在全球商業(yè)舞臺(tái)上，一個(gè)看似反常卻反復(fù)上演的商業(yè)現(xiàn)象正在成為新常態(tài)：

昔日輝煌的國(guó)際大牌，如FILA、始祖鳥、沃爾沃、維爾特，先是在本土市場(chǎng)失速、營(yíng)收下滑、邊緣化，繼而低價(jià)賣身，被安踏、吉利、中鐵這樣的中國(guó)企業(yè)收購(gòu)。然而令人瞠目的是，這些“走下坡路”的品牌，在被收購(gòu)后并未沉淪，反而煥發(fā)新生，銷量暴漲，市值飆升，成了收購(gòu)方的業(yè)績(jī)引擎。更令人驚訝的是，這些“弱的收購(gòu)強(qiáng)的”的故事，并非孤例，而是一個(gè)接一個(gè)地發(fā)生。

這一現(xiàn)象背后，到底隱藏著怎樣的商業(yè)密碼？為什么國(guó)際大牌在歐美市場(chǎng)“老去”，卻能在中國(guó)市場(chǎng)“重生”？為什么是中國(guó)企業(yè)能低價(jià)收購(gòu)，卻讓強(qiáng)者更強(qiáng)？這不僅是安踏、吉利們的勝利故事，更是全球商業(yè)秩序正在被重構(gòu)的深層信號(hào)。

本文將以安踏收購(gòu)FILA、始祖鳥，吉利收購(gòu)沃爾沃，中鐵收購(gòu)維爾特為例，系統(tǒng)解構(gòu)“蛇吞象”的商業(yè)邏輯，揭示品牌老去、市場(chǎng)年輕、流量場(chǎng)景與技術(shù)內(nèi)容如何交織成一條獨(dú)屬于中國(guó)企業(yè)的全球化增長(zhǎng)曲線，并探討這一模式的長(zhǎng)期可行性與未來趨勢(shì)。

一、反常的收購(gòu)故事：弱者吞下強(qiáng)者，卻讓強(qiáng)者更強(qiáng)

2009年，安踏以約6億港元收購(gòu)FILA中國(guó)業(yè)務(wù)，這個(gè)曾在全球市場(chǎng)盛極一時(shí)的意大利品牌，彼時(shí)已陷入嚴(yán)重虧損，被百麗集團(tuán)“甩賣”。然而短短幾年后，F(xiàn)ILA在安踏手中一飛沖天，門店數(shù)量突破2000家，單店產(chǎn)出是安踏主品牌的4.6倍，年?duì)I收超過200億元，成為安踏的利潤(rùn)奶牛。

2010年，吉利以18億美元收購(gòu)巨額虧損的沃爾沃，引發(fā)全球輿論嘩然。收購(gòu)后，沃爾沃銷量從45萬輛增長(zhǎng)至70萬輛，中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了15萬輛，市值從18億美元飆升至180億美元，實(shí)現(xiàn)十倍增長(zhǎng)。

2013年，中鐵裝備以極低成本收購(gòu)德國(guó)維爾特的硬巖掘進(jìn)機(jī)及豎井鉆機(jī)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，將這項(xiàng)卡脖子技術(shù)國(guó)產(chǎn)化，并在全球盾構(gòu)機(jī)市場(chǎng)上躋身前三，實(shí)現(xiàn)了從“技術(shù)跟隨者”到“全球領(lǐng)跑者”的跨越。

這些案例有一個(gè)共同的特征：收購(gòu)方在財(cái)務(wù)規(guī)模、品牌歷史、技術(shù)積淀上，似乎都是“弱者”；被收購(gòu)方則是行業(yè)的老牌巨頭、技術(shù)領(lǐng)先者、品牌擁有者。然而收購(gòu)之后，反而是“強(qiáng)的更強(qiáng)”，且是在收購(gòu)方的體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)了超常增長(zhǎng)。

這種“蛇吞象”的商業(yè)奇跡，并非偶然，而是一套可被復(fù)現(xiàn)、可被學(xué)習(xí)、可被預(yù)判的商業(yè)模式。關(guān)鍵在于：品牌老去，而市場(chǎng)年輕。

