作者：田姍姍，編輯：劉學輝，來源：礪石商業評論
原標題：順豐王衛的近百條思考：只有“正道”才是真正的大道

本文梳理了順豐創始人王衛的近百條商業思考，這些思考一定程度上解釋了順豐為什么能成為中國物流之王。

2023年，是順豐成立的第30年，也是中國民營快遞物流行業發展的“而立之年”。

1993年，順豐、申通、宅急送等第一批民營快遞企業先后創立，這一年也被視為中國民營快遞行業的發展元年。

與扎根在杭州的申通、起步于北京的宅急送不同，順豐誕生于廣東。

當時珠三角地區是中國改革開放的前沿陣地，因為靠近香港的地理優勢，承接了很多香港的加工企業，形成了采用“內地制造、香港銷售”的商業模式。因此，廣東和香港兩地之間出現了信件、物品的寄送需求。由于廣東與香港屬于不同的關稅區，寄郵件需要報關與審批，一個郵件通常需要等一星期才能完成。即便是最快的加急郵件，在完成報關與審批后，也要三天才能送達。為了盡快送達郵件，人們不得不跑到碼頭，求人捎帶物品，用“人肉”形式過關，當天即可交付。

王衛從小在香港長大，后來跟隨香港的工廠遷移到廣東打工。因為經常往返兩地，他扛著旅行箱，幫人做了幾次“人肉快遞”。之后，越來越多的人找他幫忙送快遞，把各類信函、合同、樣品及報關資料等各種郵件塞進他的旅行箱，塞得太滿，以至于王衛要費很大力氣才勉強拉上箱子拉鏈。這讓王衛意識到，快件運輸是個巨大商機。

1993年3月26日，22歲的王衛拿出自己攢下的4萬元，東拼西湊了10萬元，在廣東順德成立了一家叫“順豐”的快遞公司，主做香港與廣東兩地之間的商務快件業務。當時順豐只有5個員工，人手遠遠不夠。據傳，順豐的第一單快遞是王衛踩著自行車送的。那時候，王衛肯定想不到30年后自己將會是“中國快遞之王”。

來源：全景網，《快遞之王和日漸成型的物流帝國 | 灣區相冊》

今天，中國的快遞物流市場已經是全球最大的物流市場，順豐也從一家5個人的快遞小公司發展為中國第一、全球第四的快遞物流綜合服務商。創始人王衛被稱為中國“快遞之王”，多年來一直是中國快遞行業首富。

2022年，順豐以322億美元的營收進入《財富》世界500強，位列第441名，成為中國首家進入世界500強的民營快遞企業。王衛本人連續12年榮獲“中國最具影響力50位商界領袖”，2023年成為快遞物流業唯一入選的企業家。

截至最近一個交易日，順豐總市值約為2440億人民幣，近5倍于國內第二大快遞企業圓通（561億元左右），位居世界第四大上市快遞物流公司，僅次于美國的聯合包裹（UPS）、聯邦快遞（FedEX）以及德國郵政公司敦豪（DHL）。

除了快遞這一主業之外，順豐還建構起一個包括快遞、快運、冷鏈、同城、供應鏈及國際業務的物流帝國。

截至目前，順豐自有的全貨機達到80架，是目前國內規模最大的貨運航空公司。此外，順豐是國內唯一擁有自營機場的快遞公司，與湖北省政府共建了亞洲第一座、世界第四大的專業貨運機場——鄂州花湖機場，預計今年6月底投入運營。

目前，順豐集團旗下已經擁有順豐控股、嘉里物流、順豐同城、順豐房托等4家上市公司，其業務范圍除了物流倉儲主業外，還包括供應鏈、電子商務、物聯網和人工智能等方面。而且，順豐的第二曲線業務已經形成增長態勢。根據2022年財報，順豐的供應鏈及國際業務迅速增長，同比增長124.13%至878.66億元，占總營收的比重也從2021年的18.92%增加至32.85%。

30年間，大浪淘沙，中國快遞行業歷經血雨腥風般的激烈競爭、內卷到極致的價格戰、兼并重組、阿里京東極兔等新晉競爭對手的不斷入局，不少民營快遞企業被風吹雨打去。但只有順豐一直屹立于行業頭部，活成了中國快遞行業的標桿企業。

自2009年國家郵政局開始公布國內快遞服務滿意度的排名以來，順豐連續14年排名第一，創造了新紀錄。這也印證了國內流傳的一個說法：中國的快遞公司分兩種，一種是順豐，另一種是其他快遞公司。

這一說法既是用戶對順豐的肯定，也是順豐30年成長的一個寫照。

為什么是順豐？

思考這一問題，繞不開順豐創始人王衛。創始人就像是企業的“DNA”。

王衛一手創辦并領導順豐至今30年，順豐與他本人是合二為一的。順豐的成長過程，亦是王衛從一名送快遞的小哥成長為企業家的過程。

王衛是如何領導順豐歷經大浪淘沙，一步步走到今天的？

王衛是國內最低調的企業家之一，據傳馬云曾經想要拜訪都被拒絕了。這30年期間，他公開亮相的次數，沒有超過十次，其中兩次還是支持自家快遞小哥。2017年順豐上市，他和一位快遞小哥一起登臺敲鐘。2022年12月，北京疫情形勢嚴峻，王衛到北京看望奮戰在一線的快遞同事，鼓勵大家保護好自己，承擔社會責任，共克時艱。

本文從王衛為數不多的幾次媒體采訪，以及他在順豐內部的講話等公開資料中，系統梳理了他的近百條商業思考，分成創業經驗、戰略決策、企業管理和人生等4個部分，以幫助讀者更具象、更直接地走進王衛，了解為什么他能成為“中國快遞之王”。

