最近青島廣告圈的“瓜”，網傳的這張截圖里的第四點引起了我的注意。
簡單說就是廣告代理商的六大類基本業務直接叫停，而本地生活陪跑業務，因為新且小，“逃過一劫”。
你要由此說“企業開始重視in-house建設，減少外部力量的引入”吧？好像也不對。
畢竟前段時間才剛傳出“蕉下公關部門員工已全部離職，市場部并入銷售部門”、小紅書紅薯工作室即將謝幕的消息。
將這些消息結合起來，我不禁回想起今年看到的兩條海外比稿動態：
一個是利寶保險（2023年媒體預算4.25億美元）不和4A旗下的機構合作了，而是和一個小代理機構合作，比稿競爭的還是“和品牌in-house工作室合作”的機會。
一個是通用汽車，不再和幾家大代理合作了，而是把子品牌打散，轉而和很多家小創意工作室合作。
圖片來源：數英廣場
這些變化背后無疑隱藏著一些共性的決策因素，很想和大家聊一聊。然而，我又有點擔心我所處的第三方視角，很容易陷入主觀臆斷或者以偏概全的誤區。
那我就想，“品牌選擇代理商的依據”這么重要的問題，肯定會有機構去做研究，能不能找到他們的研究結果，給大家還原一個相對比較全面的視角呢？
幸運的是，我找到了兩份由R3勝三管理咨詢公司發布的研究報告，一份是2024年的最新研究，另一份則來自于10年前，是2014年的報告。
2014年中國營銷趨勢研究（Agency Scope）精華報告.pdf
把兩份跨度十年的報告對照在一起看，再結合自己平時對行業的觀察、以及來自各種途徑的零散信息，在這里拋磚引玉一下，和大家聊一聊這三件事：
1、品牌們面臨的現狀是什么？
2、十年間，品牌們選擇代理商的依據，發生了哪些變化？
3、公司規模是相對的，行業趨勢是“絕對”的
當然，我的視角僅供參考，十分期待各位在評論區分享自己的觀察和想法。
01
品牌們面臨的現狀是什么？
先看企業內部。
在廣告公司擔心自己會不會被甲方淘汰的時候，“甲方們”也在擔心市場部會不會被直接淘汰。
打過工的都知道，花錢的部門就是沒有賺錢的部門腰桿硬，這是企業經營的基本邏輯。
從宏觀上看，在大環境好，企業利潤充盈的時候，大家對花錢部門的“容忍度”會相對高一點。可壞就壞在現在整個大環境都冒著冷氣。廣告主預算縮減這件事想來大家都有直觀感受。
圖片來源：R3勝三管理咨詢《2024營銷趨勢報告》
從微觀上看，公司的經營行為是由一個個具體的人構成的，每個人身處不同的崗位，有各自的職責，各自的KPI要背。因此，屁股決定腦袋。
舉個簡單的例子，我一個做品牌工作的朋友給我講過一件小事。他說，他們的飲料產品在設計時的預期是消費者會用它來做調飲，所以開口的設計并不適合直接飲用。但是產品上市之后，很多人喜歡拿來直接喝，也會到品牌的小紅書、公眾號之類的留言區反饋，希望改進開口的設計。
那么他當然就會和生產負責人反饋這個問題，看起來只是一個很簡單的，改一下開口的位置的小事，可是對于生產負責人來說，這意味著他要在生產線上做一系列的復雜調整。
兩人每次開會都得拍桌子爭論一下這個事，桌子拍了快一個月，終于改了。
而我作為旁觀者，覺得要達成這個看起來簡單的結果，一點也不簡單。
首先，這家公司得有一個真正愿意對這個品牌負責，為這個品牌考慮的人。要是他是只為自己考慮的那種人，“改不改開口”又不影響他賺多少錢，他為了這個事情，吃力不討好，“破壞內部團結”干嘛呢？
其次，這家公司得至少不反對“拍桌子”，要不然他倆第一次爭論起來的時候，老板說你們兩個都給我滾出去。那也沒有后面的事了。
最后，這家公司不同部門的執行力都得是在線的，市場部能很快發現用戶反饋的痛點，生產線的負責人答應改了之后也很快就改好了。
現在這個環境下，集齊這三點的公司，可以說很少很少吧？更別提，在很多公司，有時候都走不到和別的部門爭論的那一步，自己部門內部都快把腦花打出來了。
這也是很多品牌面臨的現實挑戰——如何在保持內部協調的同時，快速響應市場變化和消費者需求？
這不僅是對公司內部管理機制的考驗，也是對品牌敏捷性和創新能力的挑戰。
