坦白講，想找到一個話題度高、品牌動作扎實、生意模型好（至少盈利），又能給大家?guī)硪稽c參考價值的品牌，非常難。在我看來，瑞幸是最接近的，但總還差點什么。

直到，瑞幸門店數(shù)破萬，瑞幸“9塊9”沖上多平臺熱搜；8月2日，瑞幸單季營收又首次反超星巴克中國。

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好了，終于是時候了。讓我們一起從品牌營銷視角，來看看這個小藍杯，是怎么把自己折騰成商業(yè)傳奇的。

ps：調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)一些非常值得一讀的干貨資料，大家可在文末自取

01
瑞幸的兩次價格戰(zhàn)

正如瑞幸咖啡現(xiàn)任CEO郭謹一，在大鉦資本年度投資者大會上所說：“除了保留著最初的名字，瑞幸其實已是一家全新的企業(yè)。”

瑞幸的兩個時代以掌舵人的變化為分界線。不過，有些東西在創(chuàng)始階段就刻入了品牌的基因，而后在內(nèi)生力和市場的合力下成長，不因人力變遷而改變。

要讀懂瑞幸，我們首先要了解的，正是瑞幸的第一個時代。

舊瑞幸的“9塊9”

在聊舊瑞幸之前，得先建立一個基本共識：

除了面向企業(yè)（TO B）和面向消費者（TO C），還存在一類面向資本市場（TO VC）的品牌模式。它的運轉(zhuǎn)邏輯是，講述資本市場足夠喜歡的故事來獲得融資，融資之后實施市場占領(lǐng)戰(zhàn)略，追求市場份額的快速增長。一旦獲得了令人滿意的業(yè)績數(shù)據(jù)，則進一步尋求新一輪融資。

而正如諸位所知，“燒錢+補貼+迅速擴張”，正是瑞幸曾經(jīng)的掌舵者陸正耀極為擅長的打法。用這種方式，他成功盤活了神州租車、神州優(yōu)車、神州專車等一系列生意。所以，瑞幸創(chuàng)立之初講給投資人的故事，是按照科技公司的路子走的。

原因也很簡單，資方在為不同類型的公司估值時，側(cè)重點必然不同。對于科技公司，通常會更側(cè)重于未來的增長潛力和技術(shù)創(chuàng)新，而對消費品公司更強調(diào)當前的盈利能力和市場份額——很少有人會投一家此刻在賠錢的消費品公司，但如果它是科技公司，一切又另當別論。

商業(yè)是后驗性的世界，如果瑞幸失敗了，那它可能只是投機失敗的案例之一，但是瑞幸成功了，就成為了一個商業(yè)傳奇。而不得不說的是，哪怕外界再怎么議論舊瑞幸的“投機者”形象，數(shù)字化的確是瑞幸創(chuàng)立之初就具備的基因。瑞幸說自己是科技公司，也比其他連鎖咖啡品牌有底氣得多。

圖片來源：增長黑盒GrowthBox

先把時間撥回2019年，舊瑞幸已經(jīng)有許多讓當時的市場看不懂的操作。

在那一年的瑞幸咖啡全球合作伙伴大會上，時任瑞幸CEO的錢治亞，把瑞幸模式與傳統(tǒng)模式的根本性不同，總結(jié)為：

1、沒有收銀臺，所有交易都通過APP來完成。

2、門店的模式有三種，一種是優(yōu)享店，一種是快取店，一種是外賣廚房店。戰(zhàn)略重點是在快取店上，2019年年底占比是91.3%。

3、以技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)為核心。

同時，據(jù)錢治亞介紹，瑞幸在開第一家店之前，實際上花了相當長一段時間，數(shù)百個工程師來構(gòu)建信息系統(tǒng)。

如果你對2019年的瑞幸有印象，想必你一定也還記得這樣的說法——瑞幸在對標星巴克。從錢治亞所說的三點來看，似乎也解釋得通，畢竟星巴克以門店模式為本，以咖啡師為核心。甚至在這場演講的PPT里，“傳統(tǒng)模式”就差寫上星巴克的名字了。

