小鵬總裁王鳳英：定戰略，做好一件事就夠了
來源：筆記俠
筆記君說：
企業戰略創新，才是帶來跨越式增長的關鍵。但想要在戰略上體現創新性、差異化競爭，往往需要高度聚焦。聚焦，就意味著要做減法。但企業最想做的，有時不僅是加法，更恨不能做乘法。對于企業管理者而言，究竟該如何站在更高的維度去做戰略創新？戰略設計有沒有內功心法？如何推動戰略落地？筆記俠特約專訪小鵬汽車總裁王鳳英，將其多年實戰經驗、戰略思考以及人生感悟等精華內容，以文字分享給大家。
真正厲害的人，總是敢于直面挑戰。
年初，52歲的王鳳英離開了陪伴30多年的長城汽車，正式加入新能源明星企業小鵬，負責產品規劃、產品矩陣和營銷體系的搭建。
過去一年，新能源智能汽車市場戰況明顯愈發焦灼，“蔚小理”曾經三足鼎立的局面，徹底被打破了。
前有特斯拉、比亞迪遙遙領先，后有零跑、哪吒等新秀緊追不舍，還有吉利、廣汽、長安等傳統車企奮起直追，在越發激烈的市場競爭下，“蔚小理”都不約而同地選擇了推動組織進化。
尤其是小鵬汽車，在年初開啟了一場針對組織架構和營銷體系的“大變革”，何小鵬更在內部信中強調“沒有退路，必須破釜沉舟。”
而王鳳英，這位汽車界公認的“鐵娘子”，選擇在此時加入小鵬汽車，頗有“臨危受命”的意味。
翻看過往履歷，王鳳英無疑是戰績赫赫。
1991年，剛大學畢業的王鳳英加入長城汽車，在長城汽車上線第一批“轎車”后，王鳳英為迅速打開銷路，果斷將車推向東北市場，僅用半年就帶來幾百萬的銷售收入，也為長城汽車賺到第一桶金。
隨后，長城汽車進軍皮卡市場，為了將產品從小縣城賣向全國，王鳳英借鑒了家電企業的銷售模式，將代理制改為經銷制，從以往的傭金抽成模式改成批發自定價模式，不僅大大提高了經銷商的積極性，同時，也為長城汽車迅速鋪開經銷渠道，帶來穩定現金流。
僅用2年時間，長城汽車就反超國內皮卡老牌企業，一舉成為全國銷量冠軍。
隨后，王鳳英又主導了長城汽車進軍SUV市場，推出的第一款SUV賽弗，僅用2個月就實現了全年銷售目標。
皮卡、SUV的接連成功，也讓長城汽車再次動了奔赴主流轎車市場的心思，準備投入100億大干一場。然而，剛砸了30億研發的幾款轎車推出市場后，卻是叫好不叫賣，公司內部對此產生了極大的爭議。也因此，長城汽車迎來了發展歷史中最重要的一場戰略變革。
2009年，在咨詢公司的協助下，長城汽車決定集中資源全面聚焦SUV，將“轎車、SUV、皮卡”的優先順序改成“SUV、皮卡、轎車”，巨大的戰略轉型，要承載的壓力可想而知。但戰略決定后，王鳳英果斷放棄轎車上的全部投入，強力主推SUV戰略落地，還推出了王牌SUV品牌哈弗。
2013年，王鳳英又推動長城專業的SUV品牌哈弗獨立。此后幾年，哈弗銷量連年上漲，H6車型更是賣到脫銷。2013年到2021年，哈弗H6連續9年獲得SUV領域銷量冠軍。長城企業也因此，成為第一個跨越百萬銷量的中國車企。
2013年，長城汽車在香港上市，擔任長城企業總裁的王鳳英，一路帶領著長城汽車從營收80多億成長為千億級企業，巔峰時市值高達6000億。
然而，讓人意想不到的是，在得了這些成績后，王鳳英選擇了重新開始。
不難看出，深耕汽車行業30多年的王鳳英，不僅對市場有著深刻的洞察力和敏銳的感知力，多年的一線實戰積累，也讓她在全面操盤企業戰略設計、落地執行上也具備豐富作戰經驗。這些，無疑也是小鵬急需的一針強心劑。
作為汽車行業少有的職業經理人，王鳳英此次轉身投入新能源汽車領域，顯然是一段新的啟程。
面對業務更加繁雜、更具互聯網思維的新能源汽車，王鳳英會如何應對接下來的挑戰？過去的經驗和方法論哪些可以復用？在年輕人高喊躺平，吐槽太卷的今天，王鳳英又有哪些成長經驗和職場秘籍，值得我們學習？
筆記俠專訪了這位當代大女主，就個人成長、管理經驗、戰略思維等多個維度進行了詳細采訪，希望給忙碌在職場的創業者們多一些思考和啟示。
以下為本人自述：
一、長期主義的勝利
回顧我個人的職業生涯，我最想分享的就兩個詞：專注、努力。
