整編：韓哲，來源：嘉賓商學
原標題：王傳福：比亞迪就想做一道證明題

8月9日晚，比亞迪第500萬輛新能源車下線儀式在深圳比亞迪總部舉行。同時，比亞迪也是全球首個達成第500萬輛新能源汽車下線的車企。

發布會現場，比亞迪創始人、董事長王傳福回顧了比亞迪二十年來新能源汽車的發展之路。談及創業途中遭遇的質疑和磨難時，王傳福數度哽咽落淚，怕等不到（新能源汽車）的春天。如今，“比亞迪花了20年時間做一道證明題，證明比亞迪可以、新能源可以、中國汽車可以。”

令人感慨的是，這次活動的主角不僅有比亞迪，還有中國其他主流的自主品牌。在活動現場門口，比亞迪專門設置了一處中國汽車品牌車型展覽區，擺放了13輛友商的新能源汽車，涉及品牌既包括一汽紅旗、東風嵐圖、長城哈弗等傳統廠商，也有新勢力品牌蔚來、小鵬和理想等。「在一起，才是中國汽車。」王傳福以這句話，作為了發布會演講的結尾。

2023年3月9日，嘉賓商學創辦人吳婷等一行曾到訪深圳比亞迪學習調研，與王傳福圍繞技術、市場等相關話題進行了深入交流。王傳福指出：“新能源汽車的戰役還有三年，在三年內，比亞迪將努力實現對全球市場份額的占領。”如今，比亞迪已經實現了一個里程碑式的跨越。而在提到關于新能源汽車的核心技術問題時，王傳福告訴吳婷：“我們從不害怕核心技術。如果你解決不了，不是你沒有能力，而是你沒有勇氣。”

嘉賓商學創辦人吳婷與比亞迪創始人王傳福

“技術為王，創新為本”一直是王傳福堅持的信仰。嘉賓商學標桿企業訪學課程嘉賓派曾走進比亞迪集團。嘉賓派課堂上，當提及創始人王傳福時，在比亞迪集團董秘、比亞迪投資處總經理李黔看來，王傳福是妥妥的技術派，他堪稱比亞迪的“首席工程師”，對比亞迪的每一項技術都了如指掌。他不抽煙，不喝酒，不愛應酬，他最喜歡的不是和高管們開會，而是和一線工程師、設計團隊及研發團隊們在一起探討各種細節，樂此不疲。

一家企業的創始人會帶給企業帶來鮮明的文化烙印，王傳福對技術的沉迷，造就了比亞迪以技術創新推動企業發展的戰略思路。技術創新正是比亞迪最核心的基因，成就了今日的比亞迪，也繼續定義著比亞迪的未來。

嘉賓商學長期關注企業家、創始人及管理者的經營理念和管理思想。為此，我們翻閱了王傳福昨日的演講以及近20多年來公開場合的講話、媒體采訪以及相關書籍等資料，梳理出王傳福157條商業思考，分為經營管理、技術創新、組織人才、創業心得、商業洞察五個部分，希望為諸位提供參考和啟發。以下，Enjoy~

一、經營管理

01

當發現比亞迪也有做汽車的市場機會時，我沖上去都嫌慢，我要撲過去。

02

企業經營就像開車，你是拿方向盤的人，開車的時候必須用自己的眼睛看前方，不能把自己的眼睛蒙上聽別人指揮開車，否則不僅速度慢還很危險。

03

在市場管理上，我們特別強調信息流要努力做到單純，最簡單的就是市場和研發在我個人身上合而為一。企業做大，有所取舍，我可以把財務和生產層次化，少管一些。我不認為管理一個企業很麻煩，只要把研發和銷售抓住，企業再亂也亂不到哪里去。

04

我覺得一個企業戰略很重要。市場已經到來的時候再去進入，市場肯定已經滿了；市場沒來的時候就去投資，又很容易變成先驅。一定要學會怎么抓住時機，在別人還沒看好時，一旦你認為有成功的可能，就默默地堅持去做這件事情。

05

比亞迪會把子公司10%的股權分給管理團隊，上市后市值越大，收益越大。如果我本人算是取得了一點成就的話，我們的目的是讓每一個子公司都成為一個“小王傳福”。當然，這并不容易，需要零部件公司不斷把競爭力提升起來，要做好掉三層皮的打算。

06

這些子公司只賺比亞迪的錢，那不叫本事，拆出去賺市場的錢那才叫本事，才意味著產品有競爭力。所以我們有了市場化1.0的戰略，即零部件業務拆分。電機、電池、動力總成等業務以事業部形式殺出去，去和同行競爭。

07

現階段用“打仗”形容不為過，打仗要決策快，錯了就改，在執行過程中調整，快速迭代。我們相信，比亞迪最終能打贏這場戰爭。在這場變革中，一定是快魚吃慢魚，絕不是大魚吃小魚。

08

未來最大的困難就是看不透，市場變化太快，我們能夠看懂技術的發展方向，但看不透未來幾年市場的發展，不知道市場會上升多快，這會導致我們準備的不充分。目前官方數據太保守，我們又不敢過于冒進，畢竟這涉及到巨大的投資。我們現在會研究每周的市場變化，來隨時調整自己的步伐。我們現在決策很快，決策鏈條很短，某些情況下最快甚至只需要2秒。

