作者：馮主任，來源：科學(xué)營(yíng)銷派

01
實(shí)現(xiàn)一個(gè)小心愿

因自己在職業(yè)上的新調(diào)整，年前我就加入了一家做商業(yè)空間的體驗(yàn)設(shè)計(jì)公司（以新能源汽車行業(yè)為主）做研究和策略的工作。這算是了了我的小心愿，跨界去一家建筑空間設(shè)計(jì)公司做品牌策劃和相關(guān)研究事宜。 

入職后我面臨的挑戰(zhàn)任務(wù)是，重新思考如何用以前學(xué)過用過的品牌策略方法，為體驗(yàn)設(shè)計(jì)融入品牌營(yíng)銷思維，進(jìn)而規(guī)劃品牌空間體驗(yàn)方案。 要是說以前的咨詢和策劃工作更注重戰(zhàn)略的制定，現(xiàn)在更考驗(yàn)品牌戰(zhàn)略的落地執(zhí)行——品牌落到線下空間這個(gè)核心場(chǎng)景的表達(dá)與體驗(yàn)。

這不禁讓我重新思考，很多過去的策略模型和工具的使用場(chǎng)景是否還合適？因?yàn)椴荒苤皇羌兝硇苑治觯惨?strong>從情感上表達(dá)到位并能夠指導(dǎo)落地的執(zhí)行。 這無疑對(duì)這些策略模型提出了新的適應(yīng)要求，也對(duì)自己提出更高的理解和改造要求。所以接下來，我希望跟大家一同分享在實(shí)戰(zhàn)中重新迭代升級(jí)的品牌策略模型，涉及它們的變形和新用法。

我也希望把這系列的模型進(jìn)行持續(xù)分享，作為科學(xué)營(yíng)銷派的獨(dú)立專欄——「舊」模「新」用。 這次分享的第一個(gè)模型是大家熟知常用的戰(zhàn)略3C模型，這是一個(gè)我們?nèi)プ銎放普{(diào)研、尋找戰(zhàn)略級(jí)商機(jī)、獨(dú)特洞察點(diǎn)的重要模型。 

02
來認(rèn)識(shí)一下這個(gè)模型

策略方案的第一步，一般建議都是先去做市場(chǎng)調(diào)研。通過一番調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而制定品牌的差異化定位，這個(gè)第一步我們可以稱為“戰(zhàn)略洞察”。 調(diào)研這個(gè)做法也驗(yàn)證了做營(yíng)銷必須首先是外部視角，也就是上一篇推文所講到的“他”視角，避免自我視角帶來的認(rèn)知遮蔽和思維陷阱。 做戰(zhàn)略洞察，有個(gè)思維模型很出名，叫戰(zhàn)略3C模型。業(yè)界也經(jīng)常用這個(gè)模型進(jìn)行各類的商業(yè)分析、企業(yè)分析、市場(chǎng)分析等等。

戰(zhàn)略3C模型是由曾任麥肯錫日本公司總經(jīng)理、戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一提出的，這也算是他最著名的學(xué)術(shù)成就之一了。 他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即 

1. （Company）公司自身

2. （Customer）公司顧客

3. （Competitor）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能，大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。 我初到這家空間體驗(yàn)設(shè)計(jì)公司，發(fā)現(xiàn)它們之前的方案前面部分，也會(huì)有類似3C的分析——即用戶分析、競(jìng)品分析和品牌分析，真是萬變不離其宗！ 公司本身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 聽起來簡(jiǎn)單，好像沒啥，不過三個(gè)普通的分析角度而已。

要是這么想，你就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了3C模型，也許你只是一直在使用它的入門使用版本，還沒解鎖它各種進(jìn)階使用的版本。 

03
從入門到進(jìn)階用法

1.0 入門級(jí)戰(zhàn)略3C各要素的獨(dú)立分析法

一般我們?cè)谟眠@個(gè)模型做分析的時(shí)候，很容易會(huì)先把這三個(gè)要素簡(jiǎn)單地拆分，進(jìn)行獨(dú)立分析，得到如下這樣的模型和相對(duì)應(yīng)的分析內(nèi)容： 

