「舊」模「新」用| 掌握戰略商機圖，找準個人未來定位
作者：馮主任，來源：科學營銷派
原標題：我對未來的焦慮居然被這張戰略商機圖治愈好了？
也許此時此刻，我們或多或少會問自己，下一步該怎么做才好？做怎么樣的思考？做怎么樣的選擇？做怎么樣的改變？
正值5月份左右，公司進行了一場內部的戰略經營培訓會，名為「經營者之道——系統提升經營者12項能力」，探討公司接下來5～10年進行戰略規劃，在這個過程中，有一個戰略工具的使用得到了參會全員一致的認可——都覺得對自己有很大的啟發和指導性。
戰略管理學家阿諾爾特·魏斯曼曾經說過，一個問題的解決，總是依賴于與問題相鄰的更高一級的問題的解決。我們談營銷，營銷的營，首先是經營的營。理解更高一級的問題，這樣才有助于大家更好地理解營銷問題。
希望結合科學營銷派的思維，重新拆解這個從經營角度設計出來的戰略規劃模型給大家，看看能否對上述出現的狀況有所幫助？
一、先拿我的選擇為例
在開始介紹這個戰略工具之前，我想簡單說說我之前一段關于擇業的經歷。
原本從上家公司出來我是考慮和朋友合伙創業，基于兩個簡單的判斷：
1、不甘心：人到30歲，不甘于只打工，是時候試試創業了，做自己的老板；
2、有資源：盤點周邊資源發現，好多朋友開品牌營銷類咨詢/設計的工作室/公司，加盟或合伙進去感覺很順理成章。
但回顧那段時間的自己，陷入一種自我封閉（自嗨）的狀態：
一是高估自己（自己明明離開咨詢行業很長一段時間了，手藝生疏，也沒有積累什么客戶資源）；二是沒看行情（疫情時代，經濟下行，各行各業舉步維艱）；三是沒想家庭（家中二娃即將到來，穩定是放在第一位）。
幸好我夫人給我當頭一棒，狠狠上了一節課，讓我警醒起來并深入反思。如果一直躲在自己臆想的未來和資源舒適圈里是很可怕的，我們都需要突破跳出去接觸一個更廣大的世界，從而才能更加了解自己的能力和位置。
所以，我做了新的嘗試，不是一味地去找熟悉的資源，而是選擇另一方式——開啟了超過100家公司簡歷的投送，超過30家公司的線下面試（含營銷策劃、品牌咨詢、風口行業的市場管理等崗位）。
過程中還記錄下每一次的面試體會和反思，借此機會了解各行業的最新情況，審視更真實的自己，整個過程給我帶來一種做實地調研的全新探索感。
后來的事，大家如果看過上一篇推文也知道了，我來到一家以新能源汽車客戶為主的空間體驗設計公司做研究和策略的工作，還算順心——在風口行業中做一點自己擅長和熱愛的事，穩定中也有一定的成長空間。
二、分析戰略商機圖
在我做這次職業選擇的個案當中，出現了兩個核心的判斷要素——行業的趨勢和擅長的能力。恰恰也是這兩個要素構成了我們接下來分享的戰略商機圖模型。
這里講的戰略商機，屬于一種中長期增長趨勢的機會判斷及對應策略的制定，類似我們品牌營銷里面講的細分市場定位分析的方法。
培訓會上老師在講這個戰略模型時，深入淺出，一步步帶著我們進行理性推導，對在場的團隊成員有很好的啟發，清晰明了，重點突出，易學易用，對未來戰略規劃具有很好的指導性。
戰略商機圖是一個2X2矩陣模型，它從風口-市場吸引力（這個行業是否在風口中有增長趨勢？）和擅長-競爭地位（我們擅長的能力是否具備競爭優勢？）這兩個維度進行分析。
縱坐標表示市場吸引力，越往上面表示市場吸引力越大，反之市場吸引力越小。橫坐標表示競爭地位，越往右邊表示競爭地位越強，越往左邊表示競爭地位越弱。
如果自己擅長的，恰恰又是很有價值的，這當然是最理想的事情。但是如果自己擅長的，市場價值不大，或者市場價值很大的，自己又不擅長，那該怎么辦？這就需要做戰略商機的分析。
接下來我把研究主體先放到我們的企業上進行分析。分兩步走，第一步先評估市場吸引力和競爭地位，第二步根據市場吸引力以及競爭地位的評估結果采取相應的策略。
首先講講如何評估縱坐標的市場吸引力，它也代表這個行業的風口大小。拆解一下包括市場規模、市場增長率、市場收益率、競爭強度、行業投資風險等多種因素。
我用老師課堂上挑選的三個核心因素來展開說明一下，算是大部分企業都比較關注，如下圖分別是容量、成長性和競爭性。
（1）容量：即市場容量，好的指標是適中規模、有機會成為細分市場之王；
（2）成長性：即未來5年的增長速度，好的指標是比國家GDP增速要高2倍左右；