09

新能源車的很多技術都有方向，只要踩錯一個方向，就會損失一百個億，同時會丟掉三年時間，等你五六年后，戰斗就結束了。好的方向、好的戰略要精準，唯有抓住方向，才能少走彎路，快速到達終點。當然，過了這個彎道超車的階段，會回歸到科學決策比快速決策更重要的狀態。但在這3-5年，中國汽車市場會大洗牌，就必須要快速決策來應對行業的快速變化。

10

我覺得一家企業成功當然有很多原因，也與企業的最高領導層的決策有關，這個決策一定要有前瞻性，企業領導人怎么去把握市場的脈搏這點非常重要。

11

我相信我這個企業，我還離不開，只有我來管，別人管理念不一樣。我們企業只有一種聲音，沒有第二種聲音，錯了就錯了干，這樣才能保持決策高效，只有高效才能適應高成長。

12

很多人認為成本控制就是“摳”，事實上限制員工出差等對降低成本沒有太大幫助，但一項重大的工藝變化或許會帶來10倍的成本變化。

13

今天少出差，明天少坐飛機，這樣省的錢都是很少很少的，關鍵是把你的研發力量動用起來，在成本上下工夫，這樣獲得的收益，有四兩撥千斤的效用。

14

現在，中國的民營企業都是小螞蟻，企業品牌化經營的思維不夠，大家都在講百年企業，百年企業不是老子傳兒子、兒子傳孫子，而是產品品牌、企業品牌的延續。對于眾多的熱衷“中國制造”的OEM企業，是否應該好好想想這個問題呢？

15

技術可以讓我們領先3年、5年，戰略能讓我們領先10年、20年；但有什么能讓我們50年、100年后仍然屹立不倒？那就是品牌。技術很重要，提升品質也很重要，不能只埋頭搞技術，也要打好提升品牌的攻堅戰，我們的品牌形象要跟我們的技術地位相符。

16

我喜歡透明簡單的東西，包括企業管理我們也盡量追求透明、簡單的管理方式。在比亞迪，你處處都可以感受到這樣的透明，因為整個比亞迪所有的屋子都在這種透明的氛圍中。

17

如果一層層地下達，就像一張第五次被復印的紙，等信息傳達到接收人時，已經和原來的意思大相徑庭了。

18

我們很務實，也很低調。因為汽車是一個品牌產品，所以我們出來拋頭露面，如果不是汽車這個品牌，我們可能就不出來了。做事最重要的是少說一點，把產品做出來。

19

想和別人競爭還要走別人走過的路，那就是自尋死路，你和別人一模一樣的打法，你憑什么打贏？所以，必須“你打你的，我打我的”。

20

在所有的產品線里設定性價標桿，我們會讓競爭對手翻不過去。怎樣讓他翻不過去？最后我們認為一個企業的核心競爭力就是價格、品質、效率。

21

你必須把你的門檻提高一點，把總量提高到一定的程度以后，就把后來者堵住了。

22

回過頭看，比亞迪15年來的每個戰略決定，都是在保持市場敏感度的基礎上作出來的；技術的同步、領先和創新，都是在準確把握市場動向后的產物。

23

有人認為公司軍事化管理是一種簡單粗暴的管理，其實說這話的人根本就不理解軍隊的管理，更不懂管理。

24

我們要找到一個品質與成本的結合點，不是完全盲目地追求高品質，也不是不顧品質地追求低成本。

25

一定要嚴格按照現行的法規去做事，比如說稅。像這些方面，在我們企業絕對規范繳納個人所得稅，任何稅都是一分錢不會少，任何人，從老總到下面任何人都不會少一分錢，這樣你的企業整個就很規范，按照一個游戲規則去做。

26

實際上，我覺得作為一家企業，規范當然要鐵面無私。還有一點是我不希望通過任何不規范的東西，來實現我們的一些目標。因此，我覺得如果你想把你的企業經營得欣欣向榮，根本不需要任何東西去掩蓋什么。

27

一家企業就像一棵樹，表面有花有果，但更需要健康的樹干和樹根，并知道如何汲取營養。上市使比亞迪變成了一家完全透明的公司，可以讓投資者看清所有的東西。比亞迪歷史清白，并不是一家突然冒出來的公司；股權結構合理，沒有一股獨大的危險；技術有專利，來源清楚；客戶清晰，是人人皆知的國際級品牌。這些都保證了我們將繼續枝繁葉茂。

28

這就像打仗，信念堅定就一定能贏，猶猶豫豫就會把機會耽誤掉。

29

堅持很重要，十多年來，我們一路堅持走來。比亞迪因為造電動車，當年股價掉了40%，但我們沒有放棄。做太陽能投了很多錢，市場環境不好，但我們還在堅持。企業家要有社會責任。

30

我們是一家中國企業，所以想用中國朝代命名這些汽車。還有一個細節，比亞迪車上所有的按鍵都用漢字。中國人要有骨氣和信心：中華民族一個顯著特征就是漢字，為什么不能用？車賣到國外，有些人可能覺得中文按鍵不洋氣，可能影響銷量。沒事，出了錯我承擔，我舍得這點銷量?