一、關于創業經驗

01

如果只有一個忠告的話，我認為是“用良心去經營”。（2020年接受采訪，談及對創業者的建議。）

02

一棵大樹，露在外面的樹干和樹冠能否真正經歷暴風雪，取決于它深入土壤的根系是否扎實和健康。我相信，只有公司內部先做好了，只要我們內部對順豐的企業文化形成了一種信仰，那離外部對我們的信仰也就不遠了。

03

不要排斥可以幫助別人的機會，沒準那就是你的機會；很多人都需要的事，就是好生意；別在乎起步時體不體面，你舍不下面子干，一定會有別人干。（王衛分享創業最初的經驗。）

04

“速運”這兩個字在1993年沒有任何一家物流快遞公司在用，我們希望做一個有格調又另類的快遞公司。

05

做快遞最初的動機就是為了養家糊口，為了生存。當生存不是問題的時候，我開始考慮順豐的發展、定位，因為我要對我的家人、朋友、同事有個交待。我希望能通過自己的努力種下一些善因，通過順豐的發展成就一些功德：

一是給六七萬員工提供一份好工作，有前途的工作；二是引導大家有一個正面的人生態度，不要通過不正常的行為、便捷地去獲利，這不是“正道”。（2010年接受快遞行業內媒體采訪。）

06

我是個不怎么會說話的人。我認為，中國更需要做事的人，而不是需要說太多的人。

07

經營會是有周期的，我們是做實業的，底盤不是一天建成的，穩健是我們的經營理念。（2020年接受媒體采訪。）

08

順豐成立20年第一次接觸資本，成立24年深圳上市，企業過分強調速度有時是一種傷害。浮躁會令人迷失，快速變化的現代中國，更需要創業家的耐心與堅持。（2020年接受媒體采訪。）

09

質量是“五要素”的起點，質量生品牌，品牌生市場占有率，市場占有率生利潤，利潤支持抗風險，抗風險再保證質量。（2010年接受快遞行業內媒體采訪，談及“順豐管理五要素”。）

10

順豐的“三十而立”，立在“三維”。一是立在直營模式中。通過直營模式指引下的產品差異化，使得順豐可以在市場中獨立。二是立在團隊和自己的不斷成長中。不斷優化的管理模式在摸著石頭過河的過程中逐漸沉淀，在管理規模不斷擴大的同時保持服務質量，強化凝聚力和控制力。科技的加持和管控力量的進步，不斷推動管控質量的進步。

三是立在企業的精神信仰中。一個企業有一個使命，講得夸張點，是你在世間有什么價值，不完全追求所謂的賺錢。出現危急情況要勇敢往前沖。節假日正常營業，武漢疫情沖鋒在前，封城主動去做保供企業，完全是不計成本，只是“我們能做我們就要去做”。（2023年3月26日，順豐三十周年之際，王衛接受媒體采訪。）

11

這個行業給人的感覺就是苦力活，很多人戴著有色眼鏡看我們。其實，快遞肩負任務很重要，是整個社會物品流通的網絡，如果停滯，整個國家血脈神經都會受到影響，它與經濟的關聯度相當高。（2012年接受媒體采訪。）

12

我們企業的發展，是按照客戶、員工、股東、王衛這樣的順序來排。（2018年接受媒體采訪。）

13

如果不是始終把客戶利益放在最高的地位，如果沒有堅定的價值觀，始終是把員工、客戶擺在非常高的位置，我和順豐走不到今天。

14

真實的口碑來自好的服務，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式。企業的品牌價值必須靠服務質量做支撐。

15

順豐大的成功都是靠對手來成就的。順豐在2002年到2003年，有一次全國大補稅的行動，我印象中是補了1000萬。非常坦率地說，這次補稅的起因，是內部有一些人想要得到一些非分利益，以此來敲詐、勒索總部。當時我的想法是，偷稅、漏稅的行為原本就不是我的意愿，更不是我們主導去這樣做的。所以，我絕不會因為想“過關”，就用錢來給自己埋炸彈。我們當時在全面補稅之后，依法處理了這些人。

就這件事來說，如果不是他們，我不會在短時間內去全面補稅，也不會馬上有機會去“削藩”。更難得的是，順豐自身從不斷規范化經營中得益，逐步樹立起了堅持守法經營、誠信納稅的口碑。（2010年，談及2002年順豐由加盟模式轉型為直營模式的一個原因。）

16

無論金融危機多么嚴重，順豐決不會因此而裁掉任何一名員工。（2008年金融危機爆發，王衛表態不會裁員。）

17

用飛機運快件，同時用貨運專機來運快件，這個在國際上是很正常的事，所以，我并不認為我做的很超前很牛的。我只是把人家（國際）做到的，在中國按照我自己的一些理想追求把這些東西實現而已。

我認知的快，跟我追求的快，跟我今天做到的快還有差距?？赡艽蠹艺J為我快是因為其他人慢，所以才認為我快。但我自己不認為順豐有多少快。（2017年11月接受央視采訪，談及順豐24小時快遞到家的服務。）

18

我認為成功的企業需要實現價值創造。為社會創造價值，為員工創造價值，為客戶創造價值。只有回歸到本質的價值創造（即“因”），企業才能獲得長期發展、社會認可以及市值提升（即“果”）。如果一味追求“果”，忽略“因”，那就會徒勞。（2020年接受媒體采訪。）

19

做企業，必須讓客戶有成就感、員工有成就、投資人有回報。如果大家都沒有成功，我們就沒有所謂的“成就”。

20

如果不熱愛這個行業，一是你就很難去和企業、行業“談戀愛”，如果沒有“戀愛”的投入，就只會去追求自身利益；二是你不會發現如何去改良行業，實現企業和行業的良性互動，韌性成長。