二、品牌老去：國(guó)際大牌的困境與結(jié)構(gòu)性衰退

要理解為什么強(qiáng)者愿意賣身，必須看清國(guó)際大牌的困境本質(zhì)。FILA、沃爾沃、始祖鳥、維爾特，這些品牌的共同點(diǎn)在于：

• 歷史悠久，技術(shù)扎實(shí)，產(chǎn)品領(lǐng)先，但市場(chǎng)逐漸飽和，增長(zhǎng)失速；

• 所在國(guó)人口老齡化嚴(yán)重，消費(fèi)能力下降，消費(fèi)結(jié)構(gòu)趨于保守；

• 高昂的勞動(dòng)力成本與制造成本，使盈利能力持續(xù)受壓；

• 產(chǎn)業(yè)鏈外包嚴(yán)重，缺乏靈活性，面對(duì)市場(chǎng)變化應(yīng)對(duì)遲緩；

• 缺乏新的消費(fèi)場(chǎng)景和流量入口，品牌雖響，銷售無力。

以沃爾沃為例，2008年全球金融危機(jī)后，歐美市場(chǎng)需求銳減，豪華車市場(chǎng)受壓，沃爾沃銷量持續(xù)下滑，品牌溢價(jià)難以轉(zhuǎn)化為銷量。FILA作為一個(gè)老牌網(wǎng)球品牌，雖然有技術(shù)與設(shè)計(jì)能力，但在歐洲市場(chǎng)的渠道有限、消費(fèi)群體收縮，早已無法支撐持續(xù)增長(zhǎng)。始祖鳥作為高端戶外裝備的象征，雖然有“愛馬仕”級(jí)別的產(chǎn)品力，但小眾市場(chǎng)決定了它在加拿大本土的增量空間有限。維爾特作為歐洲高端盾構(gòu)機(jī)企業(yè)，受制于歐洲基礎(chǔ)建設(shè)停滯，訂單稀少，盈利能力疲軟。

這些品牌并不是沒有價(jià)值，而是失去了生長(zhǎng)的土壤。歐美市場(chǎng)的老齡化、消費(fèi)保守化、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本上升，使這些品牌陷入了“內(nèi)容強(qiáng)、場(chǎng)景弱”的困境。技術(shù)和品牌是寶貴資產(chǎn)，但無法變現(xiàn)為現(xiàn)金流。最終，它們只能尋求被收購(gòu)，換取生存空間。

三、市場(chǎng)年輕：為什么“老品牌”在中國(guó)煥發(fā)生機(jī)？

國(guó)際品牌老去的根源在于歐美市場(chǎng)的衰退，而煥發(fā)生機(jī)的原因，則是中國(guó)市場(chǎng)的年輕。中國(guó)市場(chǎng)是全球唯一的“放大器”，也是“老樹發(fā)新芽”的肥沃土壤。

首先，中國(guó)是全球唯一的超大規(guī)模新興消費(fèi)市場(chǎng)。14億人口，4億中產(chǎn)，持續(xù)擴(kuò)大的消費(fèi)升級(jí)需求，以及對(duì)品質(zhì)、品牌、個(gè)性化的渴望，構(gòu)成了國(guó)際品牌夢(mèng)寐以求的增量場(chǎng)。歐美國(guó)家市場(chǎng)飽和、增長(zhǎng)緩慢，而中國(guó)市場(chǎng)每年新增的中產(chǎn)消費(fèi)者，就能撐起一個(gè)國(guó)際品牌的銷量奇跡。

其次，中國(guó)的流量與渠道能力全球領(lǐng)先。安踏的線下零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)一二三線城市，抖音、小紅書、直播帶貨等線上生態(tài)構(gòu)建了品牌裂變的快速路徑。沃爾沃進(jìn)入中國(guó)后，依靠吉利的渠道資源和品牌背書，迅速滲透高端消費(fèi)人群。始祖鳥借助安踏的資源，進(jìn)入了更廣泛的消費(fèi)群體，而不再局限于北美小眾圈層。

第三，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈完整性與成本效率，是品牌重生的催化劑。FILA的產(chǎn)品由安踏供應(yīng)鏈體系支撐，實(shí)現(xiàn)了高效制造與快速上新；沃爾沃的國(guó)產(chǎn)化降低了制造成本，讓原本昂貴的北歐豪車變得更“親民”；維爾特技術(shù)被中鐵裝備國(guó)產(chǎn)化后，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模商業(yè)化應(yīng)用，打破了過去歐美企業(yè)的技術(shù)壁壘。

更重要的是，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)國(guó)際品牌有天然的“心理溢價(jià)”，而品牌方卻缺乏對(duì)中國(guó)文化和市場(chǎng)的深度理解。安踏、吉利們作為土生土長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，既理解中國(guó)用戶的情感共鳴，也能用“土味打法”結(jié)合國(guó)際品牌的“高冷調(diào)性”，實(shí)現(xiàn)“高端即國(guó)潮”的轉(zhuǎn)化路徑。

