在學習的過程當中，我們很難決定自己接觸信息的先后順序。有的書籍可以幫助我們建立宏觀的視野，有的書籍幫助我們打磨立刻可以上手的工作技能。

這會給我們帶來不少障礙。我們總是對最初接觸到的信息有著莫大的偏愛，以至于每次讀書都要突破自己來考慮新的知識如何歸入已有的體系。

如果把書籍看成是一副眼鏡，當我們“眼鏡”越來越多，反而“選擇恐懼”也越多。

作為一個野路子成長起來做品牌的小伙計。早在大學時，我開始接觸的營銷書籍就是“定位”系列的書籍，比如《新定位》、《營銷戰》等。雖然大學時看懂的部分不多，但也給我建立了一個相對宏觀的系統，對于企業之間的競爭十分向往。但參加工作的前幾年，我卻發現我學到的知識能夠實際用到工作中的非常少。

于是困擾之余，我開始學習如何寫文案，如何做活動等具體的技能。甚至有點走火入魔，這一階段我甚至覺得做營銷就是先想一個好點子，然后把它傳播出去就好。如果一個人整天只會寫文案，全未接觸過銷售和運營等更加接地氣的營銷工作，那么他對生意的認知一定是有局限的。所以當我開始發現我的局限——整天很飄的想著無法落地的營銷方案，想著如何編故事時，我開始變得很焦慮。

于是我向當時的老板申請轉崗去做了電商運營。 我可以通過邊做邊看數據，獲得更加即時的效果反饋。對于廣大做電商的小伙伴來說，做電商幾乎等于一刻不停的跟著平臺的節奏低頭做促銷。四季不停，全年不斷。所以一度，我也基本認為自己理解了做營銷的全部邏輯，銷售額=流量×客單價×轉化率。這個公式不能說有錯，事實上對于大多數企業來說，這個公式都能幫助我們厘清如何做生意。

但當我接觸這個公式多年以后，我開始意識到，這個公式對于更宏觀的營銷世界來說，依然是一小部分。踏實的做了幾年電商運營后，我開始意識到我再次走入了一個死胡同。當你真切的感知過，一個運營或銷售的角色能夠對生意帶來的影響范圍，你就會跟我一樣產生相似的困惑。

比如，當你控制不了產品和供應鏈，那么單純做運營能夠產生多大的價值？這些工作本身所產生的銷售額，是否根本跟運營關系沒那么大，而是跟平臺大小本身更相關？隨著讀書數量的增多，以及現實里職位的提升和工作側重點的轉換。我開始嘗試著讓自己進一步站在更高的位置來思考營銷的工作。

比如進一步完善整個知識體系，比如嘗試著將整個職業經歷與書籍理論做結合。以期更深的理解一些工作背后的本質。所以今天的文章呢，我嘗試著將我所接觸到的一些知識和理解，將一個品牌的整個“品牌戰略”以一個《品牌手冊》的形式加入呈現。

對于品牌經理來說，為了讓公司上下以及合作伙伴對于公司的戰略和品牌有一個盡量統一的理解。我們可能需要花時間來整理這樣一份資料。

這個資料不是一個標準版的物料，而是聚合了很多品牌的思考，幫助大家理解我們自身的品牌與其他品牌的區別，以及我們的目標是什么，在向目標前進的過程中，有哪些行為是我們鼓勵的，有哪些行為是我們要杜絕的。

這份《品牌手冊》的邏輯十分簡單：

第一部分：我是誰

第二部分：我能為客戶做什么？我要成為什么？

第三部分：我要怎么做？

第四部分：有哪些細節要注意

在我看來，我們每個人的知識體系和框架都是動態的，不斷升級進化的。所以在經歷了第一階段的營銷即傳播和第二階段的營銷即銷售后。我開始嘗試著建立第三階段我對于整個營銷邏輯的理解。

在整理這份手冊的過程當中，我也將我覺得內容很好的書籍和理論填充到整個邏輯樹中，整個過程為我帶來了一些全新的啟發。比如我嘗試著將“定位”理論、“品牌資產理論”、“藍海戰略”、“CIS”品牌識別體系、“企業經營關鍵指標”和“增長黑客基礎知識”等理論加以拆解和排序，以此來幫助自己理解，這部分知識在整個營銷框架中所處的位置。