21

知道能做到才是真本事。最主要的是質量，經營的質量，健康的質量，比市占率、比所謂的收入增長更重要。

22

2008年受金融危機的沖擊，我們過了接近虧本的一年，到年底經營才扭虧，略有盈余。2009年的確是脫貧了，但只是回到以前的小康。但是，我們要的利潤是健康的利潤。我最擔心的就是分部、區部只看見今天的利潤，為了賺錢忽視其他正常的支出，各方面需要投入的錢沒投入，比如業務培訓、員工福利、信息化建設、土地廠房的投入等等。

如果這樣，即使給了我一個很好的短期利益，也不是公司想要的。因為我知道，如果你今天不投入、不建設，那么明天永遠都不會有希望。所以我們會控制利潤，保證不斷地投資于未來。（2010年接受快遞行業內媒體采訪，談及為什么規定順豐分部、區部的利潤率高于標準要受罰。）

23

現在的企業都是邊走邊看，邊看邊學，邊錯邊改，這就是迭代。不是說一下子就要你拿出一個完美的方案或產品來，而是要有敏銳的嗅覺和快速糾錯的能力。這就是我想你也聽得耳朵要起老繭的“互聯網思維”。

24

當時（2002年）沒有考慮得很復雜。第一，深圳離香港近，人和貨物通關都便利，也方便我回家。第二，跟其他城市相比，深圳也更有活力，上世紀90年代末期這里還是一個移民為主的城市，來深圳的人，會有種不一樣的朝氣。第三，這座城市沒有“包袱”，年輕人來到這片全新的土地，就是闖，就是干事業。我們當時覺得深圳的整個天空特別藍，經常從深圳經過，后來就留在深圳。（2018年接受媒體采訪，談及為何2002年將順豐總部設在深圳這座城市。）

25

做了20多年的老板，你要把心沉下去，聽另外一個人去講話，有的時候可能還未必聽得懂。這是一種決心，是一種敢于否定自己的態度和能力。以前的成功是未來更成功的一個壁壘，如果不打破自己的成功，你不會得到更大的成功。（2018年接受媒體采訪，談及如何吸引和管理好科技人才。）

26

上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。（2011年第一次接受媒體公開采訪。）

27

成為上市公司后，你的每一筆投入，都要向股民交代，說服他們這筆投入是有利可圖的，是可以在短期內獲得利潤的，要有業績出來，這個我恐怕做不到，我真的沒有辦法保證對未來的戰略性投入可以有立竿見影的效果，更不能保證我不會失敗，這也違背了我做企業的精神。我做企業，是想讓企業長期的發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。作為企業的老板，一定要知道你為了什么而上市，否則就會陷入佛語說的“背心關法，為法所困”。（2011年第一次接受媒體公開采訪。）

二、關于戰略決策

28

不是窮則變，而是富要變。

29

中國的民營快遞企業家總能想出辦法在最短的時間里賺到錢，戰術上不輸于人。但是，戰術上再贏，只要輸掉了戰略，企業也可能就完蛋了。因此我認為，戰略差距是中國民營快遞企業的致命差距，我們民營企業有個“短板”，就是堅持性不夠，很容易走兩步就放棄了。因此我會要求自己特別關注戰略和投入這部分，對短時間能夠達到什么規模、盈利多少等關注相對少些，對該采取怎樣的發展戰略以及一定要堅持下去這方面關注多些。當然，現在是戰略不能輸，戰術也不能輸，產業發展還很脆弱，企業如履薄冰。

30

市場需要什么樣的快遞企業？政策的引導方向是什么？企業自身所具備的能力有哪些？（2012年接受媒體采訪，談及如何尋找順豐的未來發展方向。）

31

目前（2011年），物流業處于高速成長而又細分的關鍵時期，現金流、信息流和物流將是每個企業都想發展、擴張的方向，也是順豐將要開拓的方向。（2011年接受媒體采訪。）

32

由于服務標準和管理水平不同，我們的成本居高，有些事情我們確實做不了。人要破自己的貪心，要專注去做自己認為對的事。我做快遞，總是告誡自己不要三心二意，不要看人家做得好就轉向，要一心一意把自己的領域做專。我相信市場不愿意看見、政府也不愿意看見順豐把中高低端市場一攬子通吃。大家應該是同臺吃飯，各自修行，各施其法，各取所需，針對不同的客戶群提供不同的服務。（2010年談及順豐“中高端”的市場定位。）

33

我認為，中國目前（2010年）的快遞企業還沒有人能真正滿足高端市場的需求，缺乏在中端的基礎上再為客戶量身定造個性化服務的能力。最后高端市場只能委屈自己，降低需求變成中端。因此，順豐下一步要針對不同市場客戶的特征，去制定網點布局規劃、分配人員投入，區分、細化服務標準。（2010年談及順豐“中高端”的市場定位。）

34

一個快遞公司進入跨行業發展領域之后，就意味著上了一個臺階。我認為，一個快遞企業有兩個階段，一個是跨行業發展，一個是跨國家發展。如果能做到這兩點的話，那就意味著它已經開始進入國際公司的門檻。如果這兩方面做不好，走出去會有很大的風險。（2010年，順豐開始涉足電商行業。）

35

順豐能夠走到今天，和其他快遞不一樣的地方，那就是差異化的競爭策略。我們所提供的快遞服務和自身的市場定位，與其他快遞公司是不太一樣的，并且我們能夠讓消費者很清楚地知道，順豐所提供的服務和其他快遞有什么不同。成功定位是一家公司能夠取得成功的重要因素之一，而在快遞行業，贏得口碑和市場滿意度是相當重要的。（2013年在順豐內部的分享。）