31

比亞迪的管理是按市場規律，達到無為而治。因為企業管理的極致就是員工自己管理自己，最終取消管理。

32

新能源汽車正在爆發出巨大的能量，促進產業鏈、創新鏈深度融合發展，成為穩定經濟增長的重要引擎。當前，越是在行業高速增長的時候，我們越要保持清醒、穩中求進，把各種復雜因素都考慮到，堅持用技術創新，解決經濟和社會發展的難題，滿足人們對美好生活的向往。比亞迪常懷遠慮、居安思危、務實奮進，不僅要把握正確的戰略方向，而且在細節上也要做到極致，實現“致廣大而盡精微”，打造百年老店、百年品牌。

33

企業要想實現百年以上的成長，首先要有相對穩定的企業戰略及明確的愿景、使命和價值觀；其次要有敏感的洞察力，能夠根據不同的市場狀況調整發展戰略；再次，以人為本；最后，要不斷加強知識資本，強化創新能力。

34

企業發展壯大起來，最需要的品質就是扎實和穩健，最需要認真的態度，否則我們就無法鞏固我們的市場，無法擴大我們的品牌影響力。

二、科技創新

01

我首先是一名工程師，其次才是企業家。

02

每個工藝的改造我都會親自查看，包括每個項目的設計改造，都會一一過問，我還是個技術型的企業家。

03

一些不懂技術的企業家以為我們在豪賭，一些不懂市場又不懂技術的投資家也認為我們在豪賭，其實我膽子很小，我根本不會去豪賭?

04

很多企業因為不了解技術，就把技術想象到一種令人畏懼的高度，實際上技術就像一層窗戶紙，一捅就破。

這種恐懼正是對手給后來者營造的一種“產業恐嚇”，他們不斷地告訴你做不成，投入很大，研發很難，直到你放棄。

05

我們從不對核心技術感到害怕。你解決不了，不是因為沒有能力，而是因為你缺少勇氣。

06

一切技術都是紙老虎。

07

所有人都在質疑比亞迪做電動汽車到底行不行？迎著這些質疑或嘲笑，我們沒有放棄，堅定的走這一條沒有人走過的路，中國人在許多行業都是驚艷了世界，在汽車行業我們為什么不行？比亞迪就想做一道證明題，證明什么呢？證明比亞迪可以，新能源車可以，中國汽車可以，我們靠什么來證明？我覺得核心還是在研發，在技術上。

08

我很清楚的記得，在2017年到2019年，比亞迪連續三年利潤大幅下滑，尤其是到2019年，凈利潤只有16個億。但是在研發上，那一年我們還是咬緊牙關投了84個億。

許多人在笑，我們這是在燒錢，但我們深知要把車做好，要想發展新能源，沒有核心技術是不行的，技術的研發是科研制定至強的新長征，在這條長征路上，我們沒有猶豫，一直把技術研發作為我們堅定的選擇，也是唯一的選擇。

09

比亞迪有技術“魚池”，里面有各種各樣的技術，芯片、電動車、軌道交通等都是“魚池”里的“大魚”。市場需要時，我們就撈一條出來。

10

一款新產品的開發，60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，自身的研究實際上只有5%左右。

11

我們買了差不多有近100部外國的車，其中有兩輛奔馳車，讓員工去拆、去了解、去理解，哪個企業家敢把奔馳車讓員工拆掉，去學習、去消化，沒有的。

12

一般的車我們都看不上，我們要拆就拆最好的車、最貴的車，二線品牌的車看都不看，不值得拆。一定要在高端才能學到東西。

13

我們在向客戶作品質承諾時，往往故意將100分的產品說成90分，從不夸大自身的產品。這樣，客戶在拿到產品做測試時，往往會得到超出預期的效果，也就會對比亞迪的產品形成信賴。

14

只有掌握核心技術，企業才能在激烈的市場競爭中脫穎而出；只有戰略先人一步，跨入高門檻行業，才能贏得發展優勢。

15

一個產品的質量分為兩部分，就像人一樣，一部分是先天的，一部分是后天培養的。如果先天設計不好，怎么造也是造不好的。

16

我們的多元化是世界級的，比亞迪可以把產品線做得很大，國內企業也可以把產品線做得很大，但比亞迪可以把產品做得很精。

17

管理實際上也是一種技術，產品技術講究深度，管理技術講究廣度。形象地說，產品技術相當于解一元三次方程，需要反復去計算、驗證、實踐；管理技術是解三元一次方程，面很廣。在這個變革的年代，技術越來越起決定性的作用。在一個行業平穩期可能管理是第一推動因素，但在行業轉變時，技術會跑到第一的位置。

18

外形的設計借鑒并不能統一歸為模仿，我們只是應用了一些當今的流行元素，并不是全部。在核心零部件技術上，我們投入了大量精力進行自主研發。

19

汽車產品的設計一定要好，如果產品設計有問題，就算是上帝也造不出好車。

20

無論是汽車還是手機、電池，都是設計占主體，設計決定了產品70%甚至更高比例的品質。這也正是比亞迪上萬名工程師的任務所在。只有研發設計好了，才可能使生產過程中的變量降到最小。

