今天，來聊一個有意思的話題，那就是——「Costco的烤雞為什么這么便宜？」

了解 Costco 的朋友都知道，Costco 的烤雞，就像宜家的一塊錢冰淇淋一樣，是 Costco 的大殺器。那么，它是如何做到的？本文將從增長結(jié)構(gòu)的角度為大家揭示：

• 為什么 Costco 的烤雞賣這么便宜？

• Costco 靠什么讓消費(fèi)者心甘情愿掏錢賣會員卡？

• 商品賣這么便宜，Costco 靠什么掙錢？

• 為什么電商崛起以后，Costco 依然活得很好？

眾所周知，Costco的烤雞實(shí)在是太過物美價廉。它用實(shí)力將「一分錢一分貨」的定律踩在了腳底。盡管 Costco 烤雞標(biāo)明凈重3磅，卻常常被顧客發(fā)現(xiàn)到手的烤雞嚴(yán)重超重。

一位前 Costco 肉類部門經(jīng)理曾在Reddit上分享選購訣竅，能觸及蓋子頂部的烤雞份量更足，實(shí)際可能達(dá)6磅以上。
圖源：beebee星球

它十分鮮嫩多汁，許多人驅(qū)車遠(yuǎn)赴位于郊區(qū)的 Costco ，就為了吃上它一口。

有人花2小時逛Costco買烤雞，再開車45分鐘回家。圖源：beebee星球

然而就是這樣備受歡迎的產(chǎn)品，卻從2009年推出以來，一直保持著4.99美元的價格。并且無論通脹幾何，都堅(jiān)決不改價，也絕不偷偷縮減產(chǎn)品尺寸，生生扛住了32.25%的通脹率。這讓人不禁要問，十多年堅(jiān)持不漲價，Costco 的烤雞，不會虧本嗎？

問得好。實(shí)際上，Costco 的烤雞一直在虧本。Costco 財報顯示，Costco 烤雞已經(jīng)連續(xù)兩年銷量過億。2021年，Costco 一共賣出1.06億只烤雞，并且賣得越多虧得越狠。

2015年美國禽流感爆發(fā)的時候，很多人都擔(dān)心雞肉供應(yīng)的短缺，會最終逼得 Costco 將其烤雞漲價。然而 Costco 首席財務(wù)官理查德?加蘭蒂卻表示，即使對家都將價格上調(diào)到更合理的5.99美元，Costco 也愿意犧牲掉每年三四千萬美元的毛利潤，保持4.99美元的售價。

對于很多品牌而言，爆款產(chǎn)品的歸宿，往往就是漲價。為什么一年賣出一億只的 Costco 烤雞，不僅不漲價，還一直虧本售賣呢？

一、烤雞十年不漲價，Costco 圖什么？

想要知道 Costco 的烤雞為什么要賣這么便宜，我們就不得不聊一聊 Costco 的商業(yè)模式。1983年，Costco 誕生于美國西雅圖，如今它已是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店。其商業(yè)模式，也植根于美國當(dāng)?shù)氐纳鐣宋呐c地理環(huán)境之中。

美國地廣人稀，且家庭構(gòu)成多為「多人口結(jié)構(gòu)家庭」。這意味著美國大眾有著極大的「囤貨」需求。而美國龐大的中產(chǎn)階級群體以及極高的汽車普及率，則讓一家人在周末不上班的時候，開著大皮卡或 SUV，奔馳過鄉(xiāng)村馬路，去倉儲超市一次采購一個月的口糧，成為了可能。

而「會員制倉儲量販店」，顧名思義，就是想要在里面購物，就要先花錢購買會員資格。在美國和加拿大地區(qū)，Costco 的會員分為精英卡(Executive)會員和普通卡(Gold Star)會員兩種。年費(fèi)分別為120美元和60美元。而在中國大陸地區(qū)，會員費(fèi)則為299/年。然而在美國大型零售商不只 Costco 一家，甚至像沃爾瑪這一類大型零售商，根本不需要消費(fèi)者支付會員費(fèi)。那么，為什么大家要選擇 Costco ？這背后，離不開 Costco 通過「低價優(yōu)質(zhì)」的產(chǎn)品，構(gòu)建的差異化品牌認(rèn)知。