36

第一，轉變經營定位、選對路。順豐原來做快遞，2017年開始轉型，投資科技、做智慧供應鏈。

第二，有了方向和定位不代表有能力，因此在選對路之后，順豐成功依靠自己的力量進行組織模式、人才能力、企業文化、激勵模式等配套機制的調整。

第三，在這個過程中，培育了豐巢、順豐快運、順豐同城、順豐地圖等一批企業和老板，這些企業現在都受到了市場資本的認可。（2020年接受媒體采訪，談及順豐成立27年的過程中做出的關鍵性戰略決策。）

37

要想可持續發展，行業內的一些稀缺資源最好在自己控制的范圍之內。我說四點理由：

一是，飛機拿在人家手里，對方沒有義務為你的戰略發展服務。

二是，飛機是快遞企業離不了的運輸工具，而航空公司的運營計劃不可能由快遞公司主導，除非公司是你的。

三是，我們營運公司的總裁和航空公司總裁一同去拜訪某些部門，往往職級低的航空公司總裁更受重視，會談效果都不一樣。

四是，現在地方政府一些發展獎勵，都是只給航空公司而不給快遞公司。（2010年接受快遞行業內媒體采訪，談及為何2009年創立順豐航空公司，開中國民營快遞業先河。）38.順豐現在做電商物流是個死，順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。（2011年在一次會議上的講話。2010年8月，順豐正式推出了第一個電商平臺——順豐E商圈。）

39

我們要打造科技武裝下的數字化快遞小哥，因為他們傳遞的不僅僅是物品，還是數據。

40

未來的科技所帶來的行業的變化，你抓得住是東風，抓不住是臺風。所以，怎么跟互聯網，跟高科技聯動這是東風，聯動不上就是臺風。（2017年11月接受央視采訪，談及順豐24小時快遞到家的服務。）

41

在科技高速發展的進程里面，順豐不可以偷懶，更不可以掉以輕心，要借助新事物更新理念，借助新工具服務客戶，借助新市場讓產品更有競爭力。新時代要來了，你對事物的理解判斷是不是能夠準確地讓你借用到它的優勢，決定你走到哪個位置。別人用了效率就高，質量就好，你沒有用，跑到最后一個自然會被甩掉。（2023年接受媒體采訪，談及ChatGPT。）

42

今天的科技的力量非常強大，我們沒有辦法去抵抗科技，只有不斷地借用科技的能力提升我們的競爭力，我們都是被時代大輪不斷在考驗，你可以選擇加快步伐或者被時代的巨輪碾壓。

突然想起以前聽過的故事，跟大家分享。有兩個人在森林里面散步，突然出現一頭老虎，其中一個人馬上蹲在地上系緊鞋帶，另外一個人看了說，現在還有時間去整理鞋子還不快跑？你能跑得過老虎嗎？那人接話說，我要跑得快過你，不是要跑得快過老虎。

我們在這個時代，都是被科技或者創新的老虎分分鐘吃掉，而不是被同行干掉的，所以快點系緊鞋帶。（2023年3月28日，王衛在線透露，自己前幾天發布的順豐30周年感言是ChatGPT 3.5版本寫的，用意是想分享科技力量的強大。）

43

“我們要更快的”思維是在于，不是說我們所謂的時效件速度怎么快。我認為，第一個是我們響應客戶的需求的速度是怎么快。第二，我們跟科技同步的速度是不是能夠跟得上步伐。如果沒有這兩個速度，所謂的時效件速度價值不大。這兩個速度做到了，那么時效件速度本就不是問題，或者比我們想象中還要快，更容易去實現。（2017年11月接受央視采訪，談及順豐24小時快遞到家的服務。）

44

未來快遞業真正要面對的競爭，不是來自同行，而是像Google一樣的高科技公司。（2018年接受媒體采訪。）

45

順豐發展最大的挑戰之一，是物流和科技兩種文化的融合。未來跨行業的競爭中，你面對的競爭對手是IT公司。

科技的競爭重點是技術的競爭，核心是人才的競爭，你沒有人才的競爭就不可能跟這些科技公司打。傳統的物流企業中，基本上只有一個IT部門，這樣的結構決定了企業沒有和科技公司競爭的可能性。

因此，從管理布局上搭建科技環境非常重要，這是我們成立順豐科技的初衷。2015年，我們又做了另一個動作，將順豐科技與集團合并，管理順豐速運，科技成了速運的老板。（2018年接受媒體采訪，談及順豐科技公司。）

46

我是一個危機意識很重的人。不能等到窮的時候，再考慮改變。在還有本錢，還可以任性的時候，就要去試錯、去嘗試。在創新的過程里，10樣東西有1樣成功了，可能就是規避未來風險的重要業務。

47

以前的成功是未來更成功的一個壁壘，如果你不打破自己的成功，你不會得到更大的成功。而你自己之前越成功，這個“我執”就會越強，打破“我執”就越難。（2018年接受媒體采訪，談及為什么讓順豐科技成為順豐速運的“老板”。）

48

高質量是可持續健康成長的高質量，沒有透支折扣，沒有透支品牌，沒有透支體力勞動，如果他們都不可持續，那就沒法健康。

49

有些企業有很多創新或顛覆，但其實是在損耗和破壞價值。企業領袖需要思考在這個過程中究竟是為顛覆而顛覆，還是為創造價值而顛覆？究竟在為社會和下一代創造價值更多，還是破壞更多？（2020年接受媒體采訪。）

50

每個環境中，一把手的“一念之間”差別會很大。一念之差可能在短時間大家看不出這個差別，10年以后看到這個差別是非常、非常大。

舉個例子，11年前，我理解的騰訊就是一個QQ，這東西沒有什么。11年后，騰訊的變化為什么那么大？我一路在馬化騰身上尋找答案，近期才尋找出來這個答案——一念之差。我這“一念”是在打造自己內部的一個生態環境，專注做自己的產品。馬化騰除了打造自己的內部環境外，還打造外部的生態環境，而這種更開放的模式，會贏得更多合作伙伴和更多機會。最終下來，就是兩千億（市值）跟兩萬億的區別。