21

我們不會從頭到尾設計一部車。汽車發展到今天已經有100多年的歷史，四個輪子一個外殼，任何一部車都難免和別人有相似的元素。

22

拿來（的技術）也不是不可以，但絕不能受制于人。

23

用設備降低生產成本，固然是一種方法，但這只是硬幣的一面，降低成本的另一面是工藝的改進。

24

我自己是搞技術出身，所以我喜歡技術和創新。因此，我們的管理風格也是技術派的，我們的管理人員大部分擁有和我類似的技術背景。我認為這些人在創新意識方面非常超前，因為他們擁有非常深厚的技術背景。

25

我們不以模仿產品為目的，而以最終掌握開發平臺為目標。

26

在1995年、1996年的時候，企業沒有錢，只有幾十個人，我們怎么辦呢？我們想做電池，卻沒有辦法買日本的生產線，大家知道充電電池基本上是日本企業壟斷的，日本企業占了全球市場95%的份額，生產必須是全自動化的生產線，整套生產線要價上億美元，我們中國人也想做，那怎么辦呢？買不起，那就要想，那就要創新。

27

我們以人力居重的自創生產線，具有非常迅速的靈活性，當一個新的產品推出的時候，原有的生產線只需作關鍵環節的調整，對員工進行相應的技術培訓即可。但是日本廠商的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則幾千萬，多則幾億。比亞迪在產品種類上又占了先。

28

比亞迪的成功基本上是靠半自動化設備加人工，以這樣的模式達到成本的降低以及效益的提高。當然這要求技術必須要很好。但技術是一個軟東西，比如說電池里的配方，就像炒菜的菜單一樣，讓廚師慢慢炒菜，反正都用鍋，大廚是用鍋，小廚也是用鍋，鍋的成本又不大，我們還是力所能及地把配方提高。

29

要有很強的技術，才能看得遠、看得深。我們有1.5萬名工程師，夜以繼日地研究中國或者世界所需要的技術，研究各種技術方向，比如新能源技術、太陽能技術?

30

我們知道市場競爭的規則，關鍵是靠核心技術。在新能源汽車領域，掌握核心技術的不止比亞迪，但只要掌握核心技術，懂中國國情，一定會分大蛋糕。比亞迪企業的機制很快，決策也很快，我們也有自己歷史，有自己的技術，我們的產品越來越漂亮。我們的唯一的短板，是要通過“造血”把產能做好。

31

一旦低成本的企業掌握了核心技術，那么這個產業就會重新洗牌。我們的家電、服裝、玩具行業都是這樣。汽車行業也不例外，只要我們掌握了汽車的核心技術，這個產業就會重新洗牌。

32

技術決定戰略。在一個激烈競爭的環境里，企業家對方向的把握至關重要。比亞迪作為一個技術型公司，更喜歡做一些非常復雜、不是簡單能判斷方向的產業?

33

過去十年，別的企業搞拼裝、成本低，我們什么時候干過？成本低只是表象，關鍵是要掌握核心技術。如果我們當時不干發動機、不干電噴、不干自動變速箱，今天哪有“秦”？又哪有將推出的“漢”？因此，前十年我們把技術儲備好，為的是最后進行技術創新。

34

別人做多元化，90%都以失敗而告終，為什么比亞迪干一個成一個？因為我們高度地重視技術，反而覺得技術是很容易的事。

35

公交電動化是比亞迪先提出來的，意義很大。靠產品戰略，再加上技術的反復融合，才慢慢形成了現在的市場。在日本，比亞迪純電動大巴實現了零的突破；中國傳統汽車很難進美國，但比亞迪電動大巴長驅直入，甚至還建立了生產工廠?

36

比亞迪的紅色電動雙層大巴進入英國。因為英國沒有這種電動車，我們有，就填補了它的空白。我們不是搶人飯碗、搶市場，而是沒有競爭者，到今天都沒有。

37

越是出現調整的時候，就越是技術創新的時候，越是企業變革的時候，越是苦練內功的時候。

38

我們把比亞迪最強的垂直整合能力、技術研發能力、材料、電池集于一身，進行大量研發，開發出一種“比亞迪法”，從礦石到工業硅、高純硅、多晶硅、硅片、太陽能電池、模組、太陽能電站，做整套產業鏈的整合。

39

在風平浪靜的時候，管理是重要的，在風云突變的時候，技術才是行業的最大推動力。

40

我們一生下來就要和大眾、豐田在同一個賽場比賽。如果我們延續大眾和豐田當年的思路發展的話，我們早就死了。因此我們要把別人20年走的路用5年走完，想要用出奇制勝的戰略把對手打下去，我們就要創新。

41

要學會站在巨人的肩上。我們確實參照了一些國外公司的優秀品牌，我們使用它的非專利技術，把專利技術剔除掉。我們大量使用非專利技術，非專利技術的組合集成就是我們的創新。知識產權要尊重，但可以規避。

42

到深圳，你會看到很多創新。創新的動力在哪里？動力就來自于競爭壓力。市場經濟的實質是競爭經濟?過剩經濟。以前計劃經濟時，什么都不過剩，就沒有競爭，因為本來產能就不夠?市場化以后，買一瓶水?一個書包，都有好多選擇，就產生了競爭?這種競爭壓力，就是推動創新的動力?