我剛畢業進入汽車行業時，傳統汽車行業基本上就是男人的世界，跟現在年輕人喜歡追求自我、追求興趣不同，我最開始的職業選擇更多只是基于一種朦朧的機會判斷，就認為汽車行業一定會是一個大的趨勢，這對當時的中國來說還是屬于一個新興產業。
如今回過頭看，我在這個行業已經干了30多年，我感觸最深、也最感謝的就是這兩個詞“專注”“努力”，這個信條不僅貫穿了我整個職業生涯，也貫穿了長城汽車整個發展歷程。
總的來說，可以理解為堅持長期主義。就如同你挖一口井，只有不斷深挖才能挖到水，淺嘗輒止或者朝三暮四肯定是不行，因為任何一個行業你都會遇到困難，如果遇到難處就折返，必然徒勞無功。
結合長城的一路發展也是如此。
最開始的1996年，我們研發出了第一代皮卡：迪爾。為了從小縣城賣向全國，我們先做了銷售策略創新：將代理制改為經銷制，定一個底價，經銷商付錢拿貨后，再自主定價售賣。
這個銷售模式的改變，不僅大大提升了經銷商的積極性，也大幅降低了我們的回款風險。
隨后，我們又進行了營銷創新：提升線下門店的維修和服務速度，形成服務差異化，用好口碑拉動長期增長。
正是這些創新和努力，長城皮卡投產僅用了2年多，便一舉奪得全國銷量冠軍。后來長城皮卡連續25年保持了國內市場銷量冠軍。
但當時北京、上海等大城市都對皮卡有限行政策，我們無法打進這些一線市場，為了解決這個問題，我們2002年推出了首款SUV賽弗。雖然SUV跟皮卡技術并沒有區別，但賽弗封閉式的車體，解決了用戶拉貨、載人還能進城的問題。一經推出，就大受市場歡迎。
后來，在原有基礎上我們又做了升級，2003年推出了另一款SUV賽影。我們從市場營銷的角度將其定義為“賽影是進城的皮卡，生意人理想用車”。當時“8萬余元7人座，乘客載貨兩相宜”的營銷文案，還讓賽影創下了單月銷量超3000輛的記錄。
然而，皮卡、SUV的接連成功，也讓我們沖昏過頭腦。這也導致我們中間偏離了“聚焦”的軌道。
當時轎車仍是主流市場，我們覺得如果長城不做，會被外界認為是邊緣性企業。
于是我們決心很大，計劃投100億砸入轎車市場，結果剛砸了30億發現產品賣不動，為此我們內部還產生了激烈的爭論，到底是產品設計問題還是市場營銷問題？
爭論之后，我們發現無法從內部做出正確的判斷，于是決定從外界尋求幫助，經過咨詢公司大量的市場調研后，我們決定改變戰略：全面聚焦SUV，將之前“轎車、SUV、皮卡”的優先順序改成“SUV、皮卡、轎車”。
這個決定是非常艱難的，畢竟轎車項目已經砸了30多億。但考慮到發展初期，我們的資源是有限的，集中資源主打SUV，才更容易從單個賽道突圍，形成企業壁壘。
戰略決定后，我們很快推出了新的SUV品牌哈弗H6，憑借著緊湊型SUV的定位、超大的內部空間、豐富的配置以及9.58萬元的起售價，吸引了不少消費者。
2013年，我們又推動長城專業的SUV品牌哈弗獨立。此后幾年，哈弗銷量連年上漲，H6車型更是賣到脫銷。2013年到2021年，哈弗H6連續9年獲得SUV領域銷量冠軍。
長期的專注和努力，也為長城帶來了豐厚的回報。
2013年，長城汽車在香港上市，公司營收從最初的80多億一路上漲超千億，市值巔峰時高達6000億。2015年，長城汽車的凈利潤率甚至超過了世界知名汽車品牌保時捷。2018年底，哈弗SUV全球累計銷量突破500萬輛，成為中國首個進入500萬俱樂部的專業SUV品牌。
一路長虹的背后，我也會經常問我自己，長城業績背后到底有什么？
我認為，我們只不過選擇了一個適合長城發展的戰略模式，而且我們能夠長期地堅持做到不被更多的東西所誘惑。
因為人的欲望無窮的，企業最想做的，有時不僅是加法，更恨不能做乘法。但聚焦，就意味著要做減法。
所以，這也是對決策層的意志考驗。
面對一個長期且很難預料的未來，戰略執行容易反復，如果不把聚焦當成信仰，根本無法始終如一地堅持這一戰略。
二、如何從一個好運動員成為一個指揮員？
我從1991年加入長城汽車，陪伴長城汽車30多年，見證長城從負債到成為千億級品牌，我個人從銷售助理到公司總裁，早已學會了時刻迎接挑戰和變化。
如今再次跨界進入新能源汽車領域，擔任小鵬汽車總裁，很多人也會問到我如何適應角色和職業轉變的？
