原標題：把眼鏡賣給狗？奇招百出的沃比帕克是如何做到人見人夸的？

今天，聊一個戲很多的品牌。

創立沒多久還是小透明的時候，它就大膽地「劫持」了紐約時裝周，在未獲得紐約時裝周參與資格的情況下，讓紐約時裝周為自己做宣傳。

在小有名氣以后，它也絲毫沒有收斂，在愚人節賣眼鏡給狗，明目張膽地嘩眾取寵。

它的「抽風」還不只是在愚人節，用YouTube視頻回復Twitter問題是它的「常規」操作，18個月內發布視頻多達2,000多個。

然而就是這樣一個腦子抽風戲超多的品牌，卻收獲了大眾一致的喜愛。

這個品牌是？

它就是——在線眼鏡零售商沃比帕克（Warby Parker）。

一、去「連接」，而非「推廣」

《紐約時報》前執行副主編，著名商業作家勞倫斯·英格拉西亞曾表示 ：

“強連接"才是打造新型顧客關系的核心理念。

也就是說，要用「連接」取代「推廣」，讓品牌和顧客之間不再只是買賣關系，而是朋友關系。

的確，隨著互聯網的發展，我們原有的「人、貨、場」已經被顛覆。

一方面，數字化打碎了我們原有的世界，使得媒介碎片化、去中心化，使得廣告再也無法形成規模化效應，既更難觸達消費者，也更難以產生重復效應，加深品牌信息在消費者心智中的記憶程度。品牌原有的「占領心智」策略受到挑戰。

