奧美趙圓圓：人才也分三六九等，你是哪一等？
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作者：趙圓圓
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首先對人才有個定義，就是：一萬小時的熟練工。
一萬小時以后，交到你手里的工作能夠獨立完成不出錯，偶爾出彩，就算是個人才了。如果你還在說：這個我不會，這個我一個人做不來，這個還需要人幫忙，那就說明沒到一萬小時。
一萬小時是個相對數字概念，比如新媒體小編，可能天賦異稟，從業3個月就篇篇十萬加了，但并不違反一萬小時定律，人家可能從小就作文寫得6，也可能QQ空間早就是全班的網紅了。
進入人才這個圈子也分幾個等級：
普通人才
有熟練的技能，自己能把活兒干好。
一個蘿卜一個坑型的資深員工，給你工作做好就行。工作是一條流水線，到你這部分不卡殼，不掉鏈子，就能穩步升職加薪了。
大部分3年以上的員工都停留在了這個階段，上不去下不來，知識更新比較慢，隨著時間的推移，工資越來越高，效率越來越低，結婚生子之后，工作投入程度更是突飛猛退，而在目前的中國，國企外企私企都是滾滾車輪，普通人才一不小心就被淘汰了。
為什么華為每隔幾年就要來一輪，辭退老員工，再讓他們競聘上崗呢，就是不想讓他們過早進入養老style。
高級人才
自己干的好，還能傳幫帶教別人。
一般是部門領導或者是副手級別的中層干部。忙不過來自己也上手，但主要任務是把別人教好，其實是放大自己的能力，畢竟一個人再強能砸幾根釘子啊。
如果你的中層干部還是每天加班親自搓ppt，或者團隊怨聲載道不停跳槽，這個人說白了還是普通人才，不是合格的小領導。
中層干部是公司創造價值的主體，對能力和精力要求也是最全面的，也是現在各公司都缺的人才。
一般領導
自己不動手，偶爾教一教，主要負責給大家指條明路。
從副總經理到CEO，合同工的巔峰。
干的好的，往往都是從最底層一線摸爬滾打上來的，誰說什么都騙不了他，對市場趨勢有清晰的認識，很多判斷都是混雜了經驗+理論+勇氣，狼性十足。
干的不好的，往往是空降的MBA海歸之類，帶了一套理論，用公司的錢做實踐，喜歡用制度管控。當然也有空降的成功案例，但大部分都難長久。
這個級別的人才相當一部分都長期失眠、亞健康、壓力巨大，時常活的戰戰兢兢，畢竟路指錯了，身后所有人都要跟著喝西北風，自己也可能一夜之間回到解放前。
超級領導
開一條前人未走過的路。
馬化騰、馬云、劉強東、丁磊、周鴻祎、雷軍這種創始人級別的，或者行業頭部的領導。他們是披荊斬棘者，也不知道這路對不對，開過去是綠洲還是懸崖，所以他們犯錯是常態，他們也不會輕易調動全部身家砸一個方向。
他們也很喜歡預判未來，但和一般領導不同，他們其實不是預判，而是打算未來這么做，本質上，他們想創造未來，因為有巨大的影響力，他們甚至可以改變潮水的方向。
舉個小例子，追熱點是杜蕾斯干的，而創造熱點是淘寶干的，淘寶直接為中國創造了一個新節日：雙十一。預計在五年之內，雙十一會像五一勞動節之類成為國家法定節假日，因為那天晚上，全中國的敗家娘們都不睡覺。
接下來再做一個有趣的對比：
外企高管 VS 本土領導
>>>>一方面，
外企高管的水平都不怎么高。
按照100人里面有2個人才的普世規律，大部分從外企或者 4A 出去混得不好的高管，都是“打毛衣”型人才。混得好的則各種各樣的都有。
什么意思呢？
打毛衣人才就是擅長組織和協調資源，從千頭萬緒的雜事中把流程梳理清楚。
但自身并不產出任何創意或策略，甚至不提供方向性決策，喜歡群策群力，到最后只在眾多提案中選個最受大家歡迎的即可。
嚴重依賴下屬，下屬強ta也強，下屬辭職不干了ta急的能跳樓。
