寶潔與歐萊雅是無數營銷人向往的快消界的“黃埔軍校”。

而有這么一個人，他既是寶潔在中國的第二屆管培生，又是歐萊雅進入中國的最早一批員工，甚至在兩家大廠分別擔任過高級職位，他就是我非常崇拜的營銷前輩張耀東。

他曾是寶潔 Olay 的全國零售負責人、歐萊雅中國區職位最高的中國人、前歐萊雅中國副總裁、前阿芙精油總裁，現在是寶頂創投創始合伙人。我們親切的叫他東哥。

東哥曾經在20年就出席過我們刀法的品牌峰會，他當時分享了一段“消費品公司內的團隊組合”問題，引發了我的深思。私下見面的他更加有趣，他認為接下來的日子才是做品牌的大好時光，不再是依靠渠道紅利，而是美學紅利。

我欣賞和喜愛新銳品牌創始人，因為他們身上有朝氣和敢闖的勇氣。我也愛閱歷豐富的前輩，因為見過不同的環境下不同的品牌是如何殺出重圍的。

東哥所親歷和見證的，是外企打開中國化妝品市場，和中國新銳品牌成長起來的近三十年的周期。因此，這期播客，我們酣暢地聊了兩個小時，錄得我是無比激動，甚至邊錄播客邊記筆記。

以下是我摘錄的精彩部分，更多專業深刻的內容，歡迎大家去小宇宙上收聽~

01
寶潔是成本領先戰略，歐萊雅是差異化戰略

刀姐doris：

從寶潔離開后，你又加入了歐萊雅。那作為一個職業品牌經理人，你覺得兩家公司在組織架構上有什么區別？

張耀東：

從企業基因上來說，寶潔是一個大日化企業，歐萊雅是一個化妝品公司。

從文化上來說，寶潔向左，歐萊雅向右。寶潔是典型的英語民族的管理文化，往大里說是新教傳統下的管理文化，歐萊雅則是拉丁文化。

如果說寶潔是一個非常機械化、有組織有紀律的企業的話，歐萊雅就是一家非常靈活、有野心的國際化大民企。

對我個人而言，其實非常幸運能夠從寶潔開始我的職業生涯，特別是有機會參與 Olay 玉蘭油的一段重要的成長過程。接著又在歐萊雅進入中國之前，就有機會在中國上市美寶蓮。雖然，美寶蓮后來被歐萊雅收購，我們成了“俘虜”，但由于歐萊雅當時在中國的市場規模比美寶蓮小，因此我們“反客為主”，接管了歐萊雅在中國的業務，有幸成為歐萊雅在中國最早的一批員工，參與建設和見證了歐萊雅在中國這二三十年的輝煌。

02
OLAY 踩過的坑：既要高端，又不放棄大眾

刀姐doris：

哇~ 聽下來我非常欽佩，東哥不愧是見證過行業大周期的老將，我這樣的后輩對剛才你所說的這段行業“歷史”，其實是缺少體感的。

而且我也知道，你在 25 歲年紀輕輕的時候，就當上了 Olay 的全國零售負責人，也參與到了后來 Olay 的轉型。你能分享一下， 你是如何爭取到這個機會？Olay 當時所處的局面如何，以及后來 Olay 轉型成功的關鍵因素是什么？

張耀東：

我能這么早就獲得比較高的職位，重要原因之一是——前無古人。因為當時寶潔進入中國的時間比較短，雙語管理人才也比較少，我作為第二屆管培生，前面只有一些數量有限的前輩，所以我就有了參與 Olay 這個項目管理的機會。

其實當時擺在我面前的選擇有很多，一個是比較傳統的“寶潔式”項目——日化洗護，另一個就是寶潔當時的全球新戰略 CFSC（cosmetic fragrance and skincare，化妝品和護膚品）項目。

而我的內心其實一直都很向往更 sexy（性感）一點的東西，所以我毫不猶豫地舉手，爭取到了機會。更重要的一點是，這給了我一個“從零開始去設計和建設一個組織”的機會。這樣的機會在寶潔是非常難得的，因為在寶潔有一個原則“search and re-apply（探索并再應用）”，他們非常注重去復制已經被證明過的東西，這與歐萊雅不一樣，歐萊雅非常鼓勵創新。

說回 Olay，它的發展對寶潔來說有非常重要的意義，標志著寶潔從一個日化公司往 beauty（美容）事業延展 。

Olay 的零售管理系統其實是中國第一代真正意義上的有規模的 DTC 系統。譬如，我們當時一直堅持零售直控的管理體系，雖然我們全國有好幾百個專柜，但我們從柜臺談判設計到人員招聘，都是統一管理的。