43

建設自主創新體系是一個內外并重的過程。外部因素就是體制創新，而企業作為創新主體承擔的更多，包括技術創新、流程創新、管理創新等。

44

創新的主體是人，但更大因素是市場環境，最根本還是靠市場經濟。市場上天天倒掉很多企業，這種動力會逼迫企業去創新。如果在一個市場化程度不高的地方，創新動力可能就不會那么足。所以要有一定的環境，才能形成創新動力，這是一種環境驅動?

45

創新的原動力，不是為了創新而創新，而是為了生存而創新，因為太競爭了，你不出新牌你就會死掉，你怎么出新牌，就是創新。

46

從手機行業來看，從手搖的機械電話，到后來的功能電話，最后到智能手機，大概三個過程。從功能手機到智能手機是一個飛躍。15年前的諾基亞很強大，因為它的系統強大，拒絕改變，瞬間倒下。諾基亞倒下不是因為產品質量問題，也不是管理問題。我們依然認為，諾基亞的管理是全球最先進的管理（我們當時給它代工1/3的手機）。從這里可以看到，一個新的時代、新的趨勢變革的時候，企業要跟得上。

47

只要是人造的，不是神造出來的，別人能搞出來，我們也可以。

48

市場化程度高的國家，往往會孕育出很多大的創新。像美國就孕育了很多創新型企業，從英特爾到微軟，再到谷歌、蘋果，下一個是誰不知道。每一個企業家都如履薄冰，必須不斷推出新東西。上世紀90年代，“大哥大”一個產品可能賣3年?今天，一款手機產品可能就賣6個月。沒有新產品就會失去競爭力?

49

什么是自主創新？自主創新的標準又是什么？我認為自主創新應該是一個體系。企業作為自主創新的主體，要實現真正意義上的自主創新應該經歷一個過程，首先要具備自主研發和生產的能力，然后是自主認證的能力，目標是培育自主創新的品牌，只有走完這一系列過程才算是完成了自主創新。

50

我們需要他們（造車新勢力企業）進來，利用做手機的流量、做手機的粉絲，還有一些平臺商利用它的流量和生態進來，說服大家不要買燃油車，都來買電動汽車。這個蛋糕不就變大了嗎？大了以后該切多少就看誰的技術（好）。

51

說實話，我們就是先模仿別人，先學會車是怎么回事，弄明白別人為什么要這么做，吸取一些經驗，再做一些創新，把自己的一些想法注入車型中。

52

企業就如生命體一樣，經受不住一項業務衰落和另一項業務興起之間的一個時間間隔。它們在核心產業衰退之前必須毫不遲延地創造新業務。

53

在人們看來，我們是從外行進來的，既然是外行，打法就必須有講究，要與對手進行差異化競爭，這就是我們模式創新的成果。

54

中外車企一般都盡可能高比例地外購零部件，以強化生產效率、分散投資風險，但比亞迪卻反其道而行之，陸續培植垂直的供應鏈體系，至少70%的零部件系自主生產。我們造汽車和別人不一樣。別人是專業化分工，我們是大而全，這就是比亞迪戰略上的創新。

55

單個產品技術的競爭變得很困難，做任一產品都有世界頂級的競爭對手，要在單一產品上尋求技術和產品的突破變得非常困難。從另外一個角度看，我們有集成創新，這樣使得我們的企業在創新領域里面走得更快。

嘉賓派訪學比亞迪課堂

三、組織人才

01

一個企業，你是企業家，就要像家里的老父親和老母親，事事為兒女著想般地為員工著想每一件事。你只有將他們照顧好，他們才會照顧好你的公司，進而照顧好你的利潤。

02

其實人才資產才是最重要的。假如我要投資公司，固定資產像房子、機器等都不是最重要的，我會更看重它有多少工程師、專利。即使所有財產包括土地、廠房、專利、股票全部消失，只要這些工程師還在，隨時可以東山再起。

03

我們認為最重要的還是人品。我們在座的很多企業家都知道，日本沒有宏觀的體系，就是靠實戰，這些是最為重要的。把每個操作工人、每個管理人員、每個工程師，按照你的程序、按照規矩，不變通、真正執行你的文件，然后時刻保持改進，這是我們取得勝利的基礎。

04

工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強，要求尊重，要求價值認同、文化認同，這樣才能發揮創新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較。

05

比亞迪不但造產品，還很善于造人，能把大學生培養成工程師。我們對人這一塊的利用、人的潛能的發揮比很多企業都要做得好。

06

當工程師就一項新成果對我說“YES”的時候，我百分百相信；當工程師說“NO”時，我最多只相信70%，因為工程師總是很嚴謹。

07

我的理想是比亞迪成為伙伴、學校和家庭三位一體的地方。要讓員工打消離開公司的念頭，讓他們堅信縱然一時間不受重視，但只要一心一意地工作，一定會在比亞迪得到回報。

08

對普通員工，我給他們穩定的收入，安全、美麗如畫的工作環境；而對高級管理人才，則要滿足他們更多的需求，這樣就能將優秀的人才留在自己的身邊。

09

企業家對于技術人員（尤其是比亞迪眾多的工程師）要有耐心，不能今天投入，6個月就要收到利潤，這是做不到的。技術需要通過產品來表現，要給技術人員一定的時間和耐心。

10

堅持做，沒問題，有什么困難直接跟我說。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人都不會讓你離開。（王傳福對一位暫時沒有出成果，想要離職的工程師說）

