這個話題上有所長進，這受益于自2020年以來最早信任我的企業家們，他們給了關系品牌事務所和我本人一個機會，讓我可以零距離的進入企業，和他們一起從創始人和CEO的視角下研究企業里品牌的價值、工具和方法。
關系品牌事務所的起點很高，我的第一個“客戶”，就是田溯寧田總（知名企業家，寬帶資本董事長，亞信聯合創始人，被稱為中國互聯網的建筑師，“互聯網”和“產業互聯網”兩個詞在源頭上都與他息息相關），他對品牌的理解和認知，讓我堅定了對“品牌”這件事的理想，和他一起的很多探討和實踐，我看到了品牌在企業數字化轉型中的價值。
之后，我們又陸續服務了中國多家知名企業：最好的露營品牌“牧高笛”、投屏第一品牌“樂播”、空氣能熱泵品牌“芬尼”、生活方式服務品牌“美克美家”、人工智能品牌“格靈深瞳”、物流界的驕子“京東物流”……
在和這些優秀的企業、企業家交往的過程中，我沒有一天不在問自己這個問題：品牌應該給企業創造什么價值？
對企業來說，品牌不應該只是一個光輝、正確、虛無的意向（對做品牌的市場品牌部門的同學，以及第三方服務商來說，也是如此），更應該是一個長期主義者最好的工具和武器。
從這個角度來講，品牌的價值應該也一定能講清楚，量化明白。客戶們給了我巨大的信任，讓我可以有機會去探索一家企業內品牌作為戰略工具、文化工具、營銷投產量化工具、溝通工具的價值和作用。
現在我就從“工具”視角闡述一下品牌的實際價值。
01
品牌是企業從外部視角做戰略的工具
很多企業做戰略，常常是一件很“秘密”的事情。
幾個核心高管要到風景美麗的地方“閉關”幾天，聚在一起充分討論。有的公司是“老大”說了算，因此戰略會更多的是老大分享自己的思考，其他人思考是如何實現。也有的公司喜歡一起討論，幾個人七嘴八舌談自己的看法。大一些的公司還有戰略部門，隔三差五要洞察出一些內容來供決策。
但是，往往大多數企業的戰略視角都是從“我”出發的。我要如何如何，我想做什么，我們的對手XXX……很少有結合“外部看我”的視角出發想問題的。
品牌的視角很奇特，從一開始就是一個“他者”視角，“你想成為什么”和“別人如何看你”在戰略上是兩回事，“別人如何看你”，在戰略階段可以協助解決如下問題：
1、你想的東西別人需不需要？
2、你以為的你和別人以為的你是不是一回事？
3、你的內部打法要不要配合外部的“說法”和“想法”？
4、你的戰略和方方面面的人的關系怎么樣？
這里面可以有實事求是，也可以有虛晃一槍，可以高調擴散，也可以低調迂回。
為什么有的戰略那么完美，最終也無法成功？
往往在戰略落地到管理第一級的過程中就走型了，一個領導班子10個人，關于一個戰略能產生8種不同的認知，這時候如果只從CEO的視角看，戰略似乎已經做完了（我的管理者跟我的認知肯定一致），但是從其他管理者來看，這個戰略還尚未清晰（越是自信的CEO這個問題越嚴重）。
不妨把品牌當作一種戰略思考工具，別人如何看待這個戰略呢？
這里的別人既指的是外面的人，也指的是內部的人。既有同行、客戶，也有供應商、合作伙伴，以及團隊內部的員工。
02
優化內部溝通效率，解決認知對齊難題
越來越多的企業成為了“知識型”企業（也就是說不以固定資產和標準化流水線為主要生產方式，而是以知識作為企業核心資產，如互聯網、人工智能、內容、金融等）。
知識型企業最大的難題在管理。
一個肉體的工程師坐在那里，并不代表精神的他在思考代碼的事情。N個知識型的員工，溝通交流和認知對齊，會成為企業非常大的一個管理成本。