對標星巴克是合理的，因為在瑞幸創(chuàng)立的那幾年，連鎖咖啡的規(guī)則基本是由星巴克定義的，星巴克就像豎在那里的一面旗幟，無論誰，都要圍繞它來向用戶解答：“我和星巴克有什么區(qū)別，為什么更建議你買我，而不是買星巴克。”

而如果我們先只看價格這一個維度的話，舊瑞幸其實已經(jīng)找到了一個介于平價咖啡和高端咖啡之間的價格空檔——早在2019年，通過各種買贈活動、會員卡儲值、優(yōu)惠券發(fā)放、瑞幸已經(jīng)把自己的單杯價格控制在了10-12元左右，和均價30元左右的星巴克，只從價格上看不構(gòu)成正面競爭關(guān)系。

圖片來源：增長黑盒GrowthBox

但是，也不能就此說星巴克不是瑞幸的對手。相反，特勞特早已在《定位》中提到，對標第一，是非常有效的心智占位策略。

在舊瑞幸的歷史上，曾經(jīng)有一次很著名的“爭議”事件，即2018年，瑞幸給星巴克寫了一封公開信。事情真正的詳情始末大概只有雙方知曉，我們這里也不妄自猜測，僅從營銷層面，淺淺分析一下——大象是不會在意一只蚊子的。一個初創(chuàng)品牌給行業(yè)頭部品牌寫公開信，其實是在說自己不是蚊子，而是能引起大象重視的另一只大象。而無論是有意還是無意，當年的舊瑞幸確實把“對標第一”的戰(zhàn)術(shù)踐行得很深入。

總之，在舊瑞幸所處的時代，咖啡的鄙視鏈還相當牢固，星巴克的“第三空間”場景，也還有許多人愿意買賬。此時的舊瑞幸，需要面向市場回答的問題是：

1、瑞幸是誰？
2、為什么要買瑞幸？

第一個問題，瑞幸通過對標行業(yè)頭部，在用戶心智層面回答。第二個問題，瑞幸用價格來回答。

舊瑞幸的“9塊9”，是為了把這兩個問題回答得更為響亮。

新瑞幸的“9塊9”

2020年7月，以郭謹一為核心的新任管理層接管瑞幸，新瑞幸的時代來了。

從時間上看，似乎也沒過去多久。然而，時移世易，咖啡市場發(fā)生的變化，用一句“翻天覆地”來形容也不為過。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2020年食品飲料行業(yè)投融資事件共112起。其中咖啡行業(yè)有12起，從融資事件的數(shù)量上看，熱門程度僅次于健康食品賽道。也是在2020年，三頓半登上了天貓618沖調(diào)大類銷量榜的第一，而這份榜單的第二和第三，是雀巢和星巴克。

“三頓半”們的崛起釋放了一個很重要的信號：速溶咖啡的形象變“高級”了。

在三頓半以及一眾精品速溶咖啡品牌出現(xiàn)之前，速溶咖啡的主流認知是均價1塊錢1條的“三合一”速溶咖啡，它也因為方便、有用，覆蓋了夫妻店和大商超。論性價比、論產(chǎn)品本身、也不會輸給誰。但是要是非要說“高級感”，1塊錢1條的速溶咖啡，確實不如咖啡館里現(xiàn)磨、現(xiàn)泡，均價30多的現(xiàn)制咖啡“高級”。

這原本是一條客觀存在的鄙視鏈，而精品速溶咖啡們的崛起，讓這條鄙視鏈不那么牢固了——如果速溶咖啡也可以提供給我儀式感，那我為什么要花數(shù)倍甚至數(shù)十倍的價格，去咖啡館里買？當然，我們此刻的討論是從大眾消費者的角度出發(fā)，咖啡專業(yè)愛好者的需求和考量又有所不同。