商業(yè)模式的構(gòu)成，在于要形成一條行之有效的閉環(huán)通路。其起點(diǎn)就在于——顧客為什么要選擇你的產(chǎn)品？而對于會員制倉儲量販店 Costco 而言，其起點(diǎn)則在于——顧客為什么要花錢購買會員卡？Costco 的辦法是，讓大家相信他們的產(chǎn)品較之競爭對手，更為便宜，也較之競爭對手，更為優(yōu)質(zhì)。

2017年，投行 J.P. Morgan 的數(shù)據(jù)顯示，Costco 的價格只相當(dāng)于全食超市(Whole Foods)的42%。Costco 對傳統(tǒng)品牌的加價率不超過14%，對自有品牌 Kirkland Signature，則為15%(其商品銷售的毛利常年保持在11%左右)，所以其價格常常驚人的便宜，可以說基本不賺錢。

好比 Costco 的烤雞，它比競品烤雞約重1磅，價格卻要便宜1美元。十多年前的價格，雙倍的份量。用網(wǎng)友的話說就是「用鮮嫩多汁的美妙口感與超標(biāo)的體格，狂扇其他超市烤雞的耳光」。來中國開店以后，市面上一瓶難求，零售價漲到2700左右的茅臺，卻被 Costco 以1499元/瓶的官方定價「平價」銷售。

每日經(jīng)濟(jì)新聞曾報道，由于Costco把茅臺賣得太過便宜，還引發(fā)了茅臺董事長的喊話

它甚至比電商還要便宜。一份對100件商品的抽樣調(diào)查顯示，Costco 的價格平均比亞馬遜要低20%。在亞馬遜上購買一份16.3盎司的 Skippy 奶油花生醬，價格為3.19美元，折合每盎司0.2美元。而在 Costco，一份48盎司的同款商品價格僅為11.49美元，相當(dāng)于每盎司0.12美元——大約比亞馬遜便宜了67%。

而 Costco 中售賣的日立雙開門大冰箱，同樣的產(chǎn)品，甚至比京東便宜了將近7000塊！優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)惠的價格，消費(fèi)者自然會用錢包投票，甘愿花每年120美元的年費(fèi)，成為 Costco 的會員。截止2018年，Costco 的會員總數(shù)已達(dá)9430萬人。并且，這一辦法在國內(nèi)同樣奏效，在進(jìn)入中國以后，憑借著「平價」的茅臺，Costco 在兩個月內(nèi)，就吸引了20萬會員。

上海Costco開業(yè)首日

看到這里，想必大家已經(jīng)明白了 Costco 為什么一直虧本，卻也不肯給烤雞漲價的原因了，那就是——用優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品，在消費(fèi)者心目中構(gòu)建 Costco 優(yōu)質(zhì)低價的差異化認(rèn)知。從而獲取消費(fèi)者的青睞。然而新的問題來了。產(chǎn)品賣這么便宜，甚至一直在虧本，Costco 靠什么掙錢呢？

二、超級會員制，Costco 的成長底線

Costco 到底靠什么賺錢呢？想要弄清這個問題，我們需要弄清 Costco 的增長結(jié)構(gòu)設(shè)計。知名市場增長戰(zhàn)略顧問王賽博士，曾在其所著《增長五線》一書中指出，企業(yè)的增長應(yīng)該形成一張「增長地圖」。「增長地圖」，即窮盡企業(yè)所有可能增長的方向，且設(shè)計出這些路徑相互的邏輯關(guān)系。它由「結(jié)構(gòu)性增長」和「戰(zhàn)略性增長」兩部分組成。

戰(zhàn)略性增長，主要包括差異化的定位增長和新價值整合增長。Costco 通過「優(yōu)質(zhì)低價」差異化認(rèn)知的建立，提升其對消費(fèi)者的吸引力的做法，就屬于「認(rèn)知型」的差異化定位增長。