（3）競爭性：即市場競爭程度，好的指標是暫時還沒王者、集中度不高、參與者不多、門檻較高等。
總結一下，好風口（具備高的市場吸引力的行業）應該是門檻高、競爭沒那么激烈的高增長細分品類。那是不是所有的企業都應該沖到這些市場吸引力大的細分行業呢？
答案還是不一定。還要看你在市場上的競爭地位。
如果你企業的競爭力能進入行業的前20%，那么可以考慮沖進去，否則，還是不要進去為好，哪怕這個市場再好，和你關系也不大。
接下來介紹橫坐標競爭地位的評估。競爭地位也代表相對比競爭對手自身的擅長優勢，包括：企業的市場分額、市場分額的成長性、產品的優勢、品牌優勢、渠道優勢、生產能力、營銷能力、技術能力等等，它幾乎是一個企業綜合能力的體現。
在這么多因素中，一個企業要想在所有因素都保持競爭優勢難度很大，在有的行業，只要關鍵性的一個或者幾個因素占有優勢就能取勝，這些因素被稱為“關鍵成功因素”。我們選擇了三個關鍵成功因素，分別是核心技術/產品、市場份額/品牌和成本來進行說明。
（1）核心技術/產品：我們企業是否擁有核心技術或者爆品？在業界處在領先/跟隨/一般/低哪個位置？好的指標是擁有強大創新性的技術、深受歡迎的產品、在業界處于領先位置；
（2）市場份額/品牌：我們企業業績占據市場份額在前三/前十/前三十/落后哪個位置？品牌在整個品類中是否排在前面？好的指標是在市場份額的前三，是品類的頭牌選手；
（3）成本：我們企業成本在業界處于最低/較低/中等/較高哪個位置？好的指標是用最低成本獲取最高的價值。
總結一下，好的競爭地位就是自己是品類頭牌可以定游戲規則，擁有強大的核心技術產品和成本優勢，且處于領先地位。
好了，縱坐標和橫坐標分析完了，那怎么把我們的產品/業務填進去這個戰略商機圖中尋找機會呢？接下來以我們公司作為一個虛擬案例來分析，有四個小步驟需要進行，分別是：
1、列出我們自己現有的業務
2、市場上有風口趨勢的業務
3、把這些業務填入矩陣圖中
4、按優勢大小畫容量的圈圈
公司現有業務有品牌調研、體驗策略、空間設計、項目管理、數字互動、展示設計等，主要服務行業有傳統汽車、商業地產、快時尚零售、銀行等，整體屬于公共建筑領域，有十余年做各類零售空間標準設計的經驗，其中80%的客戶來自汽車行業。
市場上的風口行業，與我們有相關的，新能源汽車行業首當其沖（年復合增長率高達32.4%），其次是潮流零售行業（年復合增長率也有12%）。而其它行業均呈現下降趨勢。
根據以上信息，我們來評估一下公司選擇的市場吸引力及競爭地位情況（下圖只是簡單示意不作詳細分析填入，大家可以自行以真實公司的情況來代入）：
好了，圈圈畫好了，所處的位置也看到了，那接下來該怎么做呢？
三、 制定相應的策略
既然我們說這是一張戰略商機圖，戰略的核心是需要我們做取舍和調整的。那么，我們接下來針對圖中的各種商機制定相應不同的策略。市場吸引力和競爭地位兩個維度組合構成四個象限，不同組合可以形成不同的策略。
第一象限：市場吸引力高、競爭地位高——采用增長/投資策略
處在這個象限的產品具有很強的市場吸引力和很高的競爭地位，它們是公司的主要利潤來源，是公司發展的重要支撐項目。
公司的策略是在研發方面增加研發投入，繼續保持甚至進一步增強產品的競爭力；在渠道和生產方面也需要加大投入，同時控制各方面的成本；在營銷方面也需要加大力度。
總之，公司的重點資源應該往這個象限的業務傾斜。我們把它稱為增長/投資。
對于我們公司來說，運營新能源汽車行業的空間設計及項目管理業務屬于這個象限。
第二象限：市場吸引力高、競爭地位低——采用獲得技能策略
處在這個象限的業務雖然有很強的吸引力，但是公司的競爭優勢較弱，它們通常還未盈利或者盈利很低，公司的策略是增強其自身的競爭地位。
根據前面提到的競爭地位關鍵因素，識別出其中的關鍵因素，再結合自身的戰略以及資源，有規劃、分步驟的提升這些關鍵因素，逐步提升競爭地位。我們把它稱為獲取技能。
當然，考慮到公司本身的戰略，也有可能企業不會在這個象限加大投入，因為同樣的資源，企業會評估究竟投入到第一象限還是第二象限的回報更高。如我們在做新能源汽車行業的數字互動及展示設計方面就屬于這個象限。