一、

首先我們來看《品牌手冊》的第一部分：我是誰

對于任何一個企業來說，這個問題都是我們需要回答的第一個問題。無論企業所處的階段是初創期或是成熟期。

我們都應該清晰的回答自己，告知合作伙伴，以及我們的消費者，我們是一家什么樣的企業，我們生產什么樣的產品，我們提供什么樣的服務，以及我們所提供的產品和服務為消費者帶來了什么樣的獨特價值。

其中“自身與競爭對手的差異化，以及為什么我們認為這個差異化能夠對消費者利益最大化”，在我來看，就是“CIS品牌識別”體系中，很關鍵的“品牌理念識別（MI）”。我也同時推薦一本對此講的很深入的書籍，是“定位體系”中的《與眾不同》。

自我介紹，在《品牌手冊》中，一定是一個結論性的答案。但對于企業的創建者和《品牌手冊》的打造者來說，只是一個開始。

二、

所以進入第二部分“戰略目標部分”，我稱之為“英雄的成長史”：即我能為客戶做什么？我為什么要這么做？我要去哪，我要成為什么？

我們所熟悉的任何一個英雄的冒險故事中，我們都很關心這個英雄最終要去哪里戰勝誰。每個英雄的誕生都是為了打敗大魔王。那么在《品牌手冊》中，我們就應該清晰的告知我們的伙伴，大魔王是誰，我們的目標在哪里，我們要如何去打敗他。

大魔王是如何誕生的？它帶來了哪些壞處？英雄是如何出現的？英雄有什么獨特技能？

《品牌手冊》的第二部分要闡述的核心，就是品牌的戰略目標問題。

在現實里，品牌戰略一定是在經營和運營步入正軌之后，慢慢推導出的。但在理論層面，作為品牌經理，我們卻需要在順序上先為大家指引出方向，才有后續的按目標前進的執行計劃。

聽上去可能讓人產生誤解，其實是一個簡單的階段問題。一家企業在創業階段，很難有成形的品牌戰略。初創期大家都忙著保證公司活下去，所以很容易為了生意機會而走很多彎路，比如把自己的品牌蓋成一棟“倒三角形違章建筑”，二樓蓋出個陽臺，三樓加個臥室等等。

但在生死問題得以暫緩，一家企業需要想的就變成了如何活的更好。這時候就需要深度的做企業的品牌戰略診斷，拆除一部分“違章建筑”，保證整個“樓體”的堅固穩定，甚至酌情考慮“蓋更多樓”，或做好“整個園區”的規劃。

三、

經歷了第一部分的自我介紹和第二部分的戰略目標闡述。

《品牌手冊》的第三部分邏輯就是“我要怎么做”（即CIS中的BI部分），目標清晰了，執行跟得上才能保證目標的達成。

第三部分在我來看，分成了這樣兩個大邏輯：

邏輯一：品牌戰略戰術化

邏輯二：管理和具體業務的執行

先來看“品牌戰略戰術化”部分。品牌的戰略做的事，是指明目標和大家的前進方向。其中包含了不少“品牌愿景”的內容。在“品牌識別”體系中，目標和愿景屬于MI即理念識別的部分。

而戰略不是一個空泛的目標。戰略是一系列可行性的戰術推導出的方向。無法落地的戰略不能稱之為戰略。所以品牌戰略戰術化的部分，是一個分解目標的過程，同時也是一個戰略標準做判斷取舍的過程，更是一個花錢的計劃。

有戰略，沒有對應的資金投入，那么這個戰略就是一個口頭上的概念。只有為了達成目標，不斷的投入成本，才能讓品牌穿上裝甲，更持久的走下去。

進一步說，好的戰術一定不是單純的降價，而是為了獲得戰略層的領先優勢，而上溯到所在行業的產業鏈中，加強結構化的優勢，才算是好的戰術。在下面，我把戰術化的內容分成了三類優勢，優勢本身也意味著企業需要不斷的對此進行投入，從而加強優勢。