而想要實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化增長，其核心在于三要素：「獲取更多用戶」、「鎖定用戶」、以及「經(jīng)營用戶價值」。顯然，「低價優(yōu)質(zhì)」是 Costco 的戰(zhàn)略性增長方式，同時也是它獲取更多用戶的重要方式。它給出了用戶選擇 Costco 的明確理由。而「會員制」，則是 Costco 鎖定用戶的方式，它幫助 Costco 構(gòu)建了其「成長底線」。

成長底線，是企業(yè)的增長基線，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計中布局的核心之核心。星巴克就憑借著成功的「鎖銷型」成長底線設(shè)計，獲取了大額現(xiàn)金流，也為其品牌，建立了健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基石。

僅2018年1年，星巴克就銷售了70億美元的禮品卡，占到了星巴克全年銷售額的近27%。2017年1月，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動應(yīng)用中所留存的現(xiàn)金，已經(jīng)超過了12億美元。額度超過了絕大多數(shù)的銀行，占到了美國版支付寶 PayPal 留存現(xiàn)金的四分之一。Costco 也是如此。自誕生以來，Costco 就一直堅(jiān)持著「高度鎖定基石客戶」的成長底線設(shè)計。

一方面，憑借著豐厚的會員權(quán)益與折扣，Costco 吸引了大量消費(fèi)者成為其會員，也以此篩選出了高消費(fèi)用戶群體。另一方面，為了成為會員所付出的會員費(fèi)，則成為了「鎖住」消費(fèi)者的利器。

從心理學(xué)角度看，收取的會員費(fèi)成為了勾住消費(fèi)者的「鉤子」。他們一旦選擇付費(fèi)，就會為付費(fèi)找出理由，也更加會深信 Costco 的優(yōu)質(zhì)低價，從而加大消費(fèi)力度與消費(fèi)頻次。2018年，達(dá)特茅斯大學(xué) Tuck 商學(xué)院的 KL Ailawadi 等人在 Journal of Marketing Research 上發(fā)表的調(diào)研文章佐證了這一點(diǎn)。研究顯示，那些經(jīng)常來倉儲會員店(club store)的消費(fèi)者，每人的消費(fèi)額會增加5%，在店內(nèi)采購的時間會增加15%，消費(fèi)的卡路里總量也比不來倉儲會員店的消費(fèi)者高8%。

而 Costco 雖然賣得便宜，卻也并沒有虧本。Costco 2018年財報顯示，在這樣的模式下，Costco 2018年?duì)I收為1384.34億美元，其中會員費(fèi)收入為31.42億美元，而其凈利潤，也恰好為31.34億美元。可以說，Costco 賣貨，根本不是為了賺錢，會員費(fèi)，才是其主要利潤來源。

三、極致性體驗(yàn)，做深用戶價值

鎖銷型成長底線的設(shè)計，是用一種方法鎖定客戶未來的消費(fèi)行為。其關(guān)鍵不僅在于當(dāng)下會員的轉(zhuǎn)化，更在于客戶未來對于會員卡的使用頻率。如果客戶的使用頻率卻較低，難以形成再一次的采購循環(huán)。盡管鎖定了大量的客戶，獲得一定規(guī)模的預(yù)付款，形成了成長底線，也難以形成持續(xù)交易的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)發(fā)展，一樣會遭遇瓶頸。

而這，就涉及到結(jié)構(gòu)性增長第三要素——「經(jīng)營用戶價值」。客戶的價值，不在于一次交易，更重要的是通過建立持續(xù)的交易基礎(chǔ)，來深挖用戶的錢包份額、終身價值。而 Costco 厲害的一點(diǎn)則在于，它通過「極致性價比路線」，收獲了極高的用戶忠誠度，也做深了用戶價值。