一刀切的管理解決不了問題，還因此扼殺創新。
品牌里有一種東西叫做CIS，統稱為識別系統，包括“視覺識別系統”、“行為識別系統”、“理念識別系統”，在國內做來做去，大家都接受了“視覺識別系統”這件事，“我要做品牌了，幫我設計個LOGO”，這就是最常見的認知接納。
但是行為和理念，被忽略了。一套理念和行為識別的系統，會揉入“溝通話術、企業文化動作、戰略導入、理念傳播”等，幫助知識工作者提高彼此的溝通效率，成為企業內部的文化符號。
這個解決方案有人會說是過去企業文化該做的內容，但往往文化部門的出發角度是團結和氛圍。如果不從整體組織效率和企業內部品牌認知的角度出發，很難達到效果。（我以前談過3R合一的趨勢問題）
03
品牌復盤市場投入，提高營銷的投入產出比
這一兩年來市場人最大的苦悶在于被“砍預算”。砍預算是降本增效三大招之一（裁員、砍預算、數字化），但是砍的過程中，我發現很多市場費用是等比例壓縮的方式在砍，也有的是按照費用額度的方式在砍。
這些玩法暫時看是幫企業快速省了錢，但是后患不小。市場營銷的費用該不該砍？應該怎么砍？應該按照品牌復盤的方式，計算投入產出比去砍。
用品牌作為衡量和復盤的尺子，看過往的市場營銷投入兩件事：
1、是否按照品牌的一條主軸去做事，還是四仰八叉的搞事情？
2、從品牌收益的角度看市場營銷的投入產出比。
為什么市場營銷的投產比要參考品牌？因為大量的市場營銷行為都是“賠錢”的，作為“投資”，品牌是可沉淀的唯一結果。
最怕有些公司營銷忙活半天，不僅錢沒賺到，品牌也沒增益。
04
與營銷打配合戰，做到有品有效
營銷不是孤軍奮戰的，營收也不是唯一需要關注的。
品牌的核心要素包括“利潤”和“合理的增速”，當品牌與營銷打配合戰的時候，營銷的效率需要考慮增速和利潤，考慮企業自身的品牌定位和價值鏈管理，這時候就不太容易跑偏。
對于很多ToB型企業來說，大量前端營銷銷售人員，把品牌最終都沉淀到了自己個人品牌上(不管有意無意)，也是企業品牌需要警惕的現象。越是ToB企業，越是需要輕營銷而重品牌(我談過日本企業基恩士的例子)。
如果企業的營銷不注意收到品牌里，大量的營銷就喪失了落腳點，變成一場熱烈的“煙火”，或者成為“賠本賺吆喝”的一次行動。
人們做一家企業，讓企業帶來影響力，其影響力有兩種，一種是大腦層面的，一種是心靈層面的。
大腦層面的影響力借由大量的形象、重復、口號、利益、儀式等完成。品牌和市場的營銷就是在做這樣的事，而心靈層面的影響，是需要企業和企業家有很大的心力向外透出來的，這個影響力配合大腦層面的影響力，效果是1+1>2的。
05
企業再出發的思維梳理工具
我很喜歡的喜劇演員周星馳曾經說過一句話：為什么堅持，想一想當初。這句話也適用于企業轉型或者發展第二條增長曲線。
管理者整理自己的思維往往不知道從哪里開始，第二條曲線的誘惑太多判斷難下，有時候找到企業的初心使命愿景，真正清晰自己的價值觀是非常有幫助的。我說的這些可不是貼在墻上的那些口號，有時候CEO從不認真地看那些。
我說的這個梳理，是真的想清楚：
為什么要做這樣一家企業，這個世界真的需要這樣的一家企業嗎？
我的家人真的需要一家這樣的企業嗎？
我要用它來表達什么？
以上五點是我在實踐中越來越明確的東西，沿著這樣的價值，我們開發更多的內容、工具、咨詢方法，腳踏實地的幫助信任品牌、信任我們的企業和企業家。
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