11

技術人員有很多缺點，不會拍馬屁，經常給你挑毛病，不會受壓，你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什么一定要在你這兒做？但要是認同你這個人和公司的理念，錢再少也跟你干。

12

我們公司人比較多，從人才市場招的人比較少，主要還是從應屆畢業生招。今年，我們從211和985學校招了2500人。第一堂課是我給他們講，告訴他們要謙虛、好學、吃苦。大概就是這6個字，我們就需要具備這些素質的人才。

13

一個人的成功最重要的還是要看他是否足夠努力，縱然學富五車、才高八斗，沒有付出努力一樣是空談。

14

事實上，成功并沒有秘訣。我覺得我們就是應該努力工作，充分利用在中國的所有資源。當你努力工作時，你的團隊就會朝著同一個夢想努力奮斗，這是常識。

15

我覺得企業從根本上講還是一批人，從企業的競爭力來說，其本質就是人才的競爭，如果你的企業擁有很強的人才，那你這家企業就擁有很強的核心競爭力。

16

公司就要算人才的賬，就是要用我們的人力優勢擊垮競爭對手。公司有這個能力和財力這么做。

四、創業心得

01

1993年，我在北京一家國有研究單位工作，和產業隔得比較遠，研究已經不能夠支撐我的夢想，希望能有一個更寬廣平臺，于是就下海創立了比亞迪。我們從電池開始做起，電池做到全球第一，超越了三洋。2002年比亞迪在香港上市，籌到了20億，在當時這是挺多的一筆錢。我們發現，電池產業很容易做到天花板，于是決定投一個行業。當時有兩個選項，一是半導體，二是汽車。但因為手頭只有20億，不可能兩個都投。最終選擇了汽車。

02

我們當時做電池還是手工式、作坊式，有一次要用1.5噸小卡車拖一個機器，過高速時候有個彎道，車開快了，把機器甩出去了。那個機器要幾萬塊錢，還是挺貴的，后來我和司機兩個人把機器搬上車去。我后來想這怎么搬得上去，想想這個事情還是很艱辛的。

03

很多初期的創業者，他們膜拜著前人的成功，雕刻著他人的模式——產品相同、名稱相同、廣告詞雷同、價格不相上下、渠道不分你我……一窩蜂的結果是：你有我有大家有，你死我死大家死。任何新產業、老產業都會很快變成夕陽產業。

04

2003年，我們帶著新能源的夢想進入到汽車行業，一個做電池的怎么敢做汽車？各種質疑或嘲笑破面而來，在進入汽車行業的第一天，比亞迪的股價就跌了 20%，資本市場給我們狠狠潑了一盆冷水。

在2004年的北京國際車展上，我們首次展出了三款新能源汽車，而全場其他的展臺全是燃油車，那時候根本沒人相信新能源汽車有未來，甚至連新能源汽車這個詞都還沒有出現，大家看不懂，也看不上，更看不起。

05

辦企業，你首先要明白一點，你的市場有多大，你的客戶在哪里，你的產品的競爭力是什么。這是一個企業家必須要思考的三個問題，如果這些問題解決不好，你的企業就不可能一日千里，蒸蒸日上。

06

不考慮利潤最高、回報率最高的方向，而是首先進入一個解決社會問題的大市場，然后利用技術和成本優勢，成為新產業的參與者、領先者和創新者。企業家要善于在解決社會問題中發展自己，讓自己和社會雙贏。

07

比亞迪曾經犯過三個錯誤，一是渠道擴張過快，過度看重經銷網點數量而忽略了質量；二是品牌宣傳不夠，沒有著重打造品牌內涵；三是產品品質仍有待加強。

08

市場如戰場，競爭像打仗，將軍很重要，這就需要我們企業家要起到帶頭作用。敢為人先的創新意識、鍥而不舍的毅力，要堅持，不放棄。還要埋頭苦干，企業家要示范帶頭，埋頭苦干、多干少說。

09

企業發展、事業進步、個人成長其實沒有什么秘訣，就是講究兩個字——認真。認真既是良好的工作態度和習慣，又是不可或缺的職業美德，更能反映一個人的品質和心性修養，這是我最大的心得。

10

我們在創業中感覺汽車和別的產業不一樣，我們帶著一顆充滿希望的心進入這個產業。從中國的玩具、家電，包括摩托車、手機、IT產業等都可以看到，中國汽車不應該是這個樣子。你看我們的家電、玩具，曾經是一無所有，我們的彩電現在不僅僅是中國的市場，包括國外很多市場都已經霸占了，遭了反傾銷的條款。對一個國家用反傾銷保護這個產業，說明這個國家的這個產業已經沒落了。我覺得汽車一定會創造很多的希望。

11

當初的時候為了生活所迫，在企業很小的時候，（我努力是）為了不至于倒閉。當你做到一個很難倒閉的時候，你就得為尊嚴為使命感（工作），我每天早上起床，精神抖擻。因為你對錢其實已經無所謂了，至少我對錢是無所謂的。