對我而言，搭建這套管理體系，是一個非常令人興奮又不可多得的經歷。我還記得當年為了落實這套體系，我寫了二十幾頁的一套商業計劃書，從品牌定位是什么，到美容顧問工資怎么發，都從頭到尾地梳理了一遍，仿佛參與了一個創業項目。

Olay 一路走來跌跌撞撞地踩過很多坑，但最終還是取得了不錯的成績。

第一個坑是，不夠大眾化，又不夠高端化。在歐萊雅的“攻擊”下，Olay 開始進行品牌升級，包括找張曼玉做代言人、把專柜做得更漂亮。但寶潔的日化基因又導致它不愿意放棄“大眾化”、“低端化”的產品。因此在零幾年的時候，出現了非常割裂的情況：Olay 的高端面霜可以達到 300 塊錢，而潔面最便宜的只有十幾塊錢，整體呈現出“兩頭不到岸”的奇怪狀態。不過，最終 Olay 還是選擇往高端化走，算是和歐萊雅對齊了。

第二個坑是，品牌形象更新慢，一直處于傳統老氣的形象。換句話說，Olay 一直沒能走出“媽媽品牌”的影響。不過寶潔就是寶潔，它雖然慢，但一旦找到方向之后，就會很果斷。以“小白瓶”為代表的煙酰胺系列，標志著 Olay 走上了年輕化轉型的道路。雖然它還是比不上歐萊雅，但在護膚賽道，仍然處于第 1.5 梯隊，大概占到巴黎歐萊雅市場規模的 60% 到 70%。

Olay 小白瓶

但正如寶潔 overall（全面考量）的做事特點，Olay 總能保證在每個 5-10 年的階段，都能推出一些超級大單品。例如，潤白霜、多效修護霜、大紅瓶，再到小白瓶。

為什么說大單品重要呢？因為品牌形象其實是要靠產品帶起來，而大單品能夠有力強化品牌形象。

當大單品具有一定的市場規模時，品牌就能基于波特五力模型，實現領先優勢，獲得可觀利潤。寶潔的品牌大多如此，只要能把規模做起來，利潤都是非常好的。這就要說到寶潔和歐萊雅的戰略差異，寶潔是成本領先戰略，歐萊雅是差異化戰略。

03
美寶蓮在中國市場的突破，源于對中國人的心態掌握

刀姐doris：

你作為歐萊雅在中國的最早一批員工，當時讓美寶蓮拿下了中國市場彩妝第一品牌。基于當時的市場環境，你覺得它能拿下“第一品牌”的關鍵因素是什么？

張耀東：

拿下“第一品牌”是一個過程，并不是第一天就能實現，在這條路上我們也走了很多年。其中，有三個因素是比較重要的：第一是賽道的選擇、第二是創新、第三是團隊組合。

關于賽道選擇和創新，我先跟你說說美寶蓮的故事。

美寶蓮當年的的使命是“Putting a lipstick in the hands of every Chinese woman（讓每一個中國女性都擁有一支唇膏）”

當年的中國女性沒有日常化妝的訴求。所以我們也經歷了很多年的市場緩慢增長，差不多每年只有個位數的增長。所以我們當時常常被總部詬病：“中國的彩妝市場一直沒有成長，就是因為你們工作沒有做好。”

直到一個產品的出現，讓美寶蓮的業績發生了根本性的轉折點——2010 年 BB 霜上市。

美寶蓮 BB 霜

那 BB 霜帶來了什么突破呢？

白居易有一句詩“天生麗質難自棄”。比起后天的化妝品修飾，中國女生認為“天生麗質”最重要，也更重視護膚。并且多多少少會擔心化妝品損傷皮膚，而彩妝的化工成分比較多，這與中國人的傳統觀念相沖突。

BB 霜的第一個突破是，它改變了中國女生對化妝品的“偏見”。BB 霜起源于上世紀 60 年代的德國，當時的研發是為了給鐳射治療的人使用，BB 霜會讓患者皮膚再生，既可修飾疤痕，又有保養的功能。后經韓國人改良，BB 霜成為兼具遮瑕、調整膚色、防曬、細致毛孔，打造裸妝效果的大眾美容品。大眾對其的認知是，BB 霜是介于護膚品和化妝品中間的產品。