再看企業外部。
我每次看到“白牌崛起”的相關報道，都會替品牌們捏一把冷汗。
而且現在的話題甚至已經“升級”到了“做品牌到底有沒有沒必要？”，看到都想發抖。
但是同時，也不是不能理解為什么大家會討論這些。
畢竟：
——你不能要求一個連飯都快要吃不上的人去考慮今天穿得體不體面。
——你也不能要求所有人都能看到有錢賺不去賺，而是先克制一下自己的欲望，想想長遠的發展。
不過，這種現實主義的思考方式，雖然在短期內可能帶來利益，但也可能犧牲了長期的品牌潛力和市場競爭力。
好處是，正是因為這樣，價值觀一致的同行者才顯得更珍貴。
我一直覺得如果試圖去說服別人認可“做品牌的必要性”，就得用他們能接受的方式，因為你不能按頭別人認可你的價值觀，利益的事就還給利益。
再給大家講一個故事，我之前有一次去走訪了一個做酒類代加工的工廠，負責人告訴我，有的生意人過來，就會直接問比較知名的品牌選了哪個口味，給我們來一個一樣的。
我問了他一個非常文縐縐的問題：“他們不擔心同質化嗎？”
他說：“不好意思，什么叫同質化？”
我說：“就是大家都一樣。”
他很認真地想了一下，繼續問我：“大家都一樣，怎么了呢？”
說實話，我那時才意識到，站在工廠的角度，事實就是同質化不會怎么樣，大不了就是明天流行另一個口味，再去做另一個口味。火的是哪個品牌更無所謂，只要它需要生產產品，總得找工廠吧？
但是，做品牌不是“干工廠”，它是另外一套運行邏輯。它沒法簡單粗暴地讓你把“口味”換來換去，它需要更多的妥協和權衡。
我說這些想表達的是什么呢？
第一，不管是做品牌的也好，做廣告公司的也好，都得誠實地問問自己，到底要“賺快錢”還是“賺慢錢”，選定了就好好走自己的道，看到另一條路上的人“贏”了，也沒必要眼饞。
第二，商業處處是博弈，只要讓自己還能留在牌桌上，就都會贏，無非是現在贏還是以后贏的問題。
02
十年間，品牌們選擇代理商的依據，發生了哪些變化
喬布斯有一句很經典的話，大概意思是：
“那些咨詢公司的人，每天都在研究怎么畫蘋果，但是對于蘋果到底是什么味道，他們一點都不知道。”
在我的理解中，他這句話是想說，實際操盤一個品牌和從外部分析一個品牌，完全是兩回事。
我很認同他的這個觀點，但是總能看到有人拿這句話來“貶低”乙方，覺得乙方就是只會紙上談兵。我覺得大家只是職責不同，交付的目標不同，如果覺得甲方就默認高乙方一等，那實在是太傲慢了。
也許大家偶爾會覺得，做乙方，處在一個被人挑選的位置上，有點無奈。但對于無法改變的事，不妨仔細想想：市場需要什么？乙方被別人“挑選”的時候依據是什么？以及乙方怎么有針對性地提高自己的競爭力？
先來看十年前，R3勝三管理咨詢在《2014年中國營銷趨勢研究》得出的調研結果，當時R3與多個營銷決策者進行了面對面的深度訪談，涵蓋 971 個代理關系。
最后得出甲方的篩選標準主要有以下幾個（排序分先后，按中國市場廣告主重視程度排序）：
①創意/創新
Creativity / Innovation②形象/聲譽
Good image/Prestige③了解代理商/個人經驗
Know the agency/personalexperience④曾經做過的項目/案例
Work done in the past⑤服務
Good Service⑥廣告/傳播的戰略性規劃
Strategic Planning⑦代理公司的團隊
The Agency's People /Team
這個排序也比較符合我們的常識。首先，創意實力“肉眼可見”的強的廣告公司，肯定不會缺生意做。但這樣的公司也注定是少數。那么大多數公司比拼的就是下面那幾項：公司的名聲怎么樣？和客戶核心決策者熟不熟？曾經做過哪些代表作？服務態度怎么樣？
再看2024年的報告，這次勝三的調研結果來自于在242家公司工作的323位受訪客戶，分析了837個客戶代理商關系(包括整合營銷、線下營銷和媒介代理商)受訪者皆在品牌方的營銷相關部門工作。