12

我覺得創業首先要在“創”字上要有很好的謀略，要抓住行業的變化點、變革點。比如我剛才說電動車正好是百年未有的大變革點，作為創業者，能不能在這個大變革點里抓住哪怕一個很小的環節來發展，就足夠了。第二是要“闖”。創業肯定會遇到困難，但是碰到困難就要敢闖，沒有闖的精神，創業成功概率就會很低。最后，創業者制定一個與眾不同的戰略不是異想天開，需要多交流，各行業協同，才能找準創業戰略定位，找出正確的發展方向。因此我覺得這種創投會可以協同分享、相互取經，更重要的是可以相互合作，用資本紐帶作為合作網絡，形成大的生態合作圈，最后形成共贏。

13

創業時，我只想著公司不要倒掉就好，沒有現在這么大的發展壓力。現在，每時每刻都有很大的社會責任的約束。這種社會責任要求我不得不學習進步，把企業管理好，把企業進一步做大做強。

14

我們這一代人，沒有什么特殊的資源，我們只有利用自己所學的東西，慢慢地、努力地去擴展。所幸有一個機遇，從1995年到現在，研發屬于自己的生產線、技術、產品，我們做的一切都是憑借自身的力量，找到了一些信心。

15

對于我們來說，因為商場如戰場，實際上從電池戰場轉移到汽車這個戰場，我們有很多勝利的經驗。比如說價格，我們可能會比較低，但是我們的質量并沒有下來。

16

我第一次去美國，他們老讓我拿返程機票給他看，我覺得很難受，好像我就要賴在你美國不回來似的，我干嗎要賴在你美國不回來？

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人生像攀登一座山，而找山尋路卻是一種學習的過程，我們應當在這過程中學習篤定、冷靜，學習如何從慌亂中找到生機。生命有一種硬度，你若有不屈的靈魂，腳下就一定會有一片堅實的土地。

18

成功最關鍵的還是要有冒險精神，許多時候不在于你能不能干，而在于你敢不敢干。

19

作為一個企業家，錢已經不是大問題了，更多想的是，通過產業來報國。

20

企業家要有責任、擔當，企業家首先要跟著國家戰略發展方向走，技術產品要符合綠色、創新的方向。第二，要有敢為人先的創新意識；第三，要堅持和有毅力。第四，要埋頭苦干。

21

我們所做的一切都是為了綠色的夢想，說大了是為了地球，說小了是為了國家的環境，為了我們的下一代，為了我們孩子的健康。

22

中華民族和別的民族一比，存在很多差異，第一聰明，第二勤奮。一個企業家，在中國這樣一個國度，有這么一個民族作為你的幫襯，你還有什么事做不成，更何況還有這么大的一個市場。我的骨子里就是覺得中國人能干，只要給中國人機會，我們絕對會創造出全球一流的公司，什么都能做成一流的。

五、商業洞察

01

汽車產業的競爭，電動化是上半場，智能化是下半場。

02

新能源發展的趨勢是不可逆轉，從2005年到2015年，中國新能源汽車用了10年市場滲透率才突破了1%。從2016年到2019年，三年多的時間，滲透率提到了5%。從2020年起，中國新能源的滲透率連續兩年實現了翻倍增長，到今年的上半年，新能源的滲透率已經達到32.4%。按照這樣的發展趨勢，我們估計到2025年，中國市場新能源汽車的滲透率將增長到60%以上。

03

未來，代步只是智能汽車的1%，其余99%是大家正在想象的，是一個擁有無限可能的超級汽車生態。但是，算盤上永遠產生不了互聯網，機械汽車自然也產生不了真正的智能汽車。因此，智能化的前提必然是電動化、電子化。

04

在國際市場中競爭，我們學會了一個全新的思考問題的方法，即當今國際競爭，已是一個角力不如角智、比價格不如拼技術的時代。

05

在中國就不一樣。作為企業要一手抓住市場賣點，一手抓住技術，就跟養魚一樣，市場到了就摸一條魚出來，不能等市場到了才去養魚。

06

我覺得中國人看不起自主品牌這個老毛病要改一改，因為我們現在確實變了，希望可以到自主品牌的店里去看看，去開開，再去對比一下。我們在努力，在改變。

07

中國的企業有相當的資源、成本、地域和市場優勢，但在誠信方面依舊略顯不足，企業家缺乏做一個大企業家的勇氣和眼光，責任心亟待加強。強烈的社會責任感是成功企業家起碼的素質。

08

IT行業特別強調效率，什么是快或慢？手機上市6個月，前三個月賺回了80%的利潤，晚了三個月產品就完蛋，這就是效率。

09

汽車業就是一個做了100多年的傳統產業。傳統產業是一個低科技產業，手機里面的零部件才是高科技，LPC、攝像頭、LCD、精密塑料，哪個不比汽車的制造難度要大？在這個有難度的行業里面我們都可以叱咤風云，更何況汽車行業呢？

10

汽車不同于一般產業，在制造業里面算最大，在所有產業里面包括房地產，在GDP差不多大概10%，包括它的全產業鏈。整車包括商用車中國大概超過2500萬，差不多在3萬多億，還有上下游和后市場，差不多有十幾萬億。