所以，BB 霜讓當時的中國女生與自己和解。她在使用 BB 霜時，不會認為自己在化妝，也不會覺得 BB 霜與她的“天生麗質”相沖突。

BB 霜第二個突破是，它不需要消費者具備化妝技巧。它事先標明了色號，消費者只需要在導購的幫助下，買到適合自己的色號，然后往臉上涂抹，膚色就會肉眼可見地提亮一度。

因此，BB 霜橫空出世，突破了中國女性消費者從心理到技巧的諸多障礙，成就了中國彩妝市場起飛。我們后來對 BB 霜有一個關鍵詞總結：pretty、easy、healthy （好看、易用、健康）。

順著 BB 霜的邏輯，美寶蓮接著打出第二張王牌——眼線筆。

為什么眼線筆能在中國市場有機會呢？因為中國人大多數有蒙古人基因特征，眼睛不凹且比較腫，所以我們需要修飾來呈現更好的視覺效果。睫毛膏太需要化妝技巧，從化妝到卸妝都很麻煩，而眼線筆一筆輕松搞定。

美寶蓮眼線筆

這兩款產品讓我們那年實現了 20-30% 的增長，市場份額也有了進一步的提升，最高的時候能達到 20% 左右的市場占有率。當然，今天的美寶蓮與當年不可同日而語了，但是我們也曾經非常的輝煌過。

美寶蓮當年之所以能成功，關鍵就在于“賽道選擇”上。歐萊雅董事長常說，做產品的原則“stay in the boulevard（在主干道下）”，也就是產品要符合主流需求。

當然，美寶蓮也不是一直都在“主干道”上，我們也有過很多失敗經驗。譬如，我們的染發產品在中國市場就一直做不起來，因為它不是一個“主干道”，但我們還是一廂情愿地花了很多錢。

04
歐萊雅的崛起：高端形象，大眾打法

張耀東：

關于“創新”，我想分享歐萊雅品牌的故事。

事實上，歐萊雅剛進入中國時，其實是一個超市品牌，或者叫做全品類品牌，從護膚到洗發水到染發的產品都有，但這和寶潔相比，其實沒有贏面。

當時，我們洞察到了幾個點：

1、2000 年前后，百貨店的渠道定位在上升；

2、在百貨渠道里，歐萊雅是唯一一個介于高端品牌和大眾品牌之間的品牌；

3、中國人重視護膚，護膚品一直都占美妝市場 60% 以上，這與其他國家市場不一樣。

基于這三點洞察，我們當時對歐萊雅做出的戰略決策是：做品牌升級、聚焦在護膚品、聚焦在百貨店；戰術是：高端品牌打法，大眾高端價格。

具體來說，我們很簡單粗暴地連續幾年每年漲價 10%，撤掉那些經營不好的專柜和店鋪，差不多幾個月的時間從五六十個三四線城市撤出。緊接著開始強化店內的品牌形象，有時我也會親自操刀設計專柜。大概過了幾年，歐萊雅在護膚市場上就追上了歐珀萊。

歐萊雅品牌形象建設起來之后，我們又進行了品類的延伸拓展。打完護膚后打彩妝，打完彩妝后開始做男士護膚，后來又拓展到洗護品類，一個品類一個品類地打。

于是，品牌在短短 6-7 年里，無論是品類還是生意規模，都獲得了立體式增長。2002 年我接手做總經理時，當時的 GMV 在 4 個億左右，到 2009 年我把品牌交出去時，GMV 接近 70 多個億，相當于 7 年時間翻了十幾倍。

正是我們使用了“高端品牌的形象和營銷組合，加上大眾品牌的媒體投放和鋪貨規模”這一全球都沒有的創新商業模式，才能在短時間內獲得巨大增長。

刀姐doris：

你剛剛說在中國和國外是很多的不同，我的確記得國外的比如說美寶蓮都是在 CBS、Walgreens這些超市里面看到的。中國可能是你剛剛說的百貨商店好像渠道也是不一樣的，我就想問當時是跟國外的策略有些什么樣的不同？

你剛剛說到用高端的品牌形象，但是其實打法上是接近于大眾的品牌投放和大眾規模。這個是怎么做到的呢？今天的中國新銳品牌能否借鑒？

05
品牌成功的背后離不開“五星級組合”

張耀東：

最后，我想講非常重要的一點——團隊組合。

所有商業的成功都需要業務、資源、人才的匹配。但歐萊雅和其他競爭對手的一個顯著區別是，我們的組合非常穩定。譬如，歐萊雅中國總裁蓋保羅當年只身一人來廣州時，還是我去接的他，到 2013 年他因病去世時，我們整整合作了 16 年。這在歐萊雅并不稀奇，因為歐萊雅 100 年歷史里，只有過 5 任 CEO，平均每位員工在公司的時間也在 15 年以上。我自己的核心團隊，其實也經歷了十年時間的磨合。