報告中以下這幾個調研結果很有意思：
1、在中國，營銷人員平均要與12家代理公司合作，以滿足其多樣化和專業化的傳播需求。 其中，品牌最常用的，數量最多的合作伙伴關系為整合營銷代理商(3.7 家)和線下營銷服務代理商(3.1 家)。
2、70.0%(2022 年為 74.2%)的受訪者表示，他們更愿意與不同領域的專業代理商合作。26.4%(2022 年為 13.63%)的受訪者表示他們更愿意與整合營銷代理商合作。
——相比2022年，想和整合營銷代理商合作的廣告主比例上升了，但是整體仍只占26.4%。
3、廣告主期待代理公司通過面對面的分享，定期報告、案例分享的方式來與他們建立聯系，方便他們了解行業的最新動態。
而關于核心篩選標準，和2014年相比也有了一些變化：
主要變化有這幾點：
第一，不是了解客戶就可以了，也要展現出自己很了解客戶所處行業。
第二，十年前，“代理商團隊”的重要性排序在倒數第一，現在變成了正數第三，客戶需要廣告公司證明給他們配的是“最好”的團隊，來建立安全感。
第三，十年前，“戰略性規劃”的重要性排序在倒數第二，現在變成了正數第四，客戶更重視策略的整體性了，或者武斷點說，希望廣告公司把咨詢的活一起做了。
在這個充滿不確定性的商業世界里，品牌與廣告公司之間的關系就像是一場精心編排的舞蹈。每一個動作，每一個轉身，都需要雙方的默契與協調。然而，這場舞蹈并非總是那么和諧，有時也會遇到節奏的混亂和步伐的錯位。
品牌在選擇廣告代理商時，往往面臨著一個核心問題：如何在保持自身獨特性的同時，又能與代理商的創意和策略相得益彰？這不僅要求品牌有清晰的自我認知，更需要代理商具備敏銳的市場洞察力和創新能力。
在這個過程中，品牌需要的不僅僅是一個能夠執行命令的代理商，更需要一個能夠提供戰略性建議的合作伙伴。這意味著代理商不僅要了解品牌的需求，更要深入理解品牌所在的行業，以及消費者的真實需求。
另外，或許品牌也應該意識到，廣告代理商的價值不僅僅在于他們提供的服務，更在于他們所帶來的創新思維和行業洞察。
03
公司規模是相對的，行業趨勢是“絕對”的
前幾天看到梁將軍的一篇文章，討論廣告公司為什么做不大。我的想法是，為什么一定要做大？
大的好處顯而易見——有規模優勢、影響力大、可利用的資源多。
但是大的弊端也真實存在，說最重要的一點，大公司往往反應沒那么靈敏、也相對沒有為客戶提供個性化服務的動力。
因為大公司傾向于建立標準化的流程和系統，來管理大量客戶的業務，而且企業內部決策層級多，往往也存在“維持現狀”的文化慣性。越是個性化的服務越需要一些突破標準化流程的做法，對于大公司來說，這意味著投入更多的時間精力成本，但是并不能獲取更高的回報。
可在現在這個預算緊縮的環境里，也許有時候客戶需要的就是一些“小輔助”，而不是“大武裝”。
而且，市場的變化是不可預測的，它不關心公司的規模大小，只關心誰能更好地適應和引領趨勢。
特斯拉就是一個很好的例子，它曾經在一個由大公司主導的市場中，憑借靈活的策略和創新的產品，成功地脫穎而出。
因此，公司應該關注的不是規模的大小，而是如何根據行業趨勢和市場需求調整自己的戰略。
在廣告的海洋里，品牌就像是一艘艘船只，而廣告公司則是那些指引方向的燈塔，品牌在選擇廣告代理商時，不僅僅是在選擇一個合作伙伴，更是在選擇一種航行策略。
小型廣告公司往往能迅速響應市場變化、提供靈活服務，快速適應品牌的需求變化。
而大型廣告公司擁有豐富經驗和強大資源，它們能幫助品牌構建更為穩固的市場地位。
所以，我覺得坐擁許多客戶、許多資源的大公司固然值得羨慕，但是小公司也不必妄自菲薄。我們總能找到屬于自己的道路，到達自己的目的地。
最后，用我朋友送給我的一句話結束，希望能給大家帶來一些寬慰：
“你得不到，并不代表你不配得，只是因為那也是別人的一種選擇。”
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