第三象限：市場吸引力低、競爭地位低——采用避免/退出策略
處在這個象限的產品既沒有市場吸引力，也沒有競爭力。它們幾乎沒有利潤、甚至虧損。公司的策略就是減少投入，對于這種產品主要關注利潤機會，如果沒有利潤則可以退出。我們把它稱為避免/退出。
這種情況常見于某個行業進入衰退期，市場在逐步萎縮，存量產品也會逐步減少直至最后隨同行業的消失而退出。如我們在做商業地產領域的空間設計、數字互動方面就屬于這個象限。
第四象限：市場吸引力低、競爭地位高——采用收獲/重新細分策略
處在這個象限的市場吸引力比較弱，但是企業具有很強的競爭優勢。很多時候，這種產品反而具有較高的利潤。公司的策略是重點提高企業的運營效率，包括控制成本，同時也限制大規模的營銷活動，研發的活動也重點聚焦在降成本方面。這些活動的目的是使公司鞏固在細分市場上的競爭優勢，并防止競爭對手進入這個細分領域。
這個策略我們把它稱為收獲/重新細分。這種情況常見于市場規模不大的細分行業中的隱形冠軍，由于行業規模不大，很難吸引競爭力強大的巨頭進入，因此處在這個細分行業的龍頭則能享受到比較高的利潤。
如我們在做傳統汽車行業的空間設計、項目管理方面就屬于這個象限。按戰略商機圖分析下來，我們可以模擬推測一下我們公司的戰略選擇，應該大力投資聚焦發展新能源汽車行業的空間設計及項目管理業務，并提升數字互動和展示設計類的業務能力，后期積累資源和能力打造成整合類解決方案形成持續優勢，同時降低傳統汽車和商業地產的業務量。
四、 后記（模型演變簡史）
如果你對模型的演變感興趣的話，可以繼續往下讀。
上面詳細分析的戰略商機圖，這個模型的原型其實來自選擇細分市場的SPAN分析法（結合營銷之父科特勒提及的STP理論的S）。這個SPAN（戰略定位分析）矩陣介于BCG（波士頓）矩陣和GE（通用）矩陣之間，是GE矩陣的簡化版，BCG的升級版。
BCG矩陣，是大家最熟悉的，也是最簡單粗暴的，內外兩個評價維度，各有一個關鍵因素，四象限呈現結果，存在片面性；BCG矩陣是一種規劃企業產品組合的方法，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣。BCG選用銷售增長率（外部因素）和市場占有率（內部因素）作為兩個維度繪制矩陣。
兩個因素相互作用，出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景。將坐標圖劃分為四象限，研究對象的坐標圓心就由這兩個維度來確定，定位到四象限結果圖中。
銷售增長率高同時市場占有率也高的象限產品，定義為明星類產品；銷售增長率高但市場占有率低的象限產品為問題類產品；市場占有率高但銷售增長率低的產品為金牛類產品；雙低的為瘦狗產品。
GE矩陣，是BCG矩陣的改良版，兩個評價維度，每個維度用多個關鍵因素加權得到，九宮格展現，相對來說精準復雜；GE將評估對象的多個關鍵因素歸結為兩大類，市場吸引力及競爭實力。用市場吸引力代替了BCG的銷售增長率作為一個評價維度，由市場增長率、市場規模、盈利性、市場容量等等多個關鍵因素組成。
用競爭實力代替了市場占有率作為另外一個維度，由產品質量、品牌、管理水平、技術能力等組成。相比于BCG，實現了維度的多樣性，能夠綜合全面考慮市場上的各種變化因素，更加精準。
繪制GE矩陣，需要找出市場吸引力和競爭實力維度的多個關鍵因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和外部因素的標準。GE將每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。因此，GE矩陣相比于波士頓矩陣更加復雜。
SPAN戰略定位分析矩陣介于兩者之間，應用了BCG的四象限呈現結果，GE多關鍵因素加權得到的維度，比BCG精確，比GE簡單。
所以在這三種矩陣模型中，比較推薦使用SPAN戰略定位分析矩陣進行未來方向的選擇，即我們上面詳細講解的戰略分析圖。
作者公眾號：科學營銷派（ID：SCI-Marketing）
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