11

未來三到五年是汽車行業大洗牌、重排座次時代，是一場大規模戰爭。市場瞬息萬變，一定要快速決策，當然如果踩錯方向，損失的不僅僅資金，關鍵是時間，因為五年后，戰斗就結束了。好的方向、好的戰略要精準，唯有抓住方向，才能少走彎路，快速到達終點。

12

這是一個巨大產業，而且它是一個制造型的，以制造業為主的產業。在這種百年未有的大變革當中，從燃油車變成電動車，它的產業鏈一定會重構。這里就有很多產業，電池代替了發動機，電機電控這些產業都是全新的。電池在手機上規模很小，全球所有穿戴設備加在一起，也就是五六十個億瓦時。

13

汽車更新周期平均七年，互聯網的加入，可能會加快這個周期，但也不會太快。互聯網靠軟件，就像寫文章，幾次定稿，而汽車是模具，并且流程也更復雜，再快也不會超過互聯網的。不過加速是肯定的。以前是大魚吃小魚，現在是快魚吃慢魚。

14

新能源車就是一條“大魚”。10年前，沒人相信電動車時，我們就開始“養”，遇到了很多困難，比如股東說你“燒”了這么多錢，分紅少了，有爭議。這就是困難，但我們堅持、不放棄，因為我們認為中國有石油安全、空氣清潔、氣候變暖這三大問題必須直面。

15

汽車帶來的機遇比手機和家電行業更大，一旦汽車產業發生變革，中國的自主力量能夠上升更快。以前，外國的車企不會與中國自主品牌去做對比，但在新能源汽車領域，合資企業無法忽視自主品牌的實力。新能源汽車會給中國汽車產業帶來新的氣息，會實現換道超車，而且會走得更好。目前的數據也證明，中國的新能源汽車發展得很好。

16

新事物發展速度從來不是等比例的，行業格局調整速度比想象的還要快，預計到2030年，新能源車在中國市場占比有望達到70%。

17

汽車是一個非常殘酷的產業，最后剩下來的就是機智靈活、有技術實力、管理一流的企業，這樣的企業才能笑到最后。

18

智能手機產生了很多低頭族，智能車會產生很多有家不回的人。車上很方便，什么都可以做。汽車的應用場景比手機更好，不僅屏幕比手機大，電池比手機強，而且作為一個封閉的系統，可以做錄音棚、影院，能通勤，未來還可以實現無人駕駛，有很多應用場景可以被開發出來。

19

大自然沒有給我們石油，但給了我們沙漠，太陽在沙漠的日照時間，每年可以達到三、四千小時。未來，如果中國沙漠1%的面積鋪上太陽能電池板的話，中國的電全夠了，火電全部關掉就可以了。

20

改革開放帶來了市場化的經濟，把各種市場主體的活力迸發出來。從計劃經濟到市場經濟，產生了一點點過剩，不用怕。因為市場經濟就是過剩的經濟，過剩就要競爭，競爭才會讓企業有壓力，才會讓企業充滿活力，競爭帶來短期的壓力、長期的繁榮。充分競爭的營商環境，是改革開放給比亞迪最好的禮物。

21

比亞迪做電動汽車就是要讓中國三峽大壩的水都變成油，讓中國所有城市的天空都像西藏的天空一樣藍。電動汽車做成功了，將是具有非常意義的一件事：一個是對人類環境保護的貢獻，一個是對能源的貢獻。

22

“中國創造”除了需要“中國技術”，還需要“中國創意”。

23

從合資品牌的一統天下，到合資的強勢指導，再到自主品牌的快速成長。自主品牌的亮劍交鋒，合資品牌退守高端，到自主品牌挺進高端，這是我們對未來的看法。

24

中國的某些基礎領域現在已經放開，大家都可以參與，只要大家敢投入，并把研發中心做好，養這個水池里面的魚，就能始終站在市場的前方。不管價格戰也好，還是什么戰，你的市場始終在前面。

25

比亞迪與索尼戰斗到底的行為更加重要，其意義甚至超越了勝利本身。我希望比亞迪的勝利可以給中國制造業企業一些啟示，要有戰斗到底的勇氣和信心。我們眼中沒有所謂業界巨頭，更沒有畏懼，我們要用實力去保護屬于自己的東西，誰也別打歪主意。（比亞迪反擊索尼的專利起訴）

26

只復制表面而不能觸及本質，是沒有意義的。

27

過去大家都在一樓集體搶飯吃，你爭我奪，吵得很厲害；二樓就可以點餐了，比較從容。三樓有了雅間，只要能付得起雅間費，就可以把別人拋到后面。（王傳福將市場比作食堂）

28

真正的機會會偽裝成陷阱，真正的陷阱也會偽裝成機會。

29

要找準認清企業在新時代下的歷史使命，了解未來的社會需要什么？人們向往的美好生活是什么？圍繞公司的全新使命“用技術創新，滿足人們對美好生活的向往”，在解決社會問題和創造美好生活的過程中開啟新征程，開創新未來。

30

美國和中國是兩個完全不同的商業環境，美國的那一套對我的企業來說根本沒有幫助，我知道怎么領導我的企業。

作者公眾號：嘉賓商學（ID：wetalkTV）