項(xiàng)目管理，策略執(zhí)行的工具書
原標(biāo)題：關(guān)于項(xiàng)目管理的一些筆記
在上一個(gè)專題，跟大家一起分享了五大策略類型的主要內(nèi)容與方案寫法。
本篇文章是我在過往策略執(zhí)行過程中的一些筆記心得，與前文的思路一脈相承。因此，在進(jìn)行正式闡述前，先讓我們對(duì)前幾篇文章的一些關(guān)鍵性論述做一個(gè)回顧。
首先，從底層邏輯上來看，五種基本策略分別對(duì)應(yīng)著項(xiàng)目發(fā)展的不同階段。
由此類推，我們可以將策略理解為一種保障項(xiàng)目良性發(fā)展的有效工具。我很欣賞一句話，“工具的有效性，取決于人的主觀能動(dòng)性”。畢竟人才是工具的使用者，即一切方案與計(jì)劃的執(zhí)行者。人不發(fā)揮主觀能動(dòng)性，工具也就等同于無效。
打個(gè)比方，如果策略方向是“道”，那么策劃方法就是“術(shù)”。人們常說，“有道無術(shù)，術(shù)尚可補(bǔ)。有術(shù)無道，止于術(shù)也”?？稍趯?shí)際生活中，有道有術(shù)，最后卻敗在了執(zhí)行的案例也比比皆是。
而談到執(zhí)行層面的問題，就必然離不開“項(xiàng)目管理”。
也許你會(huì)覺得，項(xiàng)目的運(yùn)營與管理，任務(wù)的計(jì)劃與推進(jìn)，應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理的分內(nèi)職責(zé)，與策略本身關(guān)系不大?？稍谝粋€(gè)企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理并不是策略的制定者，他雖然扮演著統(tǒng)籌的角色，但并不代表實(shí)際操盤人可以無需參與進(jìn)管理過程當(dāng)中。
在我職業(yè)的生涯中，最初遭遇到的失敗與挫折，大多起因于項(xiàng)目管理上的失控。策略很好，但是沒法落地往往比策略本身的失誤更讓人惋惜和心痛。基于過往的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我將筆記中一些較為實(shí)用的模型與感悟整理成了這篇文章，希望可以幫助大家在具體工作中提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，高效完成的策略目標(biāo)。
01
RICA與RASCI。
做好項(xiàng)目管理的首要前提，是明確所有項(xiàng)目參與者的角色定性。在這一問題上，RICA與RASCI兩個(gè)模型做了很好的歸納。
（1）RICA
誰執(zhí)行(Responsible)：負(fù)責(zé)具體推進(jìn)任務(wù)的執(zhí)行角色。
誰批準(zhǔn)(Accountable)：對(duì)任務(wù)負(fù)全責(zé)的管理角色，對(duì)關(guān)鍵性舉措進(jìn)行審批。
咨詢誰(Consulted)：顧問角色，擁有完成項(xiàng)目所需信息或能力的內(nèi)外部人員。
通知誰(Informed)：擁有知情權(quán)限、需要對(duì)稱信息，但無需征詢其意見的角色。
（2）RASCI
A(Accountable)：負(fù)責(zé)批準(zhǔn)、布置與評(píng)價(jià)任務(wù)的牽頭者。
R(Responsible)：負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)直屬崗位完成“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)，當(dāng)所承擔(dān)任務(wù)需要與其他部門（或崗位）配合時(shí)，還要負(fù)責(zé)確定相關(guān)配合部門及配合部門在本任務(wù)中的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)結(jié)果承擔(dān)全責(zé)。
S(Support):負(fù)責(zé)配合“R”完成指標(biāo)的工作，達(dá)到既定的目標(biāo)。
C(Consulted)：負(fù)責(zé)為各個(gè)項(xiàng)目相關(guān)角色提供咨詢服務(wù)。
I(Informed)：所有需要與之對(duì)稱項(xiàng)目信息的角色。
RICA與RASCA來自于同一理論體系，在本質(zhì)上異曲同工，主要都是為了避免項(xiàng)目在信息、權(quán)責(zé)上的混亂，在使用時(shí)基于公司實(shí)際情況即可。