從個人職場成長來說，從銷售到管理層，其實就是一個好的運動員到一個教練員的角色轉變，首先一定是個人要有很好的專業素養，才有資格成為管理者。
但從一個執行者變成管理者，一定是要擁有更高、更全面的管理能力，包括指揮作戰和駕馭全局的能力。
誰也不是天生的管理者，一定是經過后天培養鍛煉，結合實踐經驗來的。但每個人長板、短板都不一樣，所以要加強的部分也是因人而異。
對我來說，最實用的辦法就是：勤能補拙。
具體來說可以分為三個階段：業務驅動管理-打開思維天窗-管理思維進階。
第一，是業務驅動管理。
要想成為一個管理者，首先要在專業度上握住業務的脈搏，再去握住管理的脈搏，也就是管理和業務高度匹配，基于業務目標驅動任務管理，這是一個最基本的方法。
第二，是打開思維天窗。
管理者的學習思維必不可少，不管是專業知識還是管理知識，比如對管理理念、管理方法論的借鑒都非常重要。
從我自身感受而言，正是我們學習了定位的方法論，長城才選擇了聚焦策略，也才有了后面跨越式的增長，所以學會借鑒、打開思維的天窗，也非常重要。
第三，是管理思維進階。
任何一個管理者，也是要不斷上臺階的，如何從一個教練員成為一個指揮員，就是做銷售總監和公司總裁的區別是什么？一個顯著的差異就是，對企業戰略的觀察和洞見性要求更高。
所以，個人成長就是從一個圈層突破到更大的圈層，當你站在更高的維度往下看，就是能量和經驗的積累。
就我個人職業而言，不管是職業角色還是領域的轉變，都是一個終身學習、不斷破圈的過程。
三、戰略規劃要由外而內，戰略落地要由內而外
加入小鵬，不僅是我個人職業生涯的一次重要轉變，也是讓我在產業鏈更龐雜、更具互聯網思維的新能源汽車領域，去實踐、論證和升級自己戰略思維的一次重要機會。
我們知道，做企業戰略是為了洞見更好的機會。
企業戰略要解決的企業發展的內核動力問題，一個企業的核心競爭力是什么？核心競爭力可以創造什么樣的價值？圍繞這些價值，如何把品牌和市場做大做強？
所以，戰略就是指導企業增長的關鍵。
但很多企業在制定戰略時，往往只是對規劃做數字上的提升，比如完成多少營業額，增加多少新用戶等等，沒有真正去做企業戰略上的創新。
什么是企業戰略創新？為什么要做企業戰略創新？
企業戰略創新是讓企業持續增長，以及跨越式增長的最好辦法。戰略創新主要包括兩個方面：戰略設計創新和戰略落地創新。
從我們的觀察來看，凡是做的大、走的遠的企業，大多數都是能夠持續創新的企業。所以，戰略的創新力決定了一個企業未來的競爭力和增長力。
企業戰略創新應該怎么做？我自己的總結是：整合自上而下的智慧，也要整合自外而內的智慧。
簡單而言，就是內外結合。但目前，大多企業在做戰略時更多是從內部思維出發，也就是從專業思維和企業視角；而外部思維，則是依靠競爭思維和用戶視角。
專業思維和企業視角主要有兩個特征：第一個特征，就是產品導向和問題導向，這是典型的內向思維；第二個特征，就是資源導向和能力導向，也叫本位思維。
一般企業運用內部思維做戰略時，往往會出現三種情況：一是平臺依賴性；二是創新性不足；三是隨大流。
1.平臺依賴性
舉個簡單的例子，汽車企業更講究平臺化，很多消費、零售企業也講究平臺化，那么，這些企業在制定戰略時就很容易以內部思維為主導，也就是平臺依賴性。
最典型的一個現象就是，只關注企業平臺上有什么資源，可以利用哪些資源？新品設計和規劃，只圍繞企業資源去做，很少關注競爭需要差異化。
因為企業建立一個平臺的目的，就是希望平臺資源通用化、共享化以及最大化，降低成本。但這也造成了企業內部的思維短板。
2.創新性不足
另一種非常典型的現象是，只在原有產品上做迭代、做升級，配置更多一點，賣點更多一點，說白了，就是圖省事。
這都是一般的企業思維，只跟自己比較，不去從市場和競爭對手出發，如果差異不夠大，一般無法形成長久的競爭力（有產權保護和資源壟斷型企業除外）。
3.隨大流
還有一種最可怕，就是隨大流。新品設計，只關注競爭對手做什么，市場上哪些產品火，就去跟隨模仿，完全不做創新。