另一方面，生產力的爆發縮小了產品品質間的差異化，新貨架的誕生大大豐富了消費者的購買觸點。使得對于消費者而言，在哪兒買？買哪家？已經無關緊要。

這一切，都使得如今的品牌經營，正在從「銷售導向」轉化為「關系導向」。

沃比帕克成立于2010年，總部位于紐約州紐約市。由四位沃頓商學院學生：戴夫·吉爾伯、尼爾·布盧門撒爾、安迪·亨特以及杰夫·雷德創立。

作為一家在線眼鏡零售商，沃比帕克在10年間成長迅速。

2500美元起家，5年做到12億美元市值，并成功從垂直電商布局到實體店，實現線上線下相結合。

連續三年榮登美國商業媒體《Fast Company》創新企業榜。被譽為美國最成功的互聯網眼鏡品牌。

它甚至成為了品牌的「度量衡」，凡優秀品牌，都被冠以「XX界的沃比帕克」之名。

當然，沃比帕克這一切成功背后，都離不開其對于用戶的強關系構建。

二、品牌界的「海王」
戲很多，也有了更多被連接的可能

沃比帕克是如何與用戶建立「強鏈接」的？

首先不能不提的，自然是它層出不窮的「戲」。

此前曾在網上看見過一個博主分析她的一位女性朋友受歡迎的原因。

這位女性朋友在容貌上只能算中等，卻備受男性的歡迎與喜愛。究其原因，首先就在于她非常懂得在公眾場合通過肢體語言展現自己。

相較于其他女性，她的肢體語言會更多，而又能夠展現女性魅力，這使得她更容易獲得男性的關注。

沃比帕克也非常懂得這一點。在與用戶關系的構建上，沃比帕克堪稱「品牌界的海王」，花樣百出，惹得人人關注。

1、「劫持」紐約時裝周，讓自己「擠進」時尚潮流系統

當一件商品始終出現在流行文化的重要場景中，那它就是流行文化的一部分。

作為眼鏡品牌，沃比帕克也深諳此道。

2011年秋天，剛創立一年的沃比帕克希望成為紐約時裝界的一員。

他們想到的方法，就是參加紐約時裝周。

紐約時裝周（New York Fashion Week），最頂級的時裝盛會，與巴黎、米蘭、倫敦時裝周并稱全球四大時裝周。

然而，彼時還是小透明的沃比帕克，既沒有紐約時裝周的參與資格，也沒有足夠的資源來進行大規模宣發。

怎么辦呢？

他們想出了一個「奇招」。

在紐約時裝周開始的前一天，沃比帕克邀請了約40位編輯在紐約公共圖書館前會面。

當然，這些編輯并不知道沃比帕克邀請他們去那里干什么，或為什么去。因為沃比帕克也并未征得圖書館的許可。

當編輯們進入閱覽室以后，看到的是一群拿著鮮艷的藍色書本在閱讀的人們。

他們旁若無人，或閱讀或起身離開。在他們捧著的藍色圖書的書脊和封面上印著的「Jensen」和「Begley」等字樣，都是沃比·派克眼鏡框的Logo。

這宛如行為藝術一般的場景把編輯們搞蒙了，所有的編輯都在四處拍攝照片、奔走、做筆記、看著眼鏡，以試圖了解正在發生的事情。

就這樣，沃比帕克讓員工和模特們在紐約公共圖書館的閱覽室里坐了一整天，并成功「劫持」了紐約時裝周的關注度。去到那里的每位編輯，都寫了關于他們的信息。

當然，這樣一場「行為藝術」可不是沃比帕克拍腦袋搞出來的。

因為事實上，那一年的時裝周期間，紐約公共圖書館正在展出凱魯亞克的未公開作品，其中就包括了為沃比·派克帶來靈感的那幾個角色。

于是，沃比帕克團隊想到，如果能找來一群好友和模特，在時裝周當中的一天慢慢占據紐約公共圖書館的某一層，戴著斯斯文文的眼鏡，埋頭于書本之中，靜靜享受閑暇時光。將會是一場與品牌相關、高影響力、低成本且非常有趣的活動。

結果如他們所愿，沃比帕克呈現的閱讀場景，給許多目標市場中的消費者帶來了共鳴。

這些「讀者」都戴著他們的眼鏡！

這一現實世界中發生的事件在各種各樣的網絡媒體中得到了報道、分享、放大和評論。而沃比帕克也成功截獲了紐約時裝周的流量，實現了其品牌的潮流系統占位。

2、把眼鏡賣給狗，沃比帕克是真的狗，也真的會

當然，作為品牌界的「海王」，沃比帕克的「小動作」當然不會只是「劫持」紐約時裝周而已。它還在2012年的愚人節賣起了狗眼鏡。

2012年4月1日，一家名為Warby Barker（音譯為：沃比巴克）的網站橫空出世，表示「眼鏡店的狗眼鏡和人用眼鏡一樣都太昂貴了。」所以，它們要開始售賣狗眼鏡。

該網站煞有介事的用專業狗做模特拍攝照片，還表示「專業狗模特非常有才華和精良，比人類模特好得多。他們會做您要他們做的所有事情，他們不會吠叫。」等等。

這一做法很快惹來了大眾的熱議，許多人覺得這一舉動十分過分，也不合理。直到有人指出日期——4月1日，愚人節。而始作俑者，大家不用猜也知道，是沃比帕克（Warby Parker）。

網站沃比巴克（Warby Barker）的靈感，來源于兩名沃比帕克的員工。他們注意到在谷歌搜索中，沃比帕克常常被拼寫為「Warby Barker」。而「Bark」，有「咆哮」、「狗吠」之意。

雖然很多人覺得沃比帕克此舉實在是嘩眾取寵，然而身為其創始人之一的尼爾·布盧門撒爾則認為這是十分可取的做法，他表示：「這讓顧客有機會窺視我們在工作之余是什么樣子的。」

這種想法，與那位博主提到的「更多肢體語言」有異曲同工之妙。

層出不窮的「小動作」，實則就是沃比帕克尋找到的使客戶與公司聯系的方法。

通過不斷尋找使客戶與公司聯系的方法，并使他們與公司的互動盡可能輕松、無縫、愉快和有趣，沃比帕克也向顧客提供了差異化情緒價值，讓消費者覺得沃比帕克是一個很有趣的品牌。