1、產品優勢

比如設計優勢（設計美觀），比如功能優勢（效果高，操作簡單），比如質量優勢（味道獨特、效果顯著等）。

比如對于精油產品就有很明顯的“原料優勢”要求：

精油本身是一種原材料，是植物通過壓榨等處理，直接產生的一種產品。那么精油行業來說，產業鏈的邏輯就是，哪里的植物原材料本身品質好，那么對應的精油品質也就好。所以阿芙精油品牌為了獲取這部分優勢，花費重金專門去全球多個植物產地，與當地的生產商簽訂專屬供應的協議，以此來保證自身獲得的精油品質保障。

這個行為就是我所說的戰術投入。比如對于酒類產品也有相似的“產地優勢”邏輯，茅臺的成功離不開當地的環境。據說新中國成立之初，曾經有國家領導希望以茅臺的秘方在其他地域進行復制。但最終出來的酒的味道卻跟茅臺的味道差別很大。由此大家明白了，茅臺的味道核心不是酒類生產的秘方，而是當地的水文氣候種種條件共同的作用。

除了產地外，很多企業的核心優勢跟原料無關，而是打造了“秘方故事”。

比如我們所聽到的肯德基和可口可樂的“配方”故事。比如高管們每個人掌握一個秘方的小部分，出行不可以同乘一架飛機等等傳說。都是為了加強其核心優勢的一種造勢。

2、渠道優勢

品牌的戰略戰術化優勢，還體現在企業可以打造其專屬的渠道優勢。當你的產品無處不在，用戶可以很快的買到。那么你的品牌在同行業中，無疑占據了明顯的優勢。

比如最初的加多寶涼茶還叫王老吉，當時的渠道優勢就非常明顯。當加多寶和王老吉兩廠開撕，加多寶立刻利用渠道優勢，短時間內重新占據了消費者可以購買的最便捷的場景，同時推出的當初很知名的廣告：“全國銷量領先的紅罐涼茶現在改名加多寶”。無疑在與王老吉的戰斗中一下子占據了先手。

3、收益優勢

在生意的邏輯里，有這樣一個重要的公式叫 收益率=利潤率×周轉率。

這個公式反映了這樣幾個關鍵的數值：成本、利潤、消費頻次。

1）利潤優勢：這里舉一個小案例，大家就可以get到精髓。海底撈之所以能夠成為國內餐飲領域中遙遙領先的品牌，靠的核心能力之一，就是海底撈擁有著產業鏈中極具優勢的低租金成本。對于大多數餐飲企業來說，房屋租金都要占據其月支出的20%，而海底撈在租金這一項中，只需要月度支出的4%左右。

這就給海底撈帶來了極大的成本優勢。多余的費用就可以用來招聘更多的服務員，或者提供額外更好的服務等等。這里只做簡單舉例，關于海底撈的結構化成本優勢大家可以另行深挖。

2）頻次優勢：頻次優勢的核心是指，當消費者消費的頻次足夠多的時候，就可以為企業帶來更多的利潤。哪怕單次消費低，但頻次足夠高也可以帶來足夠高的用戶終身價值。

以上，我跟大家分享了一些常見的戰略戰術化所帶來的品牌優勢。并非窮盡來整理，僅僅整理了常見的幾個類型。重要的是幫助大家理解，我所說的戰術優勢背后，是需要企業持久的巨額的投入的。無論是阿芙的“契約莊園“，或是茅臺的“地域優勢”，或是海底撈的“租金優勢”，都是在企業發展過程中，通過不斷的摸索，而找到的差異化賣點，而且企業將這個賣點進行了提高層級，不斷投入，才有了這樣的品牌戰略護城河。甚至一個企業的護城河并非只有一條，大多都是多個重要的賣點有機融合的結果。