1、極致性價比+極致體驗(yàn)，收獲極高用戶忠誠度，撬動用戶關(guān)系杠桿

Costco 首席執(zhí)行官吉姆·辛內(nèi)加爾曾說：

我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡。

這句話，堪稱 Costco 極致性價比路線的最生動詮釋。去 Costco 買過東西的用戶，大都有著這樣的經(jīng)歷，他們明明只是想去買一只烤雞、或買一副眼鏡，卻一不留神就逛了兩三個小時，多買了一大堆東西。

 文中英文譯為：當(dāng)你去 Costco 只為買一只烤雞的時候。 圖源：beebee星球

可以說，「爆款引流+薄利多銷」早已被 Costco 玩出了精髓。無論你如何克制自己，Costco 總有辦法讓你心甘情愿地掏錢購買更多的物品。畢竟，它們是那么的優(yōu)質(zhì)又低價。以 Costco 的烤雞為例，它不含麩質(zhì)和味精，不需要面粉來幫助雞皮變得酥脆，被奧茲博士(美國健康節(jié)目《奧茲醫(yī)生秀》主持人)稱為最健康的加工食品之一。 

美食網(wǎng)站《Mashed》曾對美國市面主流的十三種超市烤雞進(jìn)行測評，Costco 烤雞毫無懸念地登頂?shù)谝?/span>

除了極致的性價比，Costco 還在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環(huán)節(jié)下足了功夫，從而為消費(fèi)者創(chuàng)造了極致消費(fèi)體驗(yàn)。以退貨環(huán)節(jié)為例，Costco 的退貨政策寬松到堪稱縱容。除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買90天內(nèi)進(jìn)行退換行為，其他商品沒有退貨期限。

也就是說，不管退貨理由是什么，是否有收據(jù)，時間過去了多久，只要你 Costco 的會員卡里有消費(fèi)記錄，一概都允許退貨。在一個極端案例中，消費(fèi)者在圣誕季購買了一顆松樹，在第二年1月份以「樹死掉了」為理由，就直接拿到了退款。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)帶來的「極致性價比」口碑，不僅增加了 Costco 的用戶粘性，也助力了 Costco 用戶關(guān)系杠桿的撬動。

每個 Costco 的會員，都有根據(jù)會員權(quán)限申領(lǐng)「親友卡」的權(quán)利。誰能保證獲得親友卡的用戶，不會在愛上 Costco 以后，在某一天，成為 Costco 的會員呢？畢竟，借朋友的會員卡或者約著一起去，總是不方便的，而 Costco，又如此誘人。

2、開加油站，從「超市場景」延伸，滲透用戶錢包份額。

菲利普·科勒曾在其巨著《營銷管理》中，對營銷一個精簡的定義：有利可圖的滿足客戶的需求。更多的需求，則意味著企業(yè)在客戶錢包份額中的增長。
20世紀(jì)80年代，剛剛接任可口可樂新任董事長的郭思達(dá)，曾在一場會議中，發(fā)表過一場堪稱經(jīng)典的演講。

彼時，可口可樂在全球的占有率已達(dá)35.9%，遠(yuǎn)超百事，位居世界第一。高管們紛紛認(rèn)為，可口可樂已經(jīng)觸到了成長的天花板。然而郭思達(dá)卻表示：

據(jù)我觀察，每個人平均一天要消耗64盎司水，這里面可口可樂僅占2盎司。雖然我們的市場份額達(dá)到了35.9%，但是我們占消費(fèi)者胃里的份額僅僅為3.12%，從消費(fèi)者的胃去擴(kuò)張，未來機(jī)會無限，去占領(lǐng)吧！

是的，當(dāng)我們試圖從市場的縫隙望進(jìn)去，會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)毫無縫隙，然而當(dāng)我們從用戶的需求里望進(jìn)去，卻發(fā)現(xiàn)處處都是可能。可是，一個品牌要如何從用戶浩如煙海的需求中，找到自己的全新增長點(diǎn)呢？