不過，可以確定的是，在新瑞幸登場的時候，咖啡市場的變化、乃至消費者對“咖啡”的認知的變化，已經(jīng)是既定事實。

那么，當鄙視鏈崩塌之后會發(fā)生什么？后來發(fā)生的事情告訴我們，當消費者的炫耀性消費需求（咖啡館咖啡更高級），沒有了可以支撐的共識體系，消費者就會更強調(diào)、更重視實用性（好喝、性價比高）需求的滿足。

用一句話概括：咖啡的終點是飲料化咖啡。

圖片來源：雪湖資本

而在2020年9月，新瑞幸推出了一個非常重要的爆品——厚乳拿鐵。

這個單品當年賣出了3160萬杯，而銷量上的成功只是很小的一方面，它對新瑞幸的更大意義在于，告訴瑞幸，賭對了。

我們現(xiàn)在相當于站在上帝視角看當時的市場，所以可以說出上面的種種論述。但是在2020年，不管瑞幸還是誰，都很難非常有信心地去說：“咖啡的鄙視鏈崩塌啦，咖啡加上各種其他配料，像奶茶一樣，反而更受歡迎啦。”

在厚乳拿鐵之前，大家還是在“咖啡”上卷，卷誰的豆子好，誰的工藝高，誰的咖啡師專業(yè)。而厚乳拿鐵，把原本被看作配料的牛奶，推上了主角的位置。

商業(yè)獎勵冒險者。

此后，瑞幸保持著飛快的推新速度，快速試錯，快速迭代。

據(jù)不完全統(tǒng)計：2020年：瑞幸共有77款新品推向市場；2021年：112款；2022年：140款；2023年：仍在不斷加速，基本平均2-3天就有一款新品推出。

讓小瑞給你一點小小的SKU震撼

瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負責(zé)人周偉明曾在2022年接受采訪時提到：“中國消費者能接受的飲品菜單結(jié)構(gòu)還沒有定論，我們需要不斷的推陳出新來摸索這個菜單邊界。”瑞幸也確實是這樣做的。

而除了在產(chǎn)品上不斷發(fā)力，讓自己成為了經(jīng)常被模仿、被追隨的行業(yè)標桿，瑞幸的品牌動作也做得相當扎實，白話一點講，就是“會玩”。再加上數(shù)字化能力帶來的成本和效率上的優(yōu)勢，“萬店”也并不讓人驚訝。

萬店是什么概念呢？截止到2022年10月，中國只有4個餐飲連鎖品牌的門店數(shù)過萬，分別是：蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖和正新雞排。而截止2023年6月，“萬店名單”里只新增了瑞幸。

在這樣的時刻，新瑞幸的“9塊9”，就有多重考量了：

1、防御競爭對手：

鈕祜祿·瑞幸，早已不是那個會被質(zhì)疑，“到底是不是碰瓷星巴克”的小瑞了，現(xiàn)如今，奶咖這方面，瑞幸叫自己一聲大哥，也沒誰能反駁。那么作為行業(yè)頭部，瑞幸早已形成了規(guī)模效應(yīng)帶來的優(yōu)勢。（下文會詳細展開）。而瑞幸的競爭對手可能會因為降價，導(dǎo)致盈利能力受到挑戰(zhàn)。

問題來了，瑞幸的競爭對手是誰？

從價格角度看，這個問題的答案非常直觀：均價處于10-30元這個價格帶的咖啡、新茶飲品牌，都是瑞幸的直接競爭對手。而這個價格帶基本囊括了市面上大多數(shù)品牌了。所以，我覺得有些觀點稱，新瑞幸的“9塊9”，是為了和庫迪咖啡打價格戰(zhàn)，是不太合理的，有點夸大庫迪對瑞幸的影響了。

2、更適配下沉市場的生意模型：

雖然品牌PPT里一二線城市會高頻出現(xiàn)，但是相信沒有誰會否認，現(xiàn)實生活中，“更大”的生意在小城市，在縣城，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)。根據(jù)雪湖資本的測算，瑞幸的門店財務(wù)模型在低線城市及大多數(shù)縣級城市能夠成立。