念頭的開放與保守，會產生很大差別。如果今天我們做老板的還是固步自封，自己認為自己很了不得，不跟人家合作、交流，未來的時代這個企業肯定會被邊緣化。（2017年，王衛在首屆粵港澳大灣區論壇上的講話，這是他第一次在公開場合面對媒體。）

51

什么環境，長出什么樣的動物和植物。為什么它能夠在這個環境中成功？是因為它具備克服這個環境客觀條件的能力，但這不代表它在另一個環境中也能成功。在西方成功的企業家不一定能在中國成功，用在中國一樣的模式去西方也不一定能成功。因此，如果企業要走全球化，一定要因地制宜地結合當地特點才能做好、做大、做強。（2020年接受媒體采訪。）

52

企業在變革過程中的“遺憾”，多半是因為一把手能力或性格的不完整造成，進而影響了整個組織。每個人都有長板和短板。

另一方面，我并不認為“遺憾”是失敗。任何有“遺憾”的地方，如果能夠加強和提升，把它變成強項，就會是未來最大的爆發點所在。如果當初不掉進“深淵”，我們就永遠沒有辦法長出這種能力。（2020年接受媒體采訪。）

53

全球化布局是“0到1”的變化，這需要一個周期。當然，企業也可以通過資本合作加快布局。但我們還是希望比較穩一點，有的時候不要太激進，企業發展步伐要更穩健。（2018年接受媒體采訪，當時順豐的國際業務增長快速，但90%的業務收入來自國內市場。）

54

順豐對標的不只是4千億傳統快件配送市場，而是12萬億大物流市場。（2017年年度業績說明會上的講話。）

55

我們都希望把各自的數據真正地提煉出來，幫助不同的行業去改造升級，這才是我們成立超級大數據公司的初衷和目的。我們應該把這種理念傳遞出去，不斷打造平臺，讓更多傳統行業和高科技企業互相融通，實現共贏，這才是我們的目標和方向。（2018年，順豐聯手8家全球供應鏈企業，在東莞成立了超級大數據公司，王衛出任首任董事長。）

56

今天是順豐發展的一個里程碑，標志著順豐從快遞公司正式進入到供應鏈公司。（2019年，順豐和德國郵政集團、全球前三的物流企業DPDHL聯名發布品牌“順豐敦豪供應鏈中國”，王衛在發布會上如此說道。）

57

社區團購對整個供應鏈的整合非常極致，但是它是短的供應鏈，圍繞就近的農地，而不是從產地到全國，未來可能做到這一點，但是目前是在做短鏈模式。順豐不會做這方面，不會碰商流。如果公司沒有商流，自己做社區電商是做不了的，如果有電商平臺一起做，順豐可以給予供應鏈支持。（2021年4月，順豐年度股東大會，王衛回答問題。）

58

如果天時地利組合不夠的話，順豐不會輕易去進入一個行業。中國各行各業很多，順豐現在供應鏈解決方案還做不過來這么多行業，醫藥、生鮮、冷運、汽配鞋服，甚至所有制造業都有很多機會。順豐堅持一個個行業做好，時機或者條件成熟的就先做，如果條件不成熟去湊熱鬧是拿著投資人的錢去冒險。（2021年4月，順豐年度股東大會，王衛回答問題。）

59

中國快遞未來的發展要走一條不一樣的路。我們不模仿誰，而是瞄著世界的潮流和趨勢去變化。（2020年接受媒體采訪。）

60

其實國際快遞不是一個高端市場，而是寡頭壟斷市場。成型的國際網絡公司寥寥可數，他們壟斷了一些資源，使新的競爭對手很難進去打開局面。但是世界市場很大，一旦進去，情況也不一樣。我覺得。要區分不同國家和地區，看距離遠近、地方經濟規模大小和區域文化差異，從這幾個維度來判斷自己適合先進入哪里。（2010年接受行業內媒體采訪，2009年順豐開始進入東南亞地區。）

三、關于企業管理

61

好的企業是制度管人，卓越的企業是文化管人。（2014年接受采訪。）

62

只講不做，不是我的風格。這么多年以來，順豐沒有特意地宣講價值觀，我只是想做給大家看——我王衛有沒有講一套做一套？我有沒有追求名利……我敢接受任何挑戰，如果你認為我在哪方面是講一套做一套，指出來，我感激你。如果我個人做不到“陽光”，我沒有資格在這里和大家講“陽光”，如果我沒有資格和大家講“陽光”，這個企業是沒有陽光大道的。（2008年順豐內部講話。）

63

把一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質問題上，就是我的管理方法。

64

低調一點對于管理企業也有好處，沒有員工認得出你來，你才可以深入到基層去了解到最真實的情況。（2011年第一次接受媒體公開采訪。）

65

在公司管理上，我最關心的就是整個信息系統的“底盤”。人是沙子跟石頭，管理信息系統是水泥，文化是鋼筋。這三樣配合，才可以建起一座大樓。如果沙石越來越多，而水泥和鋼筋跟不上，就會變成危樓。所以，管理信息系統和企業文化要一路跟得上。這是一套人才的生態體系。這套體系越好，人才就越好。這套體系如果不能跟整個公司的人數相匹配地成長，是一種風險。（2015年接受媒體采訪。）

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員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。

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人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。

68

員工是因，企業是果，員工們成長了，企業才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。（2010年在順風內刊的分享。）