就如布盧門撒爾所說：

我們經常引用‘幸福等于現實減去期望'的說法。那么，我們如何不斷創造出超越客戶期望的現實，讓他們滿意呢？

現實數據的確令人滿意，4月的前三天，沃比巴克（Warby Barker）的訪問量是沃比帕克（Warby Parker）的2.5倍。

三、浪費精力？實則是在深耕每一個觸點

當然，想要與用戶建立親密關系，光靠制造連接點，是遠遠不夠的。

還需要在每一個用戶觸點的用心。

在這一點上，沃比帕克堪稱眼鏡行業的海底撈，將用戶體驗做到了極致。

1、打給沃比帕克，保證6秒內有人為你服務

對于消費者而言，客服電話一向是一個讓人又愛又恨的存在。

愛在于，好的客服，的確可以很好地解決消費者遇到的各種問題。而恨則在于，遇到不好的客服，語氣不善都是小事，還可能久打不通無人接聽，簡直投訴無門。

不過，對于沃比帕克的客服，則大可放心。

布盧門撒爾曾表示：「如果你致電沃比帕克，我們希望有人在6秒鐘內為你服務。眾多的電子商務網站都在試圖隱藏電話號碼，他們將客戶服務視為應該最小化的成本。而我們一直將其視為利潤中心，是對我們品牌的投資。由于顧客會轉推薦，顧客是我們流量和銷售的最大推動力。我們讓顧客感到高興，這對公司有利。」

與很多品牌不同，沃比帕克認為呼叫中心員工對于公司與客戶建立聯系至關重要，因為他們是第一個人際接觸點。也因此，沃比帕克在客服中心投入了旁人難以比擬的心血。

在美國，許多公司將自己的呼叫中心外包給了海外公司，但沃比帕克卻一直拒絕將客戶服務外包。因為在他們看來，將客服服務外包給海外公司，意味著客戶可能需要與與英語是第二語言的人交談，雖然這可以幫公司省錢，但他們的口音經常讓人很難聽懂。不僅會降低客戶體驗，也會阻礙客戶與品牌的溝通與交流。

多年來，沃比帕克在客戶服務方面的雇員人數一直超過任何其他部門。直到沃比帕克開始擴展其零售商店網絡后的2019年，在沃比帕克的2000名員工中，仍然有350名在客服團隊工作，是僅次于零售商店部門的第二大部門。

一直到2014年，沃比帕克的呼叫中心團隊都在紐約的公司總部工作。彼時的沃比帕克總部位于曼哈頓下城歷史悠久的帕克大廈中。換句話說，沃比帕克呼叫中心擁有的，也差不多是世界上最昂貴的呼叫中心辦公空間。

即使沃比帕克在田納西州納什維爾成立了第二個客戶服務團隊，沃比帕克仍在其位于紐約市春街的新市區總部保留了約50名呼叫中心員工，凸顯了客戶服務對于公司成功的重要性。

而沃比帕克對于客戶服務的重視，也回饋了其品牌。

在推特上隨手一搜，就是一大把用戶對于沃比帕克的溢美之詞。

@沃比帕克的客戶服務非常好，我很高興我的視力改善了。

前一周，我最喜歡的Burke鏡架全毀了，@沃比帕克不費吹灰之力就幫我替換了它們。給他們打滿分，這是我體驗過的最好的客戶服務。

今天打給@沃比帕克，沒有多次轉接，有真人接了電話，跟我打招呼。我驚呆了。

2、不斷測試，只為給出最優測試方案

沃比帕克對于用戶體驗的重視，不僅體現在客戶服務上。在購物體驗的優化上，沃比帕克更是不遺余力。

沃比帕克于2010年首次開始銷售眼鏡時，僅提供27種不同樣式的鏡架，如果算上一些鏡架不同的顏色，總共約40種樣式。由于選擇有限，顧客可以輕松挑選其中5個讓沃比帕克寄給自己，以便在家中試戴。