圖片來源：雪湖資本

說得直白一點，低價策略對于大多數(shù)品牌來說，都需要在品牌印象、品牌盈利能力之間找平衡，即，如果品牌突然降價，一般會對品牌的“品質(zhì)感”形象有影響。但是對于“補貼”起家的瑞幸而言，這種影響本就被削弱了。而新瑞幸本身也有很健康的單店盈利模型了，這種背景下，“9塊9”對新瑞幸來說，基本不構(gòu)成什么壓力。甚至，為長遠計，為了占領(lǐng)更多低線城市的市場，“9塊9”能給瑞幸?guī)淼暮锰幏炊唷?/p>

其他的諸如增加消費者對品牌的好感度、提升品牌形象、維護行業(yè)頭部地位之類的好處我們就不一一詳述了。

總的來說：

              舊瑞幸的“9塊9”，是初創(chuàng)品牌，在介紹自己到底是誰。

              新瑞幸的“9塊9”，是行業(yè)頭部，面向未來的長遠謀劃。

02
我們能從瑞幸學(xué)到什么？

在回答這個問題之前，首先要給各位潑幾盆冷水。

瑞幸的成功背后，有幾個很難學(xué)、但卻很關(guān)鍵的因素：

1、規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模效應(yīng)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，單位成本的下降趨勢。這也是瑞幸可以“9塊9”的底氣。

瑞幸早已不是那個當年寫公開信喊話，說自己被卡脖子的小瑞了，從糖漿到吸管，從牛奶到椰奶，瑞幸已經(jīng)成為幾家核心供應(yīng)商的第一大客戶。

圖片來源：雪湖資本

對于瑞幸的對手來說，更可怕的是，瑞幸的強是全方位的強，從瑞幸的財報中可以看出，瑞幸的銷量在變高、單杯毛利率在變高、門店回本周期在變短......瑞幸的“好日子”，顯然還會持續(xù)很久。

2、數(shù)字化能力

正如前文所述，瑞幸自創(chuàng)始之初就有數(shù)字化的基因，瑞幸的數(shù)字化可不是拉幾個群、建幾個平臺，而是真的形成了一套運轉(zhuǎn)流暢的系統(tǒng)。

圖片來源：增長黑盒GrowthBox

這部分展開講的話內(nèi)容會比較龐大，我在這里給大家提供幾組數(shù)據(jù)參考：

團隊規(guī)模：根據(jù)增長黑盒的調(diào)研，瑞幸數(shù)字化產(chǎn)研團隊規(guī)模在巔峰時期（2020年陸正耀離開前夕）高達800余人，而其余幾家餐飲行業(yè)的數(shù)字化標桿企業(yè)，海底撈數(shù)字化團隊在2018年約100人，奈雪的茶和喜茶數(shù)字化團隊在2018年約50-70人。人數(shù)不能說明全部問題，但是在一定程度上可以說明企業(yè)在戰(zhàn)略層面對數(shù)字化的重視程度。

運營成本：財報顯示，由于規(guī)模經(jīng)濟的增長和公司技術(shù)驅(qū)動的運營，瑞幸運營費用占凈收入的比例從去年同期的99.3%下降至2023年第一季度的84.7%。

產(chǎn)品研發(fā)：當被問及爆品生椰拿鐵的研發(fā)是否有什么偶然因素，以及有怎樣的方法論時，周偉明說：

“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)。我們會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，我們能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。比如我們不會用“香、甜”這樣的文字來表述風(fēng)味，而全部改成數(shù)字，這樣我們后期研發(fā)產(chǎn)品時就可以通過這種數(shù)字尋找對應(yīng)的原物料。比如桃子的風(fēng)味就包含有桃子本身的香氣、酸味、甜味等，我們就依據(jù)這些風(fēng)味分解出一張圖，看能否和咖啡的風(fēng)味相結(jié)合。”

......