69

很多離職員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司并不知道他想要什么，這就很可怕。人留在公司，才可以做企業文化，才能有針對性的培養，人來了兩三個月就走了，再對一個新來的人講企業文化，如此惡性循環，是沒有用的。（2014年，談信仰、文化和道德。）

70

好比我們培養自己的孩子，當他兩三歲的時候你跟他說要愛爸爸媽媽，要好好學習，他才懶得理你，就知道伸手要吃的；然后他進入青春期了，就學會了反叛。我有三個孩子，現在老大十四五歲，開始“造反”，老二看見老大“造反”很痛快，自己也躍躍欲試。這很正常，我們小時候也這樣。

在這個過程中我們必須有耐心，關心他、包容他，等他到了十七八歲，慢慢成熟了，就會知道家庭的溫暖，再等到他結婚有了孩子之后，就更能體會父母的偉大了。

任何人的成長都有這么一個過程，對企業員工也是一樣。首先你要讓他能在企業呆得下去，然后才能通過企業文化、制度、培訓、激勵等方式方法，讓他真正融入整個團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。（2014年，談信仰、文化和道德。）

71

公司努力提高員工的待遇，不斷改善員工的作業環境，員工才會真誠地對待客戶，為客戶提供更好的服務，這樣我們的銷售價格才有說服力，客戶才會更放心地使用我們的產品。按照這樣的良性循環，我堅信，利潤肯定會回來的。（2014年接受媒體采訪，談及如何留住人才。）

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有問題，該說也要說，直接說。有的時候怕得罪人、怕同事之間的關系不好，這并不是我們真正的信仰。我會又真又直接地跟很多同事說出我的意見，不要浪費時間。

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企業的文化是充分尊重底層，追求人跟人之間的平等，我們要打造這個平等環境。如果不愿意去吃虧，或者分享利益給人家，你永遠都不會做大。

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我們很多管理層都說在研究市場，我經常跟他們說，不要研究這個（市場），你應該研究的是如何幫助一線、二線員工做好收派工作，了解他們在自己的崗位上有什么需求和困難。他們都處在市場競爭的最前沿，對于市場最有發言權。

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作為管理者，我必須了解與客戶接觸最近的一線收派員和二線呼叫中心的感受，是他們每天代表著企業、率領著企業在前線作戰。如果我安排其他人去，他看問題角度可能跟我不一樣。在他看來是一般情況，在我看來則可能是一種商機或者說危機。一線人員的真實情況，比你看任何調查報告都來得直接而準確。同時，這并不是我的個人行為，公司規定所有管理者每年都要下去實習一定的時間。（2010年接受快遞行業內媒體采訪，談及自己每年以物料管理員的身份到網點實習。）

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進行業務體驗的人員，由總部人事統一發文，直接安排。在業務體驗的過程中，“實習人員”不能對看到的事情說三道四，指手畫腳，更要對自己的身份保密。體驗結束后，“實習人員”要寫報告對基層工作進行評述。接待“實習人員”的分部經理，也要對前來體驗的人寫報告，向總部匯報其表現，防止體驗走過場。

業務體驗的意義不僅僅是讓管理層不脫離業務，時刻保持對基層情況的掌握和敏銳度，而且在精神層面上，業務體驗也很重要。它讓公司的每一名員工都知道：管理層不是高高在上、永遠坐辦公室的，也要走到前線，不管是總監、總經理，哪怕是總裁，都要做業務——這對于增強公司的凝聚力有很大作用。（2011年接受媒體采訪，談及順豐“業務體驗”這一獨特的管理方法。）

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業務體驗沒有“備胎”，要長期堅持下去。就我個人來講，每次下去體驗都會帶來不同的震撼。這種震撼也有很多讓人沉重的地方。（2011年接受媒體采訪談及“業務體驗”。2010年底，王衛以物料管理員的身份進行業務體驗。）

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人才是第一資源，順豐這些年的發展就是重視快遞員、重視人才、培養人才。但是快遞進階版本上，我們需要培養什么樣的人才來對接未來戰略。我們需要的不僅是懂快遞的人才，要懂快遞、懂科技、懂供給側，還要有互聯網思維，這是最難培養的，沒地方找，沒地方借，只能尋找半成品去培養。（2020年接受媒體采訪。）

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我認為，關鍵是找對人，并且對他足夠信任。真正的尊重和信任不是說“我今天高興叫你老總，明天我發火就一拍桌子說‘不行’”。哪怕今天錯了，你也要相信他，你要給人這種信心，才有可能背對背合作。做了20多年的老板，你要把心沉下去，聽另外一個人去講話，有的時候可能還未必聽得懂。但是聽不懂你也要說“行，你說這樣做就這樣做”。這是一種決心，或者也是一種膽量，是一種敢于否定自己的態度和能力。（2018年接受媒體采訪，談及如何對待順豐如何吸引科技人才。2015年，順豐科技與集團合并，管理順豐速運，即順豐科技成了順豐速運的“老板”。）

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2015年時，順豐在組織變革中遇到阻力、進入“生死邊緣”，但我們在這個過程中看見問題、不斷解救，最終從“深淵”中爬出來，反而造就了新的能力。總結下來，組織變革中千萬不要掉進這種誤區：不是什么東西都要單獨一個事業部，一定要將前臺、中臺、后臺適當組合。（2020年接受媒體采訪。）

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（2015年）我們認為新的架構模式更適合某類專業的發展，就很快把主體組織劃分成不同的BU/BG，大家以為只要把資源傾斜到我自己的事業部，我的發展就一定比原來好。但是在這一過程中，忽略了共享資源的效益，引起成本上升、專業能力下降。