這個策略有沒有用？當然有用，但是不能實現價值最大化，還存在一定的風險。試想一下，比如比亞迪新推出一款新車大火，我現在模仿去做，等到兩年以后產品出來，可能那股潮流早過了，那我就可能要承擔很大的成本風險。
所以，企業的競爭應該是創造不同，而不同永遠勝過更好。
舉個長城早期的例子，長城最開始做皮卡的時候，規模還特別小，是怎么做到脫穎而出的呢？我們當時進入這個賽道的時候，市場上也有很多其他的品牌在做，也不乏老牌企業。
那長城是怎么做的呢？一般皮卡后貨箱的尺寸是0.5米，那長城就做0.8米的后貨箱，別人也跟著做0.8米的，長城立馬就做1.2米的后貨箱，他們再跟著做1.2米的，長城就做乘用化，主打豪華舒適。
模仿，卻從未被超越，這就是長城皮卡能一直保持市場銷量冠軍，市場份額高達50%的原因。對比其他行業，不管是手機、家電等也都是如此。
長期總結來看，戰略創新中的品類創新，一定是為企業帶來收益和增長最大化的。
所以，我們在做企業戰略時，一定要結合外部思維，外部思維的典型特征就是就是用戶導向、機會導向，外部思維更關注差異化競爭，對用戶需求和新趨勢也會高度敏感，擅長跨領域、跨行業借鑒，這會更有利于幫助企業識別機會，開辟新品類。
所以，我認為：外部的視角是要大于內部視角的，外部思維也要高于內部思維。
那企業制定戰略時要怎么做，才是最有效的、有競爭力呢？結論就是：內腦加外腦結合，才能找到最優戰略。
一方面，內外思維可以相互取長補短。
另一方面，正因為內外思維存在差異性，甚至會產生對立，但是最終我們通過探討、論證，是為了尋求戰略的統一。
如果企業戰略是經過了外部思維的論證，以及內部思維的推導，那么，企業戰略的風險性會大大降低。
舉個實踐案例，當時長城想要推出越野車時，市場上主流的風向是做SUV。
當時，我們內部也有聲音說，從市場主流技術上來看，像捷豹、路虎、寶馬這些吉普車，都采用了承載式車身技術，而越野車需要的非承載式技術，我們并沒有這條技術線。但在用戶視角來看，非承載式是屬于越野車的一個標志，代表了它的特定性能。
面對內外部在認知上的差異，企業該如何選擇？答案是：用戶視角說了算。
從技術開發難度上來看，如果用我們自己的SUV平臺開發，資金投入和技術，難度都要比新建一個越野車平臺低的多。
所以，最終我們在內外部思維上達成了一致，推出了智能潮玩越野車——坦克，和傳統越野車相比，顯然它也是一個新的品類。一經推出，也立刻抓住了年輕群體的市場。
所以，企業戰略的形成應該是由外而內，但戰略的落地應該是由內而外。
很多企業在戰略制定后，一到落地環節就容易跑偏。如何保證企業戰略的落地不搖擺、不跑偏？我覺得企業需要具備三種能力：
不騎墻的決策共識力：建立理論方法認知，讓決策層和執行層達成共識，深度理解戰略價值和目標，保證團隊勁兒往一處使，戰略不跑偏。
不走樣的執行力：這就非常考驗企業對戰略定位的堅守力，對戰略目標的糾偏力，以及對“做什么”“為什么做”的信任力。
不推諉的組織協同力：考驗的是企業機制、流程、文化，團隊不僅要有綁定任務成功的激勵機制，追溯任務失敗的連坐機制，以及打造組織協同的流程模式。
想要打勝戰，離不開各部門之間的協同配合，做好配套激勵、資源配置和部門分工，才能最大化調動生產力。
這也非常考驗企業CEO的能力，一個好的CEO也需要具備三個核心操盤能力：
① 融合內外思維的高手，CEO是操盤手，如何找外部思維，協助企業來補足短板，這是CEO要做的最重要的一件事。
② 加速戰略落地的推手，企業戰略落地過程中，CEO有沒有加速戰略落地的方案和策略，或者能不能找到辦法，也非常關鍵。
③ 整合內外資源的抓手，沒有資源能創造資源，沒有條件能創造條件，這就是CEO的資源整合能力。
所以，CEO在這三方面的能力，實際上也是影響企業戰略落地一個特別關鍵的因素。
*文章為受訪者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
作者公眾號：筆記俠（ID：Notesman）
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