除了組合穩定以外，還需要保證這是一個五星級組合。當然，這并不是指每個個體都是五星級，而是指我們各有特長，加起來是一個五星級團隊。

舉個例子，2000 年左右我在中歐上課時，接觸到“貝爾賓團隊角色理論”。測試下來發現，我是 plant （智多星）型的角色，當時我其實有些失望，因為我一直以為自己是更“厲害”的角色。此后我也逐漸了解到，我是一個相對 soft（不強勢）的人，在管理調動一個龐大的組織這方面其實是有缺陷的，需要團隊組合去彌補缺陷。

我了解到個人特征之后，開始有意識地去尋找在執行力上能夠幫助我的人。所以我周圍的核心團隊里有許多 Shaper（鞭策者），他們的個性都比較強勢。

得益于“貝爾賓團隊角色理論”，我可以在天上飛，我的伙伴們則負責落實事情。

刀姐doris：

我和你一樣，都是 plant（智多星）型角色，我也常常在天上“飛”，因此給自己的團隊找了許多鞭策者，讓他們負責管理我。

后來你加入了阿芙精油，其實就是和寶潔、歐萊雅完全不同的一個體系了。你覺得寶潔、歐萊雅的哪些經驗，或者底層的能力和打法能夠復制到新銳品牌上，哪些不能復制呢？

張耀東：

我先說哪些東西不能復制過去。

作為一個大廠背景的管理人員，如果要去到新銳企業去工作的話，一定要記住：不要太強調戰略，要寫行動和給出具體成果。

正如《The first 90 days（新管理者如何度過第一個 90 天）》這本書那樣，我剛到阿芙的時候，用了兩三個禮拜來思考我要做什么。想清楚了之后，我開始著手召集管理團隊和中層團隊，向他們闡明我的想法。甚至在做匯報的前一天，我興奮得睡不著覺。結果在會議上，我闡述完問大家有什么問題和想法時，臺下鴉雀無聲，非常之尷尬......

那一瞬間我就明白了，這個階段的重點不是講戰略，而是把戰略分解成一個個任務，然后和團隊一起去個個攻破，這樣來得實在一點。

所以，那年舉辦阿芙周年慶的時候，我們的重點不再是品牌戰略，而是變成促銷怎么做，哪些套組做禮盒，KV 怎么設計......之類很具體的事情。比起虛頭巴腦的戰略，當我給團隊講這些東西的時候，他們的眼睛是有回應的，是亮的。

因此，在初創公司或者是上升階段的公司，戰略留在管理者和核心成員自己的心里就好，不要企圖讓全員都能想得很清楚、貫徹得很徹底，我們的重點應該是打贏每一場戰爭。

并且，當我們講任何計劃的時候，如果我不能夠在幾分鐘內把事情說清楚的話，這件事情肯定做不成。

能復制的東西則是“管理”。

舉個例子，怎么看財務分析？怎么看 PNL(Profit and Loss)？怎么看產品與整體的關系？這些其實都是有套路的。但我們國內早期的民營企業是沒有這些東西的，從外企大廠出來的人，帶上這一套東西過來就可以直接用。

以我為代表的這類“大廠人”，當我們走向小型企業時，我們最大的價值就是在管理，或者說是管理體系，而不是管理動作。

我們以為自己做品牌有多厲害，其實也不見得。但我們“見過豬跑”，這是最有價值的，包括公司接下來的組織架構、選擇，以及發展邊界。

06
互聯網時代是永不落幕的派對，搭臺唱戲已不再管用

刀姐doris：

從阿芙出來之后，你成為了一個投資人，也是很多企業的的顧問，相信你現在的視角會更加的宏觀與縱深。

所以想向你請教，接下來的消費品要怎么做，才能更加結實和穩定地發展？

張耀東：

消費品企業需要具備的能力，已經隨著周期改變發生了變化。

以中國美妝產業發展的30年為例。可以將其分為 4 個周期：90 年代為分銷時代，拓展就是生產力；2000 年代渠道并起，決戰終端是關鍵；2010—2015 年間，古典電商時期，電商就是生產力；2016——2019 年，進入移動互聯時代，逐流量而居是顯著特征；2020 年開始，美妝產業進入了品牌時代，這個階段企業拼的是智商、審美和魄力。

