項目管理，策略執行的工具書
原標題：關于項目管理的一些筆記
在上一個專題，跟大家一起分享了五大策略類型的主要內容與方案寫法。
本篇文章是我在過往策略執行過程中的一些筆記心得，與前文的思路一脈相承。因此，在進行正式闡述前，先讓我們對前幾篇文章的一些關鍵性論述做一個回顧。
首先，從底層邏輯上來看，五種基本策略分別對應著項目發展的不同階段。
由此類推，我們可以將策略理解為一種保障項目良性發展的有效工具。我很欣賞一句話，“工具的有效性，取決于人的主觀能動性”。畢竟人才是工具的使用者，即一切方案與計劃的執行者。人不發揮主觀能動性，工具也就等同于無效。
打個比方，如果策略方向是“道”，那么策劃方法就是“術”。人們常說，“有道無術，術尚可補。有術無道，止于術也”?？稍趯嶋H生活中，有道有術，最后卻敗在了執行的案例也比比皆是。
而談到執行層面的問題，就必然離不開“項目管理”。
也許你會覺得，項目的運營與管理，任務的計劃與推進，應該是項目經理的分內職責，與策略本身關系不大?？稍谝粋€企業，項目經理并不是策略的制定者，他雖然扮演著統籌的角色，但并不代表實際操盤人可以無需參與進管理過程當中。
在我職業的生涯中，最初遭遇到的失敗與挫折，大多起因于項目管理上的失控。策略很好，但是沒法落地往往比策略本身的失誤更讓人惋惜和心痛。基于過往的實際經驗，我將筆記中一些較為實用的模型與感悟整理成了這篇文章，希望可以幫助大家在具體工作中提高團隊協作能力，高效完成的策略目標。
01
RICA與RASCI。
做好項目管理的首要前提，是明確所有項目參與者的角色定性。在這一問題上，RICA與RASCI兩個模型做了很好的歸納。
（1）RICA
誰執行(Responsible)：負責具體推進任務的執行角色。
誰批準(Accountable)：對任務負全責的管理角色，對關鍵性舉措進行審批。
咨詢誰(Consulted)：顧問角色，擁有完成項目所需信息或能力的內外部人員。
通知誰(Informed)：擁有知情權限、需要對稱信息，但無需征詢其意見的角色。
（2）RASCI
A(Accountable)：負責批準、布置與評價任務的牽頭者。
R(Responsible)：負責領導直屬崗位完成“A”布置的任務與目標，當所承擔任務需要與其他部門（或崗位）配合時，還要負責確定相關配合部門及配合部門在本任務中的工作內容、工作標準等，對結果承擔全責。
S(Support):負責配合“R”完成指標的工作，達到既定的目標。
C(Consulted)：負責為各個項目相關角色提供咨詢服務。
I(Informed)：所有需要與之對稱項目信息的角色。
RICA與RASCA來自于同一理論體系，在本質上異曲同工，主要都是為了避免項目在信息、權責上的混亂，在使用時基于公司實際情況即可。
02
項目管理，結果是目的，而取得結果的效率，看的是過程中的時間管理。
項目管理追求的是結果導向，作為策略的操盤者，不僅要根據自己的預期為結果制定一個合理的目標，更要設置一個清晰可行的DDL(Deadline)。在一個項目進行的過程中，可能隨時都會有其他項目插入進來，這個時候，是將部分任務順延、取消、還是安排加班？都必須要有一個周密的考量與推算，才能確保結果的高效。
03
想要把生意做大，就必須具備可復制性。
舉個例子來說，一家在當地做的不錯的小餐館和全國連鎖的龍頭餐飲企業根本上的差距在哪里？其實無外乎是定位上的精準、模式上的復制與管理上的高效。
04
用SMART來審視自己的任務目標。
我們都知道目標的重要性，但目標應該怎么定才科學？我曾經覺得SMART這種模型挺雞肋的，但實際工作中才發現自己在做目標時并沒有比SMART更Smart。
具體的(Specific)：給大方向沒錯，錯的是只給大方向。
可衡量的(Measurable)：德魯克說過“凡是不能被量化的，就不能被管理。”。
可達到的(Attainable)：要清楚團隊運載的上限在哪里，穩步前進。
相關性(Relevant)：不要讓多余的事情拉低你的整體效率。
截止期限(Time-bound)：沒截點往往會被認為不用做。
05
越大的項目就越依賴于團隊的協作，靠自己很好，但只靠自己肯定無法保持長期穩定的輸出。好的管理者要有救場的能力，也要學會通過團隊去成長自己，要當教練，讓所有協作者都盡可能與自己步調一致，而不要擠占團隊的成長空間。