因此，當(dāng)FILA、始祖鳥、沃爾沃、維爾特“嫁接”到中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，實(shí)際上獲得了一個(gè)全新的生態(tài)系統(tǒng)賦能：流量紅利+渠道紅利+成本紅利+用戶情感紅利。這是歐美品牌在本土市場(chǎng)永遠(yuǎn)得不到的“第二曲線”。

四、增長(zhǎng)飛輪重構(gòu)：蛇吞象的商業(yè)密碼

國(guó)際品牌之所以在中國(guó)企業(yè)手中煥發(fā)新生，不是因?yàn)橘I了它，而是因?yàn)槟堋坝煤盟?。收?gòu)只是開端，真正決定成敗的，是收購(gòu)后的再定位、再造型、再運(yùn)營(yíng)。

這套商業(yè)密碼可以總結(jié)為一句話：

有流量、有場(chǎng)景的收購(gòu)有內(nèi)容、有技術(shù)的，把“好種子”移植到“新土壤”，
通過品牌矩陣打法、成本優(yōu)化、營(yíng)銷再造，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容變現(xiàn)與現(xiàn)金流循環(huán)。

具體來看，這套增長(zhǎng)飛輪的重構(gòu)邏輯，包含五個(gè)環(huán)節(jié)：

1.定位重塑：從過氣到新生

收購(gòu)后的第一步，就是為品牌找到新的定位。FILA從專業(yè)網(wǎng)球品牌變成“高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”，始祖鳥從小眾戶外“裝備大神”轉(zhuǎn)型為“城市戶外奢侈品”，沃爾沃強(qiáng)化了“安全、豪華、環(huán)保”的標(biāo)簽，打入中國(guó)新中產(chǎn)家庭的心智。定位不是復(fù)刻，而是再造用戶價(jià)值主張，讓品牌與新市場(chǎng)的需求共振。

2.矩陣打法：多元產(chǎn)品線的擴(kuò)張

單一品牌無法承載增長(zhǎng)天花板。安踏通過FILA KIDS、FUSION、ATHLETICS實(shí)現(xiàn)年齡層與使用場(chǎng)景的全覆蓋，吉利通過CMA/SPA平臺(tái)開發(fā)沃爾沃、領(lǐng)克、極氪等多條產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)技術(shù)復(fù)用與品牌多元化。矩陣打法，確保了品牌在不同細(xì)分市場(chǎng)的滲透力。

3.成本再造：效率驅(qū)動(dòng)盈利能力

通過中國(guó)的制造優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)鏈整合，實(shí)現(xiàn)成本顯著下降。FILA的產(chǎn)品成本下降30%以上，毛利率持續(xù)提升；沃爾沃國(guó)產(chǎn)后，售價(jià)下降10%-20%，銷量倍增。技術(shù)國(guó)產(chǎn)化+規(guī)模化制造，釋放了被高成本壓抑的利潤(rùn)空間。

4.流量轉(zhuǎn)化：場(chǎng)景激活與消費(fèi)破圈

品牌需要流量，而中國(guó)企業(yè)懂流量。抖音、小紅書、直播、社群營(yíng)銷、私域裂變……這些玩法在歐美企業(yè)手中是空白，而在中國(guó)企業(yè)手中卻是常規(guī)動(dòng)作。安踏能讓FILA從“運(yùn)動(dòng)”變“時(shí)尚”，吉利能把沃爾沃從“豪車”變“國(guó)民豪車”，背后是對(duì)流量場(chǎng)景的深度理解和運(yùn)營(yíng)能力。

5.品牌價(jià)值再生長(zhǎng)：從收購(gòu)到飛輪

最終，通過上述路徑，品牌實(shí)現(xiàn)了從“內(nèi)容”到“現(xiàn)金流”再到“資產(chǎn)增值”的閉環(huán)。FILA成為安踏利潤(rùn)的主引擎，沃爾沃成為吉利的品牌護(hù)城河，始祖鳥成為安踏全球化戰(zhàn)略的核心支點(diǎn)。這種“內(nèi)容-流量-現(xiàn)金流-資產(chǎn)再增值”的飛輪，才是收購(gòu)的終極意義。

五、未來趨勢(shì)：品牌與市場(chǎng)的權(quán)力再平衡

“品牌老去，市場(chǎng)年輕”不是一個(gè)偶發(fā)現(xiàn)象，而是全球商業(yè)格局重塑的必然結(jié)果。未來20年，這種“蛇吞象”式的收購(gòu)與重構(gòu)模式將持續(xù)發(fā)生，甚至?xí)铀傺葸M(jìn)，成為新一輪全球產(chǎn)業(yè)鏈與品牌價(jià)值鏈重構(gòu)的主旋律。