由此可見，所有沒有投入，僅僅停留在口頭的優勢、差異化或賣點，多么經不起推敲。

關于品牌行為識別的第二大邏輯講的就是諸多戰略具體是如何執行的工作內容。

我們對此簡單分成三部分，管理、傳播和業務運營。同樣并非窮盡，僅做重點闡述。

1、管理

在我嘗試把管理這件事歸入今天分享的《品牌手冊》里之前，我所認為的管理僅僅是對于公司規章制度的制定，對于人員績效的管理，對于團隊氛圍的打造等等。但當我想起曾經很喜歡的一本書叫做《什么是管理》，并嘗試思考管理究竟跟品牌戰略是什么樣的關系時，我開始有了新的思考。

管理的目的，是達成目標。所以邏輯上來說，應該是先有目標，繼而才有管理。管理是為了實現品牌的戰略目標，而對公司里人和事的重新組織。指明方向，定義標準，最終幫助團隊更高效的達成目標。所以按邏輯來說，不同公司的氛圍和管理方式也因該是不同的。以創意為中心的企業的管理方式，和以生產為中心的企業的管理方式，確實是應該差別巨大的。

但現實里，雖然有些公司氛圍和對員工的管理方式有很多差別，但顯然仍有大量的企業，完全沒有將公司戰略目標與企業管理進行有機的聯系。當然，也因為這些公司，并沒有戰略，也就更不存在好的管理。所以我們發現很多公司對于員工的管理是生搬硬套的，對于員工所產出的成果判斷，也常常缺失了評估的步驟和改進的計劃。這常常基于很多歷史原因，一家公司創業之初，創始團隊往往不是基于自身的業務來搭建團隊，而是基于各種原因嘗試創業，然后為了生存，快速的搭建了一個草臺班子。搭班子的過程就像是玩俄羅斯方塊時的快速模式，管不了有空檔留白，只求活著進入下一關。

在這樣緊湊的實踐里，企業所能招募到的管理者也多數是能力參差不齊的。而在國內互聯網圈的快速更迭下，企業也完全沒人能有時間精力和能力來深度思考團隊管理更深層的邏輯。這就是為啥當我們去找工作或面試，經常有公司整個面試體驗極其糟糕的原因。時代發展速度、企業經營階段、管理團隊能力和知識等等綜合原因造就了我們目前時代里管理水平良莠不齊。

那么如何解決呢？當我們理解了管理的目的是與公司戰略目標緊密相關。其實關鍵的解決方案在我來看有這樣兩個關鍵點。

第一是標準。當企業想清楚自己的目標，那么用人的標準，以及員工做事的標準，事情完成情況的標準，就都可以進行量化。但絕不僅僅是拿來主義，生硬的制定KPI績效和OKR機制。一定是綜合判斷，小心嘗試，才慢慢落實。

第二是氛圍。如果把員工長做植物，那么氛圍就是天氣、肥料和水。好的氛圍幫助團隊更好的生長，生長的方向與戰略目標相一致。壞的氛圍，或未經覺察自然形成的氛圍，難免顯得生長環境粗糙原始，“結黨營私”、“雜草叢生”都是管理不善的體現。比如“軍事化管理”對于創意公司來說，無疑就屬于老板一廂情愿，給蘋果打了土豆的農藥，多半浪費了好種子。

2、傳播

傳播工作概括起來就是“將企業想傳達的信息，包裝成不同形式的內容，以最低的價格通過各式渠道覆蓋最多的精準人群，并獲得相應的反饋”。其中我認為最關鍵的就是對用戶習慣和行為、用戶心理、使用場景、以及與產品的關聯度的洞察。

所有的洞察，最終通過策略化的梳理，創意化的包裝，最終呈現出不同形態的內容。圖文、短視頻、H5、線下發布會或快閃店等等。今天我們不展開說細節工作，只說邏輯從屬。

3、運營

在互聯網圈，有兩大類不同的產品運營邏輯。第一類是零售的產品，包含電商和本地生活的產品，核心都是零售的邏輯：銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率。

而另一大類的產品類型的產品即服務的軟件產品運營。企業通過APP為用戶提供社交、看視頻、看圖書、學知識、玩游戲等等價值。而企業本身變現的方式，是聚合人氣之后，通過用戶特權付費或是廣告的形式來進行商業化。那么針對這些APP產品，近年來“增長黑客”的運營體系就顯出了很多精細化的價值。幫助運營們找到業務指南針，讓運營們不斷優化用戶的各個體驗環節，盡快享受到Aha時刻，繼而按照AARRR的模型，不斷貢獻價值。