后來，我們調整了架構模式，實行戰略合、經營分、資源共享：

戰略合：集團管戰略和融資，統一各個BU的戰略規劃、融資決策；

經營分：日常經營，例如投入多少、發展節奏怎么樣、用誰、薪酬獎金給多少，都由BU自行判斷；

資源共享：例如我們的銷售是拉通去看，因為不同的BU去銷售一個客戶，一定會引起客戶反感。相反的，我們共享客戶資源，為之提供解決方案，這樣對單一BU而言，通過雙算、引流等利益引導機制，也會有更多獲利。另外，我們還積極打通后臺資源，例如人才、信息科技、大數據等，這些模塊不能分家。（2020年接受媒體采訪。）

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（最近幾年為了上市）有點信仰迷失掉了，我不接受，我不認可這幾年所謂的輝煌。因為我真正要給大家看的，不是多少市占率，多少收入，行業是不是排第一，我要的是大家得到幸福和成就，這才是我真正要的東西。（2017年順豐年會上的講話。）

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最大挑戰就是自己，以前我不用開董事會和股東大會，自己回去想一想，戰略就定了。但在股份制改制以后，股東大會上會突然有人問“王衛你為什么會這樣”。他有權提問，我也有責任回答。這是對自己的否定，就是打破自己。（2018年接受媒體采訪，談及2017年順豐上市后自己面臨的挑戰。）

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看這個視頻時，我覺得是我在挨打。這不是賠錢和道歉的問題，這是尊嚴的問題。順豐一貫教育員工從內心尊重每一個人。如果我在這件事上妥協，如何面對所有的順豐員工，如何配做順豐總裁？

順豐不容許員工與客戶有任何言語或肢體沖突。如果這件事的角色對調，我同樣會追究到底。這件事發生后，我認為應該教給員工如何在這樣的特殊情況下進行自我保護。（2016年4月，北京一位順豐快遞員在派送過程中與一輛轎車發生輕微碰撞，快遞員被車主辱罵并被多次打臉。低調的王衛第一時間就此事做出公開表態。）

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我很感恩一線的投遞員，他們真的很辛苦。在外面受氣，受冷受熱，受工作勞動強度，還有公司很多指標的挑戰，感恩他們成就了公司，但我也經常覺得很慚愧。

感恩二線。他們是一個后臺，英雄默默地在支撐我們前線工作，包括熬夜啊，晚上要做很多工作，支持整個順豐正常運作。

對于三線，我今年感覺也是很強烈。這兩三年順豐的確做了很多創新變革，也折騰了我們三線的很多同事。他們在組織架構的不斷變化中，受到了很多折磨，這一點我心里面是很難過的。（2017年順豐年會演講。）

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為什么順豐跟其他的一些公司不一樣？順豐是一個有信仰的企業。賺錢只是一個手段。在賺錢跟信仰當中，我們可能更選擇信仰，不選擇賺錢，賺錢是排第二的。

我們的信仰是什么？

第一個，我認為，順豐有愛。我們真正愛自己的員工，不是出于忽悠的愛。我經常跟我們同事說，我不要用“投遞員”去稱呼他們，經常用“孩子”。我前兩天看到我們在外面的一個孩子，怎么冒著雪在外面吃便當呢？我馬上打電話去問為什么，我看了我并不自豪，我并不是認為順豐人這樣的拼勁很好，我更認為是對我們的孩子照顧不周到！為什么我們的孩子在外面是這樣子呢？當然后來了解過，是因為新疆的一些特殊問題造成的。對于我們自己員工，如果換是我自己的孩子，你是不是一樣這樣愛？人家的孩子在外面就是人家的孩子，我們不能這樣，是對不起人家的。我們的信仰里面第一個是有愛。

第二個，我認為是有真，真誠。我們講所有的話、做出所有的事都要顯示出我們的真誠，我們一定是對任何我們的員工，對外面的客戶，對所有的人都是有一種真誠，這也是我王衛的一個信仰。

第三個，我認為是直接。有問題，對孩子一樣的，該說也要說，直接說直接講。有的時候怕得罪人、怕同事之間的關系不好，這并不是我們順豐真正的信仰，只是大氣候氛圍傳染進來。我會又真又直接跟很多同事說出我的意見，不要浪費時間。

第四個，我認為是平，公平。我們對所有的孩子，我們對所有的員工，是有個交代，必須公平。

第五個，是要狠。對一些搞破壞的員工堅決處理，黑白分明。（2017年順豐年會演講。）

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看到這么多的同事頂著風險和壓力堅守在崗位上，感同身受，所以我必須來到北京，當面感謝大家在這段時間的堅持和付出，為順豐人用心、努力的行動和擔當精神點贊。（2022年12月14日，王衛到北京看望奮戰在前線的同事，鼓勵大家保護好自己，承擔社會責任，共克時艱。）

四、關于人生

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我比較享受低調的感覺，喜歡回歸本性真實而平淡的存在感。

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我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。當我25歲賺到人生第一桶金之后，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了！所幸，這個過程沒有持續多久，原因有：

第一，隨著事業不斷邁上新臺階，個人的眼界和心胸不一樣了；

第二，得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜；

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剛踏入社會時，我也給別人打過工，也投訴過當時的老板，覺得他給我的薪水太少。但是，我投訴歸投訴，有一個原則我始終堅持，那就是我在崗一天，交足100分，竭盡所能地把工作做好，投訴老板并不影響我做好工作。

因為我做好工作，除了為公司創造價值，也是在增加自己的人生經驗值，所以當時的每個老板都很喜歡我，說王衛做事很專業，有責任心，各種工作都可以放心交給我，這樣一來，我的機會自然就越來越多，如果一個人總喜歡錙銖必較，生怕吃虧，機會肯定會越來越少。