特別喜歡問為什么，感覺不需要問為什么的也要問個為什么，顯得自己思考更細致更深入。
這一類高管日常說話的套路如下：
“我想先聽聽你們的意見。”
“我覺得這件事情需要更多的人手。”
“想創意一定要找xxx。”
“這件事情沒有xxx不行。”
“問題到底在哪里？請你告訴我。”
“為什么一定要這樣做？”
“這個事情為什么會變成這個樣子？”
這一類高管適合在組織嚴密的大公司游走，他們不需要產出任何實質性的價值，但他們在外企又必不可少，他們是公司管理體系的維護者，職位等級關系的捍衛者，他們擅長分散矛盾以及平衡各方勢力，有點像管家，但又沒有管家那么有本事。
所以身在外企的人經常會覺得：我的老板是個傻逼，普通話都講不利索，什么觀點都說不出來凈是些車轱轆話，跟著ta啥都沒學到，還什么事情都讓我干！氣死我了！
這種打毛衣型的高管在外企如魚得水，跳到民企或創業公司就嚴重的不適應。
中國的民企大到 BAT 這個級別，小到一個加工廠，幾乎都是“頭狼模式”。領導強則隊伍強，領導傻逼隊伍解體。
很多本土領導都是滿經驗全能型，從銷售生產第一線摸爬滾打上來的，基本上你所做的工作ta多多少少干過，都能提出“干貨”型的指導意見。ta也不怎么依靠你，有你沒你心里都不慌。
本土企業下屬對領導也缺乏敬畏感，都是“誰強誰上”。你要比我強，我跪舔，你要是比我弱，哼哼，分分鐘干死你。
之前服務一個本土客戶，市場總監是從同一批水平差不多的市場經理中隨便挑出來的，這下壞了，開會的時候，這幫老同事下屬根本不聽，當場翻臉翻白眼的比比皆是，搞的我們什么提案都過不了。
還遇到過一個上市公司領導，超級強人，他每次一進會議室，屬下都起立鼓掌，不是那種拍馬屁的敷衍，也沒有人組織，而是發自內心的個人崇拜，我都驚了，這是什么企業文化。
所以說本土企業的骨子里還是拼搏創業階段，按照叢林法則，弱肉強食的模式建設團隊。
但外企，尤其是那種已經統治地球的，或者某一類別長期全球南波萬的，需要的是體系的維護者，而不是一個創造者。
不需要某個領導多牛逼，或者突然冒出個太強悍的人才，這種人對組織架構更多的是破壞。比如北歐很多發達國家已經開始“去精英化”了。
>>>>另一方面，
外企高管擅長操持打理，從辦公環境到行政服務，從組織架構到公平晉升機制，井井有條。開個年會都是晚宴禮服，新婚生日都送祝福禮物，搞個 TB 都是畫展玩藝術。
外企高管覺得員工都是寶貝，搞家庭日團結家屬，做精神輔導安撫職場焦慮癥，設置匿名舉報郵箱反對職場騷擾，支持 LGBT 體現人人平等。
而且，呆過外企的都覺得我把分內干好就行了，操心別人的事那叫不專業。
本土領導擅長拼搏突圍，除了業績數字做大做強，其他都是次要的。你看 BAT 市值那么高了，辦公區再怎么裝修，還是土了吧唧的，因為員工穿的亂七八糟啊，這事兒得怪領導，領導穿衣打扮不講究，全公司就都不講究。
年會上領導帶頭拉條幅喊口號，請明星不是蒼井空就是波多野結衣，反正誰胸大就請誰，是，錢是多了，名牌包和鞋也穿起來了，但看起來還是個土豪，所以掙錢多少跟洋氣不洋氣沒直接關系。
本土員工講究一團和氣，別人忙不過來你倒是搭把手啊，所以本土領導到最后往往都身兼數職，越慘越燦爛。
總結
1、先把自己搞成人才，再看看自己在人才的哪個級別，缺什么補什么，目標明確地努力。
在什么階段培養自己相應的能力，比如都當領導了，還在和員工比拼“誰的PPT做的好看”，典型的抬杠和臭顯擺，毫無意義。
2、善用人才，到一定級別之后，用才比選才更重要。
膽子小心眼多摳門的做財務絕對完美，做業務基本上就是完蛋操。放對地方，都是人才，放錯地方，都是天災。所以說，伯樂永遠不好找呢。
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