然而，隨著沃比帕克增加更多的鏡架樣式，到2016年，不同顏色的眼鏡大約有240種樣式，尚不包括方案太陽鏡。

顧客在線瀏覽產品的時間越來越長，一些人望而卻步。為了改善體驗，沃比帕克決定測試，找到縮小選擇范圍并使顧客更容易、更快捷地選擇5個鏡架的方法。

最初，沃比帕克策劃了精選的先試再買盒裝，預先選擇了5個鏡架，然后寄給不想花時間在許多樣式中進行選擇的客戶。盒子中眼鏡的款式和顏色的因素僅是由客戶提供的幾個變量決定的，包括性別和面部寬度。

然而沃比帕克很快發現這一策略并不管用。因為沃比帕克沒有足夠的信息來提供良好的建議，也因為人們喜歡掌控自己的選擇。

為了讓顧客提供更多的資料和信息。電子商務和消費者洞察高級總監埃琳·柯林斯(Erin Collins)和她的團隊決定嘗試更復雜的測試，她表示：

為什么我們不多問顧客更多問題，然后提出10~15條建議？顧客最終還是選擇5個鏡架，但是我們來縮小他的選擇范圍。

為了確定哪些問題會讓大多數人參加測試，而且公司可以把試戴鏡架給他們寄到家，柯林斯的團隊在幾個月內進行了數十次在線A/B測試。他們嘗試了各種問題組合，還選擇了不同數量的鏡架讓顧客從中選擇，然后研究數據，并最終定下了7個問題。

其中5個是用于確定如何提供鏡架建議的問題：

(1)你在找什么風格？男士風格或女士風格。

(2)你的臉型是什么樣的？窄、中、寬或不確定，跳過這個問題。

(3)你喜歡哪種形狀？圓形、矩形、正方形、貓眼形或無首選項。

(4)你喜歡哪種顏色？明亮、中性、黑色、黃褐色、水晶、雙色或無首選項。

(5)你喜歡哪種材料？醋酸纖維、金屬、混合材料或無首選項。

其他兩個問題有不同的目的。

(6)你上一次的眼科檢查是什么時候？——旨在訂購驗光眼鏡之前提醒你是否需要重新進行眼科檢查。

(7)你還需要推薦太陽鏡嗎？——目的是公司向你同時出售兩副眼鏡。

最棘手的問題是臉型。因為一般人都不知道自己的臉龐大小。

沃比帕克嘗試以詢問帽子尺寸來了解用戶臉型。

你戴帽子通常感受怎么樣？答案一般是「通常太緊」和「通常太大」。

然而沃比帕克很快就放棄了這個問題，因為許多人說不知道或不回答，還有人說：「我真的從來不戴帽子。」

替代這個問題的最終測試中有張不同臉型的圖片，每張下面有簡短的文字介紹，以幫助顧客選擇。

3、有所為，有所不為只為提供更優體驗

在用戶體驗上，沃比帕克非常聰明的一點在于，它非常善于抉擇，有所為，有所不為，只提供自己能保證的體驗。

好比，最初沃比帕克銷量增長的兩大推動力就是其在家試戴計劃和網站上的虛擬試戴功能。但是兩者都存在令客戶困擾的問題，并且都需要改進。

在通過「購買測試題」解決在家試戴計劃以后，沃比帕克在2015年決定停止使用在2010年就開始使用的虛擬試戴功能，并將其完全從網站上刪除。

原因很簡單，因為虛擬試戴技術存在局限性。直到蘋果公司于2017年年末推出相機功能更先進的iPhoneX之后幾個月，沃比帕克才開始研究新的改進版虛擬試戴功能。

2019年2月，沃比帕克工程師團隊經過大約1年的研發，迭代了大約12個版本，最終推出了新的虛擬試戴功能。

4、數據賦能，尋找體驗優化點

當然，沃比帕克之所以能夠將體驗做到極致，離不開沃比帕克對于數據的運用。

與大多數線上原生品牌一樣，沃比帕克所做的大多數事情都是由數據驅動的。

每種鏡架款式因為不合適需要進行調整的退貨百分比是多少？哪些方案不適用于某些鏡架，因為需要矯正的度數太高會使鏡片看起來會太厚？需要用新方案才能購買新眼鏡的客戶占多大比例？在線結賬流程的哪個環節，潛在客戶會感到受挫并放棄購買？這些數據點都提供了改善客戶體驗的機會。