當一個餐飲企業(yè)給自己全副武裝了數(shù)字化的力量，沖擊力是巨大的，也是很難被迅速復(fù)制的。

那么，除了這些短期內(nèi)很難追平的能力，大部分品牌能從瑞幸身上學(xué)到什么？

重新思考“價格”的意義

發(fā)現(xiàn)了嗎？瑞幸成功把價格變成了塑造形象的工具。

舉兩個例子，可口可樂的品牌力之突出、品牌資產(chǎn)之雄厚毋庸置疑，它的價格在數(shù)年間也經(jīng)歷過幾次動態(tài)調(diào)整，但是大家都不太會把它的價格調(diào)整和品牌形象關(guān)聯(lián)起來。價格和品牌是非常獨立的兩個體系。

再說喜茶，喜茶在品牌營銷上也做到了公認的優(yōu)秀，但當喜茶做出價格調(diào)整的時候，卻掀起了許多關(guān)于“降價到底會不會損害品牌形象”的爭議。

這些固然也和價格調(diào)整的幅度、宣傳策略有關(guān)，但是二者之間有一個共同點——即，在價格調(diào)整給消費者帶來的觀感上，品牌是不太有主導(dǎo)地位的。

反觀瑞幸，頗有些拿著“價格”指揮棒，指哪打哪的豪氣。

初創(chuàng)階段，希望通過價格來定位品牌的身份，搶占市場上價格帶的空白地帶，成功了。

現(xiàn)如今，希望通過價格來加強品牌美譽度，擴大品牌影響力，為未來探索更大的市場鋪路，目測也已經(jīng)成功大半。

而且，瑞幸的價格和品牌形象不是非此即彼的二選一，而是一體的。籠統(tǒng)點說，瑞幸雖然“9塊9”，但也沒影響自己“好品質(zhì)咖啡”的用戶心智。

我覺得，包括我自己在內(nèi)的許多人，之前對價格策略是有些輕視的，但凡談到怎么在用戶心智中發(fā)揮影響，就是說要加強品牌力，要構(gòu)建品牌資產(chǎn)，要用創(chuàng)意直擊內(nèi)心云云。

但其實，嘗試從價格切入，或許會看見一些不一樣的世界。

是的，就一條，這一條也是我覺得是唯一且最重要的一條。這里先留個尾巴，如果大家感興趣，下次我專門寫寫價格策略上做得好的品牌。

希望你讀得愉快，也歡迎在評論區(qū)分享你對瑞幸的觀察和思考。下附本文的參考資料。

參考資料：

2019年11月：瑞幸咖啡CEO萬字揭秘：看不懂我們商業(yè)模式的人請看這篇！（附演講PPT）

2022年10月21日：新財富雜志，咖啡本土化引巨頭爭相布局，瑞幸“重生”，奈雪、太二、猿輔導(dǎo)跨界布局...這一賽道有新機遇嗎？

2022年2月21日：大鉦資本，瑞幸咖啡周偉明：月銷超1000萬杯的爆品是如何誕生的？| 創(chuàng)業(yè)說

2022年11月3日：增長黑盒Growthbox，12000字解讀瑞幸咖啡：“異軍突起”與“絕處逢生”的奧秘

2023年6月5日：大鉦資本，瑞幸咖啡郭謹一：除了保留著最初的名字，瑞幸其實已是一家全新的企業(yè) | 創(chuàng)業(yè)說

9月6日新增：消研所trendmakers，Tims咖啡：2024年有望實現(xiàn)全面盈利

財報：

瑞幸咖啡2019年Q4財報：

Luckin 2019 4Q Earnings Reseult-FINAL.pdf

瑞幸咖啡2023年Q1財報：

Luckin Coffee 1Q23 Earnings Release.pdf

報告：

2019年5月：億歐：破譯瑞幸咖啡估值密碼——2019年中國咖啡市場數(shù)據(jù)報告

破譯瑞幸咖啡估值密碼——2019年中國咖啡市場數(shù)據(jù)報告.pdf

2022年11月：雪湖資本，瑞幸咖啡投資研究報告：

雪湖資本：瑞幸咖啡投資研究報告（中文）.pdf