 我們分別進(jìn)行了 

• 顧客分析（用戶分析）

• 競(jìng)爭(zhēng)分析（競(jìng)品分析）

• 自身分析（品牌分析）

再在每一種要素下展開分析（不同項(xiàng)目分析側(cè)重點(diǎn)不一樣） 顧客分析：顧客畫像、細(xì)分需求、市場(chǎng)規(guī)模......競(jìng)爭(zhēng)分析：競(jìng)爭(zhēng)者分類、優(yōu)缺點(diǎn)、市場(chǎng)占有率......自身分析：品牌優(yōu)勢(shì)、差異化競(jìng)爭(zhēng)力、核心資源...... 例如，拿我最新接到的“國(guó)產(chǎn)高端新能源汽車”空間體驗(yàn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來舉個(gè)例子，前期也是需要做品牌調(diào)研，分析框架也是這個(gè)3C模型： 

1、顧客分析： 顧客畫像：28-35歲主流、偏好品質(zhì)時(shí)尚潮流的購(gòu)車客群細(xì)分需求：追求科技潮流的生活方式（側(cè)重門店體驗(yàn)）市場(chǎng)規(guī)模：高端新能源汽車購(gòu)買人群在逐年遞增 

2、競(jìng)爭(zhēng)分析： 競(jìng)爭(zhēng)者分類：傳統(tǒng)豪華車品牌Vs國(guó)產(chǎn)高端豪華新貴優(yōu)缺點(diǎn)：傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌模式、形象及體驗(yàn)單一，新貴各有創(chuàng)新點(diǎn)市場(chǎng)占有率：分析市場(chǎng)近三年銷量排行及趨勢(shì)、渠道門店滲透度等 

3、自身分析： 品牌優(yōu)勢(shì)：潮流科技品牌新定位、渠道模式多元化差異化特點(diǎn)：符合行業(yè)趨勢(shì)的設(shè)計(jì)風(fēng)格、空間重視用戶體驗(yàn)公司資源：集團(tuán)內(nèi)部有多家國(guó)際化聯(lián)盟汽車品牌可作參考 分析這些之后呢？

我們就要得出結(jié)論，究竟我們能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好在哪里？進(jìn)而滿足消費(fèi)者需求，使得他們選擇我而不是其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？ 每每到這個(gè)時(shí)候，我就發(fā)現(xiàn)真是見仁見智了，因?yàn)椴⒘械貙⑷齻€(gè)部分寫出來，不同人會(huì)從這些資料整理分析中得出完全不一樣的結(jié)論，無法產(chǎn)生客觀的邏輯推導(dǎo)。 戰(zhàn)略3C的分析，雖然看起來是非常有趣的框架，但它只是一種把顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司進(jìn)行獨(dú)立記述的方法，只不過是普通的3C分析。 這樣并列式獨(dú)立整理資料的分析方式，經(jīng)驗(yàn)不足的策略人，也無法繼續(xù)推導(dǎo)下去，獲取有洞見的結(jié)論。我承認(rèn)當(dāng)時(shí)自己也無法輕易從這堆分析內(nèi)容中得到什么有用的觀點(diǎn)。 那接下來該怎么辦呢？

2.0 進(jìn)階級(jí)戰(zhàn)略3C各要素的疊加分析法

在戰(zhàn)略3C要素中，企業(yè)不能單方面地看重某一個(gè)方面的戰(zhàn)略，比如只顧著強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者只顧著把握客戶需求，只顧著制定差異化策略。優(yōu)秀的公司要懂得將三個(gè)方面的戰(zhàn)略結(jié)合起來，并保持平衡，畢竟這三者都是征服市場(chǎng)不可或缺的要素。 我們姑且將市場(chǎng)分為需求和供給，再把供給分為其他公司和自己公司。這里的關(guān)鍵就是找到重疊的部分。正是出于這一原因，我們把三個(gè)環(huán)重疊起來看看

三個(gè)環(huán)疊加后會(huì)被分成了七個(gè)部分，再加上它們的外側(cè)，一共八個(gè)部分。我們將它們從a到h編上符號(hào)，這樣一來，便于我們做深入的觀察。 例如，在這之中，最有魅力的市場(chǎng)是哪里？