從消費(fèi)者的場景需求里。以吉列為例。做剃須刀的吉列，不僅做剃須刀，還進(jìn)入了電池、口香糖甚至護(hù)理產(chǎn)品領(lǐng)域。吉列CEO曾表示：吉列的市場業(yè)務(wù)定位是高度清晰的，那就是做超市結(jié)賬柜臺一平方米貨架空間的生意。從消費(fèi)者行為上講，這一系列業(yè)務(wù)，有著高度的統(tǒng)一性——快速消費(fèi)品、場景提示性購買、并且利潤極高。而吉列，就從「結(jié)賬柜臺一平方米空間」這一場景中，篩選、延伸出了其新的增長點(diǎn)。

如果是吉列是做「結(jié)賬柜臺一平方米空間」的生意，那么 Costco 做的就是其「超市空間」的可延展生意。好比，Costco 也開加油站，并且汽油同樣很便宜。然而這一與消費(fèi)者購物、使用場景高度關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，不僅進(jìn)一步優(yōu)化了 Costco 的體驗(yàn)，也為 Costco 增加了全新的增長點(diǎn)。

很多品牌在思考增長時，總是想著增加產(chǎn)品品類。然而從品類延伸出的增長，只是把業(yè)務(wù)做「寬」了，并沒有真正做「深」用戶價值。好比賣牛奶的品牌，新增低脂牛奶，用戶往往在購買低脂牛奶以后，就不會再買其普通款牛奶產(chǎn)品。業(yè)務(wù)線更龐雜了，卻并沒有實(shí)現(xiàn)增長。

而從用戶需求場景出發(fā)的增長，才是做「深」了用戶價值，才能更好的占領(lǐng)用戶的「錢包份額」。以可口可樂為例，在20世紀(jì)80年代圍繞用戶需求場景進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料等業(yè)務(wù)領(lǐng)域以后，可口可樂迎來了高速增長，這一時期，也是可口可樂增長最快的時期。

而 Costco 也是如此。簡書中有這樣一個評價： Costco 的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)關(guān)系，傳統(tǒng)模式是向所有人，做同一個生意，而 Costco 是向一群趨同的人，做所有的生意。通過圍繞同一群用戶，做深用戶價值，Costco 不僅增加了用戶消費(fèi)頻次，也助力了其銷售轉(zhuǎn)化。財報顯示，Costco 的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)在30天左右，而一些第三方的數(shù)據(jù)也顯示，Costco 的消費(fèi)者，平均一年到店消費(fèi)高達(dá)11次。其美國的消費(fèi)者續(xù)費(fèi)率，更是穩(wěn)定在90%以上。 

四、極簡主義，構(gòu)建超強(qiáng)競爭壁壘

當(dāng)然，只以用戶為導(dǎo)向的商業(yè)模式，那就是耍流氓。單純的客戶導(dǎo)向，是危險的。王賽博士曾經(jīng)給出這樣一個市場戰(zhàn)略導(dǎo)向公式：市場導(dǎo)向=客戶導(dǎo)向+競爭導(dǎo)向。
競爭驅(qū)動著增長，對競爭對手市場份額的侵蝕，和通過競爭獲得壟斷性的溢價，本身就是市場增長的核心。而 Costco 則通過其超強(qiáng)的選品能力，與 SKU 優(yōu)化能力，構(gòu)建了自身強(qiáng)大的競爭壁壘。

1、高薪聘請采購團(tuán)隊(duì)，對產(chǎn)品優(yōu)中選優(yōu)

從邁克爾·波特的五力模型來看，企業(yè)競爭壁壘的構(gòu)建，離不開對「供應(yīng)商議價能力」與對「客戶議價能力」的消解。什么叫「我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡」？

那就是單從品類來講，Costco 的產(chǎn)品或許不是市場上最便宜的，但卻是市場上的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品中，最便宜的。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，Costco 在全球高薪聘請了采購團(tuán)隊(duì)。在每個品類中精挑細(xì)選出1-2種以后，還要管理層親自試用后才能上架。Costco 將優(yōu)中選優(yōu)的理念貫徹到了極致，也鑄就了產(chǎn)品規(guī)模化的銷量與極佳的口碑。從而消解了消費(fèi)者的議價力。

2、精簡SKU，形成馬太效應(yīng)，提升議價權(quán)