以上詳細的運營工作內容為啥說的這么簡短？

一方面，本文的初衷是將整個營銷領域的技能知識和宏觀邏輯加以排序，所以很多具體技能都不需要展開，我們需要明白這部分內容對于整個企業的戰略來說，所處的邏輯位置即可。

一方面，整個營銷圈最不缺的就是對于具體技能的討論。無論是裂變或是私域流量，我們太習慣于討論新名詞，放大鏡戴的太久，就容易忽視看書的環境是圖書館還是路邊攤。偶爾抬抬頭看看路，才能確保我們開車的路線沒跑偏。

四

繼續來說，本文的最后一部分，就是《品牌手冊》，也即是“品牌戰略”中的VI部分。

我對于VI的本質理解，始終是一個人的“人靠衣裝”。這完全沒有瞧不起或不重視的意思。在營銷領域，任何細節都值得我們深度的研究和思考。但今天篇幅有限，我就只說出我認為《品牌手冊》中關于VI應該闡述哪些重要的信息。VI對于《品牌手冊》來說，是一個總結和規范的作用。需要將上文中所有關于品牌理念和戰略的長篇大論加以濃縮，同時盡可能是規范出所有的內容對應存在的場景。以達到，所有的用戶即使在不同的環境中，對于同一個品牌所產生的感知的盡可能一致的。繼而通過這種一致性，達到不斷對用戶心智的重復“植入”。

營銷工作就像《盜夢空間》，品牌是一枚種子，營銷人要想方設法在多重夢境里，讓種子在目標用戶心中發芽生根。

所以《品牌手冊》中需要出現的內容就包含了下面幾個關鍵元素：

1、logo&商標：尤其是在不同的渠道和環境下對于logo和品牌名的使用規范，應該標記清楚（參考《視覺錘》）；

2、品牌的常用字體和常用顏色：是形象識別的記憶點，也需要清楚介紹；

3、公司和品牌的一句話介紹：想象一下銷售如何對用戶進行一句精準且不別扭的介紹；

4、品牌或產品定位的關鍵詞：作用是幫助消費者加深印象或增加好的聯想，不是只有領導位置才是定位，也不是目標用戶畫像叫定位。（求求你看看《定位》吧，同時請你放過25歲到40歲的中國中產人群，所有人都想掙這群人的錢，多想想你憑啥能掙到才是核心）。

5、品牌層的tagline：如果你能幸運的在度過企業業務不斷調整的初創期，如果你發現有一句話，可以不管你的業務本身怎么變，都能夠清晰的傳達你的戰略目標或是企業愿景、品牌精神，答應我，盡量持久的用下去，好嗎？

6、產品或campaign的slogan：盡量每次的創意，都是從品牌戰略和品牌精神、愿景等核心資產中發現可以延續的內核，并在文案或視覺等元素上有所延續。這里我很喜歡耐克的一系列campaign，從“just do it”的tagline里，我們看得出這種很燃的品牌精神，每次戰役的新slogan也都很大程度延續了品牌精神，同時也擴展了品牌精神在各個地域和場景下的邊界。確實實現了“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的豐富衍生。

以上，是今天的全部內容。品牌戰略是非常復雜的工作，無論是其中持續不斷的用戶調查，或是邊經營邊決策導出的可落地戰術，甚至是執行層和視覺層的一系列工作，都是營銷領域中不可或缺的組成部分。

本文旨在整理知識結構，歸納知識層級。同時分享出我對于品牌戰略的一些落地方式的思考。如果品牌是一幢幢高樓，那么蓋樓的過程里，我們當然需要研究如何為整個樓體添磚加瓦，但我想偶爾也需要換個視角，站在其他的視角來梳理我們自己的思考。

最后，歡迎留言我們一起交流。

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作者公眾號：夏狐貍營銷拆解課堂（ID：Sylar54）