對(duì)于這個(gè)問題應(yīng)該會(huì)有不同的看法。 例如，有人會(huì)提出是d區(qū)域（街頭霸王）。顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己公司都在這里相會(huì)。雖然是紅海的中心地帶，但在多數(shù)情況下，這里都是那個(gè)時(shí)點(diǎn)的最大市場(chǎng)。挑起一場(chǎng)惡戰(zhàn)最后勝出的公司是d區(qū)域。 也會(huì)有人提出是c區(qū)域（蜜月區(qū)）。

客戶和自己公司相會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不在，正好是藍(lán)海，即：“消費(fèi)者需要的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越或輕易復(fù)制的、自身具備優(yōu)勢(shì)的”這個(gè)位置的洞察點(diǎn)。 不過，那樣的好事通常不會(huì)出現(xiàn)，即使出現(xiàn)了，也馬上就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，這里也就很快變成了d區(qū)域。藍(lán)海在很多情況下都只是幻想，或者僅是一場(chǎng)黃粱美夢(mèng)。所以，“蜜月區(qū)”那種狀況不會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。 b區(qū)域（行業(yè)標(biāo)桿）與c區(qū)域正好相反。

從自己公司角度來看，是很好的目標(biāo)，沖進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)占大部分利益的地方。如果是那樣的話，這里結(jié)果也會(huì)變成主戰(zhàn)場(chǎng)d區(qū)域。 頭腦清晰的市場(chǎng)人士會(huì)瞄準(zhǔn)a區(qū)域（桃花源）。雖然顧客有需求，但是誰也沒有拿出方案來滿足顧客。如果能夠搶在其他公司前面占領(lǐng)這個(gè)地方的話，這里就會(huì)成為理想的c區(qū)域。 也許還會(huì)有人提出g區(qū)域（自身武器庫(kù)），這是自身品牌優(yōu)勢(shì)的延展，雖然現(xiàn)在還沒有顧客，如果能夠很好地吸引顧客的話，這里就會(huì)變成c區(qū)域。這正是“技術(shù)實(shí)力重于市場(chǎng)需求”的企業(yè)策略。

大部分的開發(fā)者都在這里打造出精品，等待顧客上門。 f區(qū)域（敵人武器庫(kù)）就是g區(qū)域的鏡像，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)延展區(qū)域。這里也是將來有可能轉(zhuǎn)化為d區(qū)域的地方，所以不能忽視。 那么e區(qū)域（深海區(qū)）應(yīng)該怎么解釋呢？e區(qū)域是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己公司展開白刃戰(zhàn)、最重要的顧客卻不在的地方。看起來像是在打徒勞戰(zhàn)。

但是，多家企業(yè)圍繞技術(shù)開發(fā)展開的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使技術(shù)得到打磨，所以這里市場(chǎng)化的可能性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出g區(qū)域和f區(qū)域。例如，在新能源汽車市場(chǎng)出現(xiàn)前的近10年里，這個(gè)領(lǐng)域一直都在蓄勢(shì)待發(fā)。 h區(qū)域（未來區(qū)）是比e區(qū)域還遙遠(yuǎn)的區(qū)域，是將來的g區(qū)域及c區(qū)域的候補(bǔ)。大部分研究者都在探索這一區(qū)域的市場(chǎng)化。在資本市場(chǎng)只追逐短期利益的現(xiàn)實(shí)情況下，對(duì)這一領(lǐng)域開展投資的企業(yè)不斷減少。

反過來看，把眼光鎖定這里的企業(yè)來說，很可能會(huì)抓住難以想象的巨大成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。就像「蔚小理」這類新能源造車新勢(shì)力那樣，它們熬過2020年前的各類寒冬期，終于迎來集體增長(zhǎng)大爆發(fā)。 如上所述，在3C分析中，關(guān)注重疊的部分是第一步。然后，通過模擬顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及自己公司今后的動(dòng)態(tài)，會(huì)得到各種各樣的洞察結(jié)果。 接著上面做高端純電品牌的新能源汽車品牌空間體驗(yàn)策略的案例，基于它的用戶分析、競(jìng)品分析和自身品牌分析三者的重疊，我們可以得出以下這張圖的各區(qū)域的洞察答案：（這里沒有具體詳細(xì)的案例，只能給大家模擬一下，主要從用戶畫像、設(shè)計(jì)風(fēng)格和體驗(yàn)規(guī)劃來簡(jiǎn)單分析）