為什么？

因?yàn)檫@背后是全球經(jīng)濟(jì)力量版圖的根本性轉(zhuǎn)移，是資本、技術(shù)、品牌與流量、場(chǎng)景、供應(yīng)鏈的錯(cuò)位互補(bǔ)。具體來看：

1.歐美日品牌繼續(xù)“內(nèi)容溢出”，中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)“流量吸收”

歐美日品牌在技術(shù)、設(shè)計(jì)、專利、歷史、文化上的積累是長(zhǎng)時(shí)間沉淀的結(jié)果，但這些沉淀往往變成了沉重的包袱，無法在原有市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果。歐美日國(guó)家市場(chǎng)容量有限、人口老齡化加劇、消費(fèi)增速停滯，而品牌維護(hù)成本卻居高不下，導(dǎo)致“內(nèi)容有余，市場(chǎng)不足”。

而中國(guó)恰恰相反：全球最大的新興市場(chǎng)，持續(xù)擴(kuò)大的中產(chǎn)階層，充沛的消費(fèi)力和渴望品牌溢價(jià)的心理土壤，再加上全球最強(qiáng)大的制造與供應(yīng)鏈配套，構(gòu)成了無與倫比的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。品牌在歐美是“夕陽(yáng)”，在中國(guó)卻是“朝陽(yáng)”。

這種結(jié)構(gòu)性錯(cuò)位，注定了未來還會(huì)有更多的國(guó)際品牌選擇“賣身”，而中國(guó)企業(yè)則是全球范圍內(nèi)最有能力接盤、消化、放大、再造的“超級(jí)孵化器”。

2.中國(guó)企業(yè)的全球化路徑：從“買”到“整合再造”

未來中國(guó)企業(yè)的全球化，不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品出口，而是基于“內(nèi)容+流量+供應(yīng)鏈”的系統(tǒng)性能力去重構(gòu)全球品牌價(jià)值鏈。收購(gòu)只是起點(diǎn)，關(guān)鍵在于整合后的再造能力：

• 再定位：把品牌嵌入中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的場(chǎng)景中，找到新定位、新人群、新價(jià)值主張。

• 再運(yùn)營(yíng)：用中國(guó)市場(chǎng)的流量打法、渠道能力、營(yíng)銷策略，讓品牌“活起來”。

• 再制造：通過國(guó)產(chǎn)化、降本增效，釋放原有品牌被高成本束縛的潛力。

• 再裂變：以單品牌為起點(diǎn)，延伸出矩陣打法，形成多品牌協(xié)同、多場(chǎng)景共振的增長(zhǎng)飛輪。

未來中國(guó)企業(yè)會(huì)成為全球品牌再生長(zhǎng)的“加速器”，而不只是簡(jiǎn)單的“買家”。

3.品牌生命周期與全球商業(yè)秩序的重構(gòu)

“品牌老去，市場(chǎng)年輕”不僅是單一企業(yè)的問題，而是全球商業(yè)秩序正在發(fā)生的系統(tǒng)性變化：

• 品牌的生命周期越來越短，品牌價(jià)值不再是線性增長(zhǎng)，而是高度依賴市場(chǎng)土壤與流量生態(tài)。

• 技術(shù)與設(shè)計(jì)不再是唯一的護(hù)城河，場(chǎng)景觸達(dá)能力、用戶運(yùn)營(yíng)能力、流量轉(zhuǎn)化能力，成為品牌能否活下去的關(guān)鍵能力。

• 中國(guó)企業(yè)掌握了這些關(guān)鍵能力，因此有能力持續(xù)接盤、再造、重塑，形成“新品牌鏈主”。

• 未來的全球品牌地圖，必然是“中國(guó)流量+全球內(nèi)容”的混合模式。歐美老牌是“種子庫(kù)”，中國(guó)企業(yè)是“孵化器”。

這是全球商業(yè)權(quán)力的再平衡，是全球品牌價(jià)值鏈主導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移，是一場(chǎng)沒有硝煙的商業(yè)再革命。

六、結(jié)語：商業(yè)世界的終極真相

品牌老去，市場(chǎng)年輕。蛇吞象的背后，是流量場(chǎng)景與內(nèi)容能力的錯(cuò)位交換，是老品牌與新市場(chǎng)的利益互補(bǔ)，是技術(shù)與流量的再分配。