當(dāng)然，強(qiáng)大的選品能力，并不能保證 Costco 產(chǎn)品的極致性價比。然而 Costco 厲害的一點(diǎn)就在于，它通過 SKU 的優(yōu)化，對供應(yīng)商議價能力的消解。
相比其他大型零售商，Costco 的 SKU 在3700左右，只有沃爾瑪（2萬）的五分之一。優(yōu)秀的選品能力與精簡的 SKU，形成了馬太效應(yīng)（強(qiáng)者愈強(qiáng)），使得 Costco 的單個SKU的銷售額，遠(yuǎn)高于競爭對手。

數(shù)據(jù)顯示，2019年 Costco 單個 SKU 的銷售額超過4000萬美元，而沃爾瑪?shù)膯蝹€ SKU 的銷售額僅為87萬美元。龐大的單品規(guī)模，自然提升了 Costco 面對供應(yīng)商的議價能力。2003年，可口可樂曾想漲價，結(jié)果 Costco 轉(zhuǎn)身就上架了百事可樂。議價權(quán)的提升，也反過來促進(jìn)了 Costco 的選品能力，因?yàn)椴怀罟?yīng)商供選擇，品質(zhì)不夠好的供應(yīng)商，就會被剔除。由此進(jìn)一步鞏固了 Costco 產(chǎn)品的「低價高質(zhì)」。

3、自有品牌+自建工廠，提升競爭壁壘

除了橫向地對「供應(yīng)商議價能力」與對「客戶議價能力」的消解。Costco 還通過自有品牌的建立，消解了「潛在新進(jìn)入者議價能力」，與「潛在替代者議價能力」。早在1992年，Costco 就推出了自有品牌kirkland（柯克蘭）。kirkland 由供應(yīng)商代工，一周就能從設(shè)計到上架銷售。在保質(zhì)的同時，還比市面同款便宜20%，其保健品已經(jīng)成為全美第一大健康品牌。

2020年，為了提升競爭力，Costco 甚至在內(nèi)布拉斯加州弗里蒙特建造一家價值 4.5 億美元的雞肉工廠，只為了每只 Costco 烤雞節(jié)省35美分的采購成本。而這一切，都提升了潛在替代者，想要替代 Costco 的難度。也增加了潛在新進(jìn)入者想要與 Costco 一爭高下的難度。

五、寫在最后Costco，你學(xué)不會

在電商興起以后，電商興起以后，強(qiáng)大如沃爾瑪也沒能抵擋住電商的沖擊。在2016年初宣布在全球關(guān)閉269家門店，波及1.6萬名員工。然而 Costco 非但沒受太大影響，還獲得了 Amazon-proof 的標(biāo)簽。

其原因就在于，Costco 通過穩(wěn)如泰山的商業(yè)模式的構(gòu)建，構(gòu)建了強(qiáng)大的護(hù)城河。人們常說，海底撈你學(xué)不會。然而了解了 Costco 會員制模式構(gòu)建背后的一系列底層邏輯以后，你會發(fā)現(xiàn)，Costco，似乎更是難以學(xué)會。它抗住了通脹，為我們帶來了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與體驗(yàn)，它抗住了市場的變幻，穿越了一個個周期。它的案例，值得我們細(xì)細(xì)咀嚼。

參考資料：
[1] 《增長結(jié)構(gòu)》作者：王賽
[2] 《增長五線》作者：王賽
[3] 遠(yuǎn)川商業(yè)評論：《為什么Costco的冰箱比京東便宜7000塊？》作者：蘆依
[4] beebee星球：《為什么Costco的烤雞這么便宜？》作者：beebee  2022-04-01
[5] 零售威觀察:《看懂Costco：傳統(tǒng)實(shí)體店如何讓會員“邪教般”忠誠？》作者：王子威 2021-08-29
[6] 青陽師兄MPAcc：《一句話素材 | Costco的極致用戶體驗(yàn)》作者：路青陽師兄-MPAcc
[7] AK47明：《細(xì)讀一文，了解Costco的前世今生》作者：AK47明 2020-01-04