● 針對(duì)大眾群體，用黑白灰式的簡(jiǎn)約風(fēng)格配置輕量的用戶社交體驗(yàn)（目前同質(zhì)化嚴(yán)重）；

● 針對(duì)Z世代群體，融入本品牌原有的潮流實(shí)驗(yàn)室風(fēng)格配置年輕人社交體驗(yàn)（自身獨(dú)特品牌個(gè)性）；

● 針對(duì)商務(wù)/家庭群體，用更高品質(zhì)的科技簡(jiǎn)約風(fēng)格配置信任度更強(qiáng)的用戶社交體驗(yàn)（競(jìng)品強(qiáng)勢(shì)印記）；

● 針對(duì)中國(guó)高凈值人群，用在地化的東方現(xiàn)代主義風(fēng)格配置親切溫馨的服務(wù)體驗(yàn)（顧客渴望的升級(jí)）；

● 針對(duì)都市開放的年輕群體，用獨(dú)創(chuàng)的潮流科技+開放都市主義風(fēng)格配置元宇宙零售體驗(yàn)展示（自身優(yōu)勢(shì)的延展）；

● 針對(duì)中國(guó)高凈值人群，用樸實(shí)無華的建筑美學(xué)風(fēng)格配置深度的車主社交體驗(yàn)（競(jìng)品優(yōu)勢(shì)的延展）；

● 針對(duì)低齡學(xué)生群體，用國(guó)潮及cosplay文化風(fēng)格配置興趣愛好社區(qū)體驗(yàn)（低齡化風(fēng)格趨勢(shì)但尚未構(gòu)成自身購(gòu)買力）；

關(guān)于最后的h區(qū)域，我們需要進(jìn)一步拓寬看長(zhǎng)期趨勢(shì)的能力，通過融合PEST分析及行業(yè)發(fā)展史，從更宏觀的維度，找到未來的戰(zhàn)略商機(jī)。

 3.0 高階級(jí)戰(zhàn)略3C各要素的全局分析法

洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵就是企業(yè)基于對(duì)市場(chǎng)相關(guān)信息的收集與研究，發(fā)揮信息煉金術(shù)，從三個(gè)層面對(duì)外部機(jī)遇持續(xù)開展全面了解、深刻分析與戰(zhàn)略選擇。即： 

• 宏觀層面的環(huán)境趨勢(shì)

• 中觀層面的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

• 微觀層面的顧客需求

上面的3C分析中的各種重疊的情況，分別就是對(duì)應(yīng)著中觀層面的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和微觀層面的顧客需求。 分析企業(yè)戰(zhàn)略，僅從微觀看外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部能力，有時(shí)候是不夠的，還要從宏觀看浩蕩大勢(shì)。正如招商銀行前行長(zhǎng)馬蔚華所說：不知宏觀者無以謀微觀，不知未來者無以謀當(dāng)下，不知世界者無以謀中國(guó)。 而我們要找的h區(qū)域就需要跳到一個(gè)更大的社會(huì)環(huán)境維度來進(jìn)行考量了，這里的維度就包括環(huán)境趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展史的分析。

說到環(huán)境變化，通常來說，政府事業(yè)單位會(huì)關(guān)注國(guó)家政策，工程師會(huì)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新，市場(chǎng)人士會(huì)關(guān)注社會(huì)/文化的變化，經(jīng)營(yíng)者會(huì)關(guān)注經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。因此，作為盡可能大范圍地觀察世間正在發(fā)生的變化的框架，我覺得PEST分析算是宏觀維度的經(jīng)典工具。 

政治因素（Politics）：有政治制度、政府政策、國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、相關(guān)法律及法規(guī)等。
經(jīng)濟(jì)因素（Economy）：有經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、規(guī)模、增長(zhǎng)率、政府收支、通貨膨脹率等。
社會(huì)因素（Society）：有人口、價(jià)值觀念、道德水平等。
技術(shù)因素（Technology）：有高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展。 