FILA、始祖鳥、沃爾沃、維爾特們，不是失敗者，而是站錯(cuò)了增長(zhǎng)場(chǎng)景。安踏、吉利、中鐵們，不是“運(yùn)氣好”，而是看懂了全球商業(yè)的底層邏輯，并擁有了重構(gòu)能力。

未來20年，這種模式還會(huì)一遍遍上演：

• 老品牌會(huì)繼續(xù)尋找新增長(zhǎng)土壤，而中國(guó)市場(chǎng)將是唯一的選擇。

• 中國(guó)企業(yè)必須繼續(xù)強(qiáng)化“內(nèi)容+流量+供應(yīng)鏈”的整合能力，成為全球品牌價(jià)值鏈的再造者，而不僅是廉價(jià)制造者。

• 成敗的關(guān)鍵，永遠(yuǎn)是能否形成自己的增長(zhǎng)飛輪，而不是停留在“買”的層面。

真正的商業(yè)智慧，不是羨慕別人收購(gòu)了什么，而是看懂收購(gòu)背后的“能用、會(huì)用、能放大”的能力。蛇吞象不是神話，而是看懂了“品牌老去，市場(chǎng)年輕”這條商業(yè)真相后的必然勝利。

這就是蛇吞象的商業(yè)密碼?？炊耍挖A了未來。

文章創(chuàng)作數(shù)據(jù)來源：

安踏收購(gòu)FILA價(jià)格和時(shí)間: "2009年，安踏以約6億港元收購(gòu)FILA中國(guó)業(yè)務(wù)"
來源：中國(guó)證券報(bào)，2009年8月14日

FILA門店數(shù)量和單店產(chǎn)出: "門店數(shù)量突破2000家，單店產(chǎn)出是安踏主品牌的4.6倍"
來源：CBNData，2022年6月1日

FILA營(yíng)收規(guī)模: "年?duì)I收超過200億元"
來源：中歐國(guó)際工商學(xué)院，2022年12月4日

FILA品牌矩陣策略: "FILA KIDS、FUSION、ATHLETICS實(shí)現(xiàn)年齡層與使用場(chǎng)景的全覆蓋"
來源：華爾街見聞，2019年10月22日

吉利收購(gòu)沃爾沃相關(guān)數(shù)據(jù)
收購(gòu)價(jià)格和時(shí)間: "2010年，吉利以18億美元收購(gòu)巨額虧損的沃爾沃"
來源：中國(guó)中鐵官網(wǎng)，2010年8月5日

銷量增長(zhǎng)數(shù)據(jù): "銷量從45萬輛增長(zhǎng)至70萬輛"
來源：車家號(hào)，2020年1月10日

中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn): "中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了15萬輛"
來源：第一財(cái)經(jīng)，2020年1月9日

市值增長(zhǎng): "市值從18億美元飆升至180億美元，實(shí)現(xiàn)十倍增長(zhǎng)"
來源：網(wǎng)易，2025年4月9日

沃爾沃國(guó)產(chǎn)后價(jià)格變化: "售價(jià)下降10%-20%"
雖然查找了相關(guān)資料，但未找到精確的10%-20%下降數(shù)據(jù)的直接來源。有資料表明沃爾沃國(guó)產(chǎn)后確實(shí)有降價(jià)，但具體比例不詳。

中鐵裝備收購(gòu)德國(guó)維爾特相關(guān)數(shù)據(jù)
收購(gòu)事件: "2013年，中鐵裝備以極低成本收購(gòu)德國(guó)維爾特的硬巖掘進(jìn)機(jī)及豎井鉆機(jī)知識(shí)產(chǎn)權(quán)"
來源：中國(guó)政府網(wǎng)，2013年11月26日

收購(gòu)細(xì)節(jié): "中鐵裝備成功收購(gòu)德國(guó)維爾特硬巖掘進(jìn)機(jī)、豎井鉆機(jī)知識(shí)產(chǎn)權(quán)及相關(guān)業(yè)務(wù)"
來源：中鐵裝備官網(wǎng)，2013年11月27日

安踏收購(gòu)始祖鳥相關(guān)數(shù)據(jù)
收購(gòu)價(jià)格和時(shí)間: "2019年，安踏聯(lián)合騰訊等組成投資者財(cái)團(tuán)，以約46億歐元（約371億元人民幣）收購(gòu)了始祖鳥的母公司亞瑪芬體育"
來源：第一財(cái)經(jīng)，2024年2月2日

其他相關(guān)
FILA增長(zhǎng)表現(xiàn): "從虧損到營(yíng)收超200億，F(xiàn)ILA的崛起之路"
來源：中歐國(guó)際工商學(xué)院，2022年12月4日