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“正道”就是尊重客觀規律、遵循世間法則。只有“正道”才是真正的大道，是穩健、正派、能持久發展的途徑。（2010年接受快遞行業內媒體采訪。）

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人生有百分之九十九的東西你都控制不了，只有一個百分點你可以掌控，那就是做事的態度。

這個態度都有兩面，究竟是采取積極態度還是消極態度，是接受正念還是邪念，由你自己來決定。如果你在這方面做出了正確的選擇，就會把這一個百分點又放大成一百個百分點，彌補很多其他方面的不足。（2014年，談信仰、文化和道德。）

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我算是比較幸運的，在合適的時間進入合適的行業，而與此同時，自己之前的經歷和鍛煉培養出來的素質能力又恰好是與這個發展需要相匹配的。

舉個例子，我很小的時候從內地去香港，之后從事快遞行業又從香港回到內地，等我22歲創辦順豐的時候，已經經歷了很多事，而且這些人生經歷是其他人很難具備的。

我是內地出生，會講普通話，也了解內地的文化，可以和員工很好地溝通，同時，由于我在香港長大，又能夠學習了解西方的文化和思維方式。小的時候我家里的環境比較艱苦，但正是這種艱苦的環境，后來我進到一些家族企業工作，看到很多家族人員之間鉤心斗角的情況，有時候連我這個無辜的人也被牽連進去，所以從那個時候開始，我就對那種溜須拍馬，拉關系的行為特別痛恨。

所有的一切，都是我在成長道路上種下的良性基因。這些基因，你說是偶然的，還是必然的？從我40多年的人生經驗來看，所謂偶然也是必然的。

一直以來，我不覺得自己的哪些地方比別人強，強在判斷力？強在聰明才智？強在眼光超前，選中了物流行業？都不是，能夠成就今天的事業，只不過在于之前的積累和自己的勤奮。所以態度很重要。（王衛在順豐內刊上的分享。）

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積極態度+正確的思維=成功。我常常對人說，人的成功離不開兩樣東西，一是運氣，二是態度。運氣非常好，但是沒有正確的態度，就好像中了彩票以后揮霍無度，很快就把錢花光了，又被打回原形。短期的成功是以運氣為主，態度為輔，但長期的成功肯定是以態度為主，運氣為輔的，因為最終態度可以左右運氣。

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我認為，做企業的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平臺，通過這個平臺我可以實現我的價值和理想。（2010年接受快遞行業內媒體采訪。）

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我只是一個財富的支配者，我絕對不是一個財富的擁有者。我真正的財富是來自于我員工的幸福感。員工真正覺得成就感越來越多，孩子越來越長大，真正認識愛、真、直、平、狠，人生達到另外一個境界。那個時候，我認為才是順豐、才是真正我王衛的成就。（2017年順豐年會上的講話。）

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關于個人修養，也即是“德”的問題。今天這個社會，經濟大發展了，但人心卻更浮躁了，很多人有意無意地都在追求“威”（廣東話“威水”的簡稱，意指炫耀，傲慢）。但是，在什么基礎上才可以去“威”，“威”的基礎是什么，很多人都沒有搞清楚。有人覺得有錢有權就“威”，我認為這個觀念是完全錯誤的。

“威”是建立在道德的基礎之上。一個人可以昂首挺胸地走在路上，并且收獲的都是尊敬且樂于親近（而不是羨慕嫉妒恨）的眼神，這才叫“威”。關于尊重，我有一個自己的衡量標準，就是要讓為你提供服務的人也因為服務你而感到開心。去飯店吃飯，上至經理下至服務員，我都會主動跟他們打招呼，服務過我的服務員，也都很享受服務我用餐的工作過程，因為我會很禮貌很平和地去跟他交流，我要讓這個服務員因為服務我而感到很開心，這叫尊重。（2014年，談信仰、文化和道德。）

參考資料：

1、《王衛：30周年的感想是ChatGPT寫的，快點“系緊鞋帶”！》，快遞雜志，2023年3月28日
2、《王衛：堅持與好奇》，快遞雜志，2023年2月
3、《對話順豐控股創始人王衛：回歸價值創造本心》，BCG波士頓咨詢，2020年12月
4、《專訪丨王衛：找到更熾烈的自己》，快遞雜志，2020年
5、《順豐王衛罕見接受專訪：快遞業未來競爭對手是Google》，南方日報，2018年
6、《專訪順豐：快遞業的人海戰術已近黃昏》，虎嗅網，2022年12月
7、《順豐不只對標4千億傳統市場，還有12萬億大物流市場，其將“買”出新天地？》，物流指聞，2022年2月
8、《30年，這位企業家一次次為物流人贏得尊嚴》，掌鏈，2023年4月
9、《征戰十年，頻頻換帥，順豐的電商之路還能走多遠？》，子彈財經，2019年
10.《順豐王衛：人生有99%你控制不了，除了做事的態度》，筆記俠，2023年2月
11、《順豐王衛歷年演講合集：這個世界沒有防守，只有進攻》，聰明投資者，2021年
12、《從“不上市”到今日敲鐘，王衛這些年發生了哪些變化？》，快遞雜志，2017年
13、《深度訪談：順豐王衛20年創業心路首揭秘——從尋求“正道”到為“大家庭”打造未來（熱文回放）》，物流指聞，2015年
14、《順豐30年和王衛精神|從“0”到世界500強，80架自有飛機和樞紐機場；從今天起，全球前四開始向前三沖擊》，2023年3月
15、《快遞之王：順豐掌門人王衛》，李琦晨，新世界出版社，2014年
16、《王衛傳》，楊越，陳潤，2021年，團結出版社
17、《順豐王衛：身家2000億、馬云最佩服的男人，干出了4個IPO》，邱處機，2021年

作者公眾號：礪石商業評論（ID：libusiness）