回到我們的案例，PEST的分析可以更聚焦在新能源線下空間體驗(yàn)場(chǎng)景的趨勢(shì)，如： 

P：國(guó)家大力推動(dòng)新能源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)彎道超車，汽車新零售渠道模式中國(guó)領(lǐng)先革新；
E：雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)下的存量時(shí)代，增購(gòu)換購(gòu)高端新能源汽車人數(shù)遞增，急需更多面向用戶的渠道門店進(jìn)行線下體驗(yàn)；
S：Z世代新生代的崛起，更具科技化年輕化的新能源汽車受歡迎，渠道形象和體驗(yàn)也需要品牌更加個(gè)性化和社交化；
T：成熟的展廳數(shù)字化體驗(yàn)解決方案及客戶管理系統(tǒng)，便于高端新能源汽車做出體驗(yàn)的特色化。 

分析完四個(gè)維度的環(huán)境趨勢(shì)，我們大致能夠判斷出供需兩端的趨勢(shì)，也就是市場(chǎng)風(fēng)口高低的情況——判斷你選擇的行業(yè)或者專業(yè)/產(chǎn)品方向是否順勢(shì)而為？

有了宏觀趨勢(shì)方向的大判斷之后，接下來就從宏觀推導(dǎo)至中觀層面，回歸到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，除了挑選行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的直接對(duì)手，我們還需要對(duì)行業(yè)發(fā)展歷史及規(guī)律、行業(yè)標(biāo)桿代表等進(jìn)行深入分析，這樣才能確保持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們?cè)谑崂硪幌滦袠I(yè)/品牌的發(fā)展史，關(guān)鍵在于找到這個(gè)行業(yè)的里程碑時(shí)間節(jié)點(diǎn)，即那一年頒布了什么政策，或者出現(xiàn)了什么重大事件，導(dǎo)致了某個(gè)東西的流行，或者出現(xiàn)了什么樣的反轉(zhuǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)。最后拼湊起來成為一幅行業(yè)畫面。

以下是梳理國(guó)內(nèi)新能源汽車空間體驗(yàn)設(shè)計(jì)方面的發(fā)展史：

那么回到提及的h區(qū)域，根據(jù)上面的宏觀中觀的分析，我們可以做一個(gè)未來預(yù)判（這里更多從未來趨勢(shì)推導(dǎo)渠道運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行思考）：

●后期之秀的自主品牌和合資品牌車企也在追趕造車新勢(shì)力，也從4S傳統(tǒng)模式逐步轉(zhuǎn)型到多種模式混合的汽車新零售，勢(shì)均力敵，大家都逐步從走進(jìn)購(gòu)物中心的商超店到建設(shè)直營(yíng)的旗艦中心進(jìn)行品牌形象展示和用戶體驗(yàn)。未來市場(chǎng)需要同時(shí)考慮創(chuàng)新性設(shè)計(jì)（在地化和年輕化）和規(guī)模化渠道。

04
最后總結(jié)一下

我們可以對(duì)環(huán)境趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展總結(jié)一下： 從政治走向來看政策紅利；從經(jīng)濟(jì)起落判斷是否有浪潮；從社會(huì)文化看出將來主力消費(fèi)和勞動(dòng)人群；從發(fā)展技術(shù)觀察未來行業(yè)動(dòng)向提早布局；從行業(yè)發(fā)展史看關(guān)鍵的專業(yè)門道。

抬頭看看，有時(shí)原來的路已經(jīng)和原來不同了。 所以日后做市場(chǎng)調(diào)研，或者我們叫戰(zhàn)略洞察的時(shí)候，就可以用戰(zhàn)略3C模型延展出的進(jìn)階用法來做偵查，從宏觀、中觀再到微觀，并加以疊加分析，最終得出獨(dú)特性的洞察。 每一次的戰(zhàn)略洞察，都是一次難得的國(guó)家及地方政策解讀、行業(yè)發(fā)展回顧、你我他三角關(guān)系的認(rèn)識(shí)。 

• 在未來找趨勢(shì)

• 在歷史找規(guī)律

• 在現(xiàn)況找優(yōu)勢(shì)

作者公眾號(hào)：科學(xué)營(yíng)銷派（ID：SCI-Marketing）