02
項(xiàng)目管理，結(jié)果是目的，而取得結(jié)果的效率，看的是過程中的時(shí)間管理。
項(xiàng)目管理追求的是結(jié)果導(dǎo)向，作為策略的操盤者，不僅要根據(jù)自己的預(yù)期為結(jié)果制定一個(gè)合理的目標(biāo)，更要設(shè)置一個(gè)清晰可行的DDL(Deadline)。在一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，可能隨時(shí)都會(huì)有其他項(xiàng)目插入進(jìn)來，這個(gè)時(shí)候，是將部分任務(wù)順延、取消、還是安排加班？都必須要有一個(gè)周密的考量與推算，才能確保結(jié)果的高效。
03
想要把生意做大，就必須具備可復(fù)制性。
舉個(gè)例子來說，一家在當(dāng)?shù)刈龅牟诲e(cuò)的小餐館和全國連鎖的龍頭餐飲企業(yè)根本上的差距在哪里？其實(shí)無外乎是定位上的精準(zhǔn)、模式上的復(fù)制與管理上的高效。
04
用SMART來審視自己的任務(wù)目標(biāo)。
我們都知道目標(biāo)的重要性，但目標(biāo)應(yīng)該怎么定才科學(xué)？我曾經(jīng)覺得SMART這種模型挺雞肋的，但實(shí)際工作中才發(fā)現(xiàn)自己在做目標(biāo)時(shí)并沒有比SMART更Smart。
具體的(Specific)：給大方向沒錯(cuò)，錯(cuò)的是只給大方向。
可衡量的(Measurable)：德魯克說過“凡是不能被量化的，就不能被管理?！?。
可達(dá)到的(Attainable)：要清楚團(tuán)隊(duì)運(yùn)載的上限在哪里，穩(wěn)步前進(jìn)。
相關(guān)性(Relevant)：不要讓多余的事情拉低你的整體效率。
截止期限(Time-bound)：沒截點(diǎn)往往會(huì)被認(rèn)為不用做。
05
越大的項(xiàng)目就越依賴于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，靠自己很好，但只靠自己肯定無法保持長期穩(wěn)定的輸出。好的管理者要有救場(chǎng)的能力，也要學(xué)會(huì)通過團(tuán)隊(duì)去成長自己，要當(dāng)教練，讓所有協(xié)作者都盡可能與自己步調(diào)一致，而不要擠占團(tuán)隊(duì)的成長空間。
06
理論和模型的確很重要，但千萬別刻意掉書袋。
理論水平雖然可以體現(xiàn)認(rèn)知高度，但所有理論的形成，都是為了便于學(xué)習(xí)、傳承和達(dá)成某種共識(shí)。因此，在你的對(duì)象沒有和你同頻的時(shí)候，盡量改用一些他能夠聽得懂的說法。此外，也千萬不要因?yàn)榫心嘤谀Ｐ?，而喪失常識(shí)性的商業(yè)判斷。
07
流程簡化效率高，有人牽頭好辦事，審核判斷權(quán)責(zé)對(duì)等，拉平認(rèn)知少出紕漏。
08
馬斯洛需求層次不僅適用于目標(biāo)客群，也適用于你的團(tuán)隊(duì)成員。
09
試著用金字塔原理縮減項(xiàng)目會(huì)議的時(shí)長。
項(xiàng)目會(huì)議很重要，但也最容易浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候大家說著說著就沒重點(diǎn)了。麥肯錫的金字塔原理其實(shí)很簡單，總結(jié)起來8個(gè)字，先說結(jié)論，后說論據(jù)。匯報(bào)的邏輯很重要，先把關(guān)鍵性的成果說清了，其余的過程就可以適當(dāng)省略。
10
企業(yè)越大，越要適當(dāng)保持項(xiàng)目成員的認(rèn)知分層。
西蒙·斯涅克有一個(gè)經(jīng)典的3W(What、How、Why)理論，它可以用在一個(gè)人身上，也可以用在項(xiàng)目運(yùn)行中的多種不同角色身上。處在外圍執(zhí)行圈層的人，最重要的是清楚自己要做什么，把分內(nèi)之事圓滿完成。處在中間管理圈層的人，要多懂得做事的方法，追求更好地完成任務(wù)和目標(biāo)。而處在核心領(lǐng)導(dǎo)圈層的人，必須清楚自己為什么要去做這個(gè)項(xiàng)目，否則在起跑線上就已經(jīng)輸了。網(wǎng)上曾經(jīng)有一個(gè)關(guān)于任正非開除寫萬言書提建議的名校畢業(yè)員工的故事，雖然真?zhèn)坞y辨，但其中蘊(yùn)含的道理卻是實(shí)際存在的。