06
理論和模型的確很重要，但千萬別刻意掉書袋。
理論水平雖然可以體現認知高度，但所有理論的形成，都是為了便于學習、傳承和達成某種共識。因此，在你的對象沒有和你同頻的時候，盡量改用一些他能夠聽得懂的說法。此外，也千萬不要因為拘泥于模型，而喪失常識性的商業判斷。
07
流程簡化效率高，有人牽頭好辦事，審核判斷權責對等，拉平認知少出紕漏。
08
馬斯洛需求層次不僅適用于目標客群，也適用于你的團隊成員。
09
試著用金字塔原理縮減項目會議的時長。
項目會議很重要，但也最容易浪費時間，因為很多時候大家說著說著就沒重點了。麥肯錫的金字塔原理其實很簡單，總結起來8個字，先說結論，后說論據。匯報的邏輯很重要，先把關鍵性的成果說清了，其余的過程就可以適當省略。
10
企業越大，越要適當保持項目成員的認知分層。
西蒙·斯涅克有一個經典的3W(What、How、Why)理論，它可以用在一個人身上，也可以用在項目運行中的多種不同角色身上。處在外圍執行圈層的人，最重要的是清楚自己要做什么，把分內之事圓滿完成。處在中間管理圈層的人，要多懂得做事的方法，追求更好地完成任務和目標。而處在核心領導圈層的人，必須清楚自己為什么要去做這個項目，否則在起跑線上就已經輸了。網上曾經有一個關于任正非開除寫萬言書提建議的名校畢業員工的故事，雖然真偽難辨，但其中蘊含的道理卻是實際存在的。
11
不復盤，經驗的價值直接減半。
在項目工作中，過去的事情都已經過去了這種話，主要是為了讓人走出負面情緒，或者爭取法外開恩，并不是讓你遺忘掉過去。只有不斷的復盤才能不斷的進步，才能讓項目在未來運行的更加順暢，在此推薦兩個較為系統簡單的復盤方法。
（1）PDCA（戴明環）
PDCA理論由美國質量管理專家戴明博士提出，因此又叫戴明環。
P（Plan 計劃）：計劃的目標、任務拆解、執行人，這些都是盤。
D（Do 執行）：為了達成目標，都做出了哪些具體的執行內容；
C（Check 檢查）：總結執行內容導致的結果，檢查是否存在問題。
A（Action 行動）：對檢查出的問題進行處理，成功的加以肯定并適當推廣和標準化；失敗的需要規避，以免重現，未解決的問題則放到下一個PDCA循環。
（2）KISS復盤法
相較于PDCA的閉環，KISS復盤法更側重在對執行領域的深入分析。
Keep（可以保持的）：復盤執行內容中做的好的、后續工作中應該繼續保持的動作。
Improve（需要改進的）：哪些環節/因素導致執行層面出現了不滿意的地方，需要在后續工作中進行改進的。
Start（需要開始的）：哪些環節在本次執行中沒有實施，但后續需要開始做的。
Stop（需要停止的）：哪些行為是對項目不利的，需要立即停止。
12
OKR不是一個單純的框架，而是一套復合模型。
OKR模型來源于英特爾，全稱是Objectives and Key Results。這個模型可以使項目目標清晰化，讓各個層級之間有效協作，最終完成目標。
通過O（Objectives 目標）來拆分出KR（Key Results 關鍵結果），隨著項目工作的復雜，下一級的O又可以是上一級的KR，最終保證大家方向的一致。這是一個非常簡單的管理結構，加之不少像阿里這樣的大企業也在使用，有不少公司爭相效仿，因此被廣泛應用于企業或者個人的目標管理?？墒窃绞呛唵蔚臇|西往往越有其微妙之處，即便放在同樣的項目，結果也會根據使用深度的不同而大不相同。例如對于目標O應該如何選取，其是否能夠符合SMART模型的要求。對于O下面的每一個KR，所屬的角色又有什么不同，這可能又涉及到了RICA與RASCI模型的內容。最后，在反觀整個OKR系統時，是否符合金字塔原理，是否有著完整的邏輯性。
今天我們聊了一些關于項目管理的內容，并且介紹了幾種實用的理論模型。好的策略人必須具備優秀的項目管理能力，而不能在提出一套了策略方案后就寄希望于各部門/崗位能夠積極主動的自我運作。其實，項目管理是一個融會貫通的能力，最重要的是能夠融合百家之言為己用，形成出一套自己的打法。
以上，完結撒花。
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