布盧門撒爾表示：

我們所做的一切都需要做得更好。如何才能做得更好？要做出明智的決定。如何才能做出明智的決定？要獲得數據并進行分析。

四、用優質體驗，構筑品牌護城河

有關護城河概念，最早由巴菲特提出，他對此曾有一段經典的論述：

優質的產品不是護城河，卓越的管理不是護城河。護城河比CEO還要關鍵，經濟護城河是一種結構性優勢。

然而到底什么是護城河？巴菲特終究沒有給出具體的剖析與解釋。

那么，到底什么是護城河？

對于這一點，國際權威投資評級機構晨星公司給出的定義為：護城河式企業常年保持的結構性特質，競爭對手難以復制。它能夠保護企業面對外來競爭的影響，讓企業在更長時間獲得更多的財富。

并且，晨星公司提出了護城河的四個要素：無形資產、低生產成本、網絡優勢以及高轉換成本。

科特勒中國區合伙人、知名市場增長戰略顧問王賽博士對此做了簡化，他表示，如果要對這四個要素做減法，減到極致，對于企業競爭而言，最關鍵的就是——轉換成本。

轉換成本同樣是有可遵循的內在結構的。其構成，可以分為三大維度：

(1)程序型轉換成本；

(2)財務型轉換成本；

(3)關系型轉換成本。

程序型轉換成本，主要是指顧客在時間和精力上的付出成本。

好比，有的人會常常購買同一款洗發水，或者去同一家餐廳。形成這種習慣性購買行為的一部分原因，就在于試用新產品會有試錯成本。

財務型轉換成本，顧名思義，主要是指顧客可計量的財務資源的損失。

關系型轉換成本，則指的是顧客在情感或心理上的損失，比如客戶關系、比如對某些品牌的情感。

沃比帕克創立的初衷，就是想要通過網絡渠道直接銷售降低眼鏡成本，為大眾提供更優質平價的眼鏡。而沃比帕克在用戶體驗上所做的一切，恰恰就是在提升品牌的「程序型+關系型」轉換成本。

沃比帕克創始人尼爾·布盧門撒爾曾表示，在一個產品都趨于標準化、商品化的世界里，公司需要建立自己的護城河來抵擋競爭：

如何建立護城河？答案是持續地提供更多價值。如何提供更多價值？創造一種全方位的體驗。這會是你的克爭壁壘。

這一點，與王賽博士所言不謀而合。

我們只看見沃比帕克用YouTube視頻回復Twitter問題，卻沒有看見其背后對于用戶體驗的深思。

畢竟，與其在Twitter上用少于140個字符的語言去描述眼鏡的外觀，讓用戶去「幻想」眼鏡的樣子，是遠不如直接放入youtube視頻直觀的。

我們只看見沃比帕克將虛擬試戴功能下架又上架，卻無法看見其在這背后為了為用戶提供優質體驗所耗費的苦心。

我們只覺得沃比帕克的「購買測試」很有趣，卻看不見沃比帕克為了減少用戶在購買過程中的程序型成本所做出的努力。

可以說，沃比帕克通過優質體驗，構建了堅不可摧的品牌護城河，所以才使得這個「戲很多」的品牌如此人見人夸，也使得這個品牌，如此難以取代。

資料參考：
[1] 《DTC創造品牌奇跡》作者 : 勞倫斯·英格拉西亞
[2] 《增長五線》作者：王賽
[3] OneSight出海：《2020年的海外D2C在做什么？Warby Parker的5個妙招》 2020-06-01

作者公眾號：首席品牌智庫(ID:cbocmo)