11
不復(fù)盤，經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值直接減半。
在項(xiàng)目工作中，過去的事情都已經(jīng)過去了這種話，主要是為了讓人走出負(fù)面情緒，或者爭取法外開恩，并不是讓你遺忘掉過去。只有不斷的復(fù)盤才能不斷的進(jìn)步，才能讓項(xiàng)目在未來運(yùn)行的更加順暢，在此推薦兩個(gè)較為系統(tǒng)簡單的復(fù)盤方法。
（1）PDCA（戴明環(huán)）
PDCA理論由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出，因此又叫戴明環(huán)。
P（Plan 計(jì)劃）：計(jì)劃的目標(biāo)、任務(wù)拆解、執(zhí)行人，這些都是盤。
D（Do 執(zhí)行）：為了達(dá)成目標(biāo)，都做出了哪些具體的執(zhí)行內(nèi)容；
C（Check 檢查）：總結(jié)執(zhí)行內(nèi)容導(dǎo)致的結(jié)果，檢查是否存在問題。
A（Action 行動(dòng)）：對(duì)檢查出的問題進(jìn)行處理，成功的加以肯定并適當(dāng)推廣和標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的需要規(guī)避，以免重現(xiàn)，未解決的問題則放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。
（2）KISS復(fù)盤法
相較于PDCA的閉環(huán)，KISS復(fù)盤法更側(cè)重在對(duì)執(zhí)行領(lǐng)域的深入分析。
Keep（可以保持的）：復(fù)盤執(zhí)行內(nèi)容中做的好的、后續(xù)工作中應(yīng)該繼續(xù)保持的動(dòng)作。
Improve（需要改進(jìn)的）：哪些環(huán)節(jié)/因素導(dǎo)致執(zhí)行層面出現(xiàn)了不滿意的地方，需要在后續(xù)工作中進(jìn)行改進(jìn)的。
Start（需要開始的）：哪些環(huán)節(jié)在本次執(zhí)行中沒有實(shí)施，但后續(xù)需要開始做的。
Stop（需要停止的）：哪些行為是對(duì)項(xiàng)目不利的，需要立即停止。
12
OKR不是一個(gè)單純的框架，而是一套復(fù)合模型。
OKR模型來源于英特爾，全稱是Objectives and Key Results。這個(gè)模型可以使項(xiàng)目目標(biāo)清晰化，讓各個(gè)層級(jí)之間有效協(xié)作，最終完成目標(biāo)。
通過O（Objectives 目標(biāo)）來拆分出KR（Key Results 關(guān)鍵結(jié)果），隨著項(xiàng)目工作的復(fù)雜，下一級(jí)的O又可以是上一級(jí)的KR，最終保證大家方向的一致。這是一個(gè)非常簡單的管理結(jié)構(gòu)，加之不少像阿里這樣的大企業(yè)也在使用，有不少公司爭相效仿，因此被廣泛應(yīng)用于企業(yè)或者個(gè)人的目標(biāo)管理?？墒窃绞呛唵蔚臇|西往往越有其微妙之處，即便放在同樣的項(xiàng)目，結(jié)果也會(huì)根據(jù)使用深度的不同而大不相同。例如對(duì)于目標(biāo)O應(yīng)該如何選取，其是否能夠符合SMART模型的要求。對(duì)于O下面的每一個(gè)KR，所屬的角色又有什么不同，這可能又涉及到了RICA與RASCI模型的內(nèi)容。最后，在反觀整個(gè)OKR系統(tǒng)時(shí)，是否符合金字塔原理，是否有著完整的邏輯性。
今天我們聊了一些關(guān)于項(xiàng)目管理的內(nèi)容，并且介紹了幾種實(shí)用的理論模型。好的策略人必須具備優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力，而不能在提出一套了策略方案后就寄希望于各部門/崗位能夠積極主動(dòng)的自我運(yùn)作。其實(shí)，項(xiàng)目管理是一個(gè)融會(huì)貫通的能力，最重要的是能夠融合百家之言為己用，形成出一套自己的打法。
以上，完結(jié)撒花。
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