從競爭的角度來說，今天的品牌時代也可以叫作“高緯競爭時代”。

它要求企業提高以下兩點能力？

首先，需要提高管理效率。因為流量時代的任何測試都是有意義的，這個時候拼的就是管理效率。

其次，要基于消費者真實的需求，為其創造真正的價值，而不是一個噱頭。今天的很多網紅品牌，有的只是嘩眾取寵的設計概念，而沒有對應消費者的真實需求，一旦新鮮勁過去之后，品牌又會歸為沉寂。

真正的價值是一個多維度的體現，它體現在功能上，也體現在體驗上，又具有象征意義。

例如，Babycare 的小熊巾很火，并且它的包裝是一個撅著屁股的北極熊，這個形象基本人見人愛。空刻意面也是洞察到了中國人不經常吃意面，想吃的時候還得買意面調料，非常不劃算，于是空刻意面把調料做成小包來配餐。這樣的案例不勝枚舉。

刀姐doris：

其實流量時代會給品牌在尋找 PMF（Product Market Fit，產品和市場達到最佳的契合點）時帶來假象，這個假象是需要過一段時間后，觀察消費者是否復購，才能判斷產品是否能滿足真實需求。

你如何看待流量時代帶來的假象？

張耀東：

一定程度上來講，現在是做消費品的一個最好的時代。因為這個世界是透明的，帶給我們很多的數據和資訊，基本不會在賽道的選擇上犯一些致命的錯誤，除非我們不愿意客觀地去看待市場。

但我始終記得歐萊雅副總裁常掛在嘴邊的一句話，“marketing is about common sense（營銷是常識）”。就是從常識的角度上來講，我們需要自己判斷說這個東西能做或者不能做。

前互聯網時代，營銷是搭臺唱戲。信息選擇的入口是很窄的。所以為什么我們要講定位，要講 USP （Unique Selling Proposition ，獨特的銷售主張），要挖空心思拍 30 秒的廣告......這都是那個時代的特點，那時我們賺的是信息不對稱的錢。

互聯網時代則打通了人與人之間的障礙，搭臺唱戲已經不再有用。互聯網時代是永不落幕的派對，營銷就是要一直跟著消費者開 party，順便賣點貨。當然，沒有任何東西會比直播更能夠拉近人與人之間的距離，會動的東西肯定比不會動的東西更有生命力。

07
四個維度理解“品牌是什么？”

刀姐doris：

你剛剛也提到到“marketing is about common sense”，那你覺得“品牌”是什么？

張耀東：

品牌就是受一群人喜歡的，有著豐富內涵和顯著的特征的產品或者服務。

這里面有四個維度。

第一，它一定是一個產品或者服務，至少是一個有用的東西。

第二，它一定有豐富的內涵。沒有內涵就沒有溢價的機會，沒有溢價的機會它就不是品牌。

第三，它一定有顯著特征。因為沒有特征就不能被識別和區分。

第四，它受一部分人喜歡。品牌大概率不會被所有人喜歡，但它一定要被一部分人喜歡，這部分人就是所謂的目標人群。

關于人群，我想引出一個觀點：品牌的目標人群和核心消費人群其實是不一樣的概念。比如，可口可樂的目標人群可能從 18 歲到 58 歲，但它的核心消費人群則是 18 歲到 25 歲的年輕人，所以它的廣告更多是體現青春活力。

08
品牌新人職業規劃：要“踢足球”，而不是“打拳擊”

刀姐doris：

最后再問一個問題，東哥對現在新品牌人或者營銷人，有什么職業發展上的建議嗎？

張耀東：

第一點，盡可能保持一顆赤子之心。職場很復雜，公司內外都有很多爭斗，當我們面對這些東西時，盡可能用簡單的方式去處理。把關注點放在“我到底喜歡什么？想要什么？”上面，可能會讓自己心情好一點，目標會清楚一點。

我很喜歡關于競爭的一個比喻，“一種競爭是拳擊，一種競爭是踢足球，拳擊是要把對方打倒，足球是要自己進球”。當你把初心保持在“進球”這件事上時，從行為上來講，你會有更多的選擇性，從實際操作上來講，每個人會有自己的技巧、經驗、風格。這一點很重要。

第二點，要認清自我，找對組合。要明白自己是怎么樣的人，優勢和弱點是什么，根據自己的特點，去找對自己的組合。

天生我才必有用。每個人身上都有比別人做得好的地方，這將是我們競爭力的原點。我們要圍繞這個東西去構建自己的組合和自己的競爭力。