今天，來聊一個有意思的話題，那就是——「Costco的烤雞為什么這么便宜？」

了解 Costco 的朋友都知道，Costco 的烤雞，就像宜家的一塊錢冰淇淋一樣，是 Costco 的大殺器。那么，它是如何做到的？本文將從增長結構的角度為大家揭示：

• 為什么 Costco 的烤雞賣這么便宜？

• Costco 靠什么讓消費者心甘情愿掏錢賣會員卡？

• 商品賣這么便宜，Costco 靠什么掙錢？

• 為什么電商崛起以后，Costco 依然活得很好？

眾所周知，Costco的烤雞實在是太過物美價廉。它用實力將「一分錢一分貨」的定律踩在了腳底。盡管 Costco 烤雞標明凈重3磅，卻常常被顧客發現到手的烤雞嚴重超重。

一位前 Costco 肉類部門經理曾在Reddit上分享選購訣竅，能觸及蓋子頂部的烤雞份量更足，實際可能達6磅以上。
圖源：beebee星球

它十分鮮嫩多汁，許多人驅車遠赴位于郊區的 Costco ，就為了吃上它一口。

有人花2小時逛Costco買烤雞，再開車45分鐘回家。圖源：beebee星球

然而就是這樣備受歡迎的產品，卻從2009年推出以來，一直保持著4.99美元的價格。并且無論通脹幾何，都堅決不改價，也絕不偷偷縮減產品尺寸，生生扛住了32.25%的通脹率。這讓人不禁要問，十多年堅持不漲價，Costco 的烤雞，不會虧本嗎？

問得好。實際上，Costco 的烤雞一直在虧本。Costco 財報顯示，Costco 烤雞已經連續兩年銷量過億。2021年，Costco 一共賣出1.06億只烤雞，并且賣得越多虧得越狠。

2015年美國禽流感爆發的時候，很多人都擔心雞肉供應的短缺，會最終逼得 Costco 將其烤雞漲價。然而 Costco 首席財務官理查德?加蘭蒂卻表示，即使對家都將價格上調到更合理的5.99美元，Costco 也愿意犧牲掉每年三四千萬美元的毛利潤，保持4.99美元的售價。

對于很多品牌而言，爆款產品的歸宿，往往就是漲價。為什么一年賣出一億只的 Costco 烤雞，不僅不漲價，還一直虧本售賣呢？

一、烤雞十年不漲價，Costco 圖什么？

想要知道 Costco 的烤雞為什么要賣這么便宜，我們就不得不聊一聊 Costco 的商業模式。1983年，Costco 誕生于美國西雅圖，如今它已是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店。其商業模式，也植根于美國當地的社會人文與地理環境之中。

美國地廣人稀，且家庭構成多為「多人口結構家庭」。這意味著美國大眾有著極大的「囤貨」需求。而美國龐大的中產階級群體以及極高的汽車普及率，則讓一家人在周末不上班的時候，開著大皮卡或 SUV，奔馳過鄉村馬路，去倉儲超市一次采購一個月的口糧，成為了可能。

而「會員制倉儲量販店」，顧名思義，就是想要在里面購物，就要先花錢購買會員資格。在美國和加拿大地區，Costco 的會員分為精英卡(Executive)會員和普通卡(Gold Star)會員兩種。年費分別為120美元和60美元。而在中國大陸地區，會員費則為299/年。然而在美國大型零售商不只 Costco 一家，甚至像沃爾瑪這一類大型零售商，根本不需要消費者支付會員費。那么，為什么大家要選擇 Costco ？這背后，離不開 Costco 通過「低價優質」的產品，構建的差異化品牌認知。

商業模式的構成，在于要形成一條行之有效的閉環通路。其起點就在于——顧客為什么要選擇你的產品？而對于會員制倉儲量販店 Costco 而言，其起點則在于——顧客為什么要花錢購買會員卡？Costco 的辦法是，讓大家相信他們的產品較之競爭對手，更為便宜，也較之競爭對手，更為優質。

2017年，投行 J.P. Morgan 的數據顯示，Costco 的價格只相當于全食超市(Whole Foods)的42%。Costco 對傳統品牌的加價率不超過14%，對自有品牌 Kirkland Signature，則為15%(其商品銷售的毛利常年保持在11%左右)，所以其價格常常驚人的便宜，可以說基本不賺錢。

好比 Costco 的烤雞，它比競品烤雞約重1磅，價格卻要便宜1美元。十多年前的價格，雙倍的份量。用網友的話說就是「用鮮嫩多汁的美妙口感與超標的體格，狂扇其他超市烤雞的耳光」。來中國開店以后，市面上一瓶難求，零售價漲到2700左右的茅臺，卻被 Costco 以1499元/瓶的官方定價「平價」銷售。

每日經濟新聞曾報道，由于Costco把茅臺賣得太過便宜，還引發了茅臺董事長的喊話

它甚至比電商還要便宜。一份對100件商品的抽樣調查顯示，Costco 的價格平均比亞馬遜要低20%。在亞馬遜上購買一份16.3盎司的 Skippy 奶油花生醬，價格為3.19美元，折合每盎司0.2美元。而在 Costco，一份48盎司的同款商品價格僅為11.49美元，相當于每盎司0.12美元——大約比亞馬遜便宜了67%。

而 Costco 中售賣的日立雙開門大冰箱，同樣的產品，甚至比京東便宜了將近7000塊！優質的產品，實惠的價格，消費者自然會用錢包投票，甘愿花每年120美元的年費，成為 Costco 的會員。截止2018年，Costco 的會員總數已達9430萬人。并且，這一辦法在國內同樣奏效，在進入中國以后，憑借著「平價」的茅臺，Costco 在兩個月內，就吸引了20萬會員。

上海Costco開業首日

看到這里，想必大家已經明白了 Costco 為什么一直虧本，卻也不肯給烤雞漲價的原因了，那就是——用優質低價的產品，在消費者心目中構建 Costco 優質低價的差異化認知。從而獲取消費者的青睞。然而新的問題來了。產品賣這么便宜，甚至一直在虧本，Costco 靠什么掙錢呢？

二、超級會員制，Costco 的成長底線

Costco 到底靠什么賺錢呢？想要弄清這個問題，我們需要弄清 Costco 的增長結構設計。知名市場增長戰略顧問王賽博士，曾在其所著《增長五線》一書中指出，企業的增長應該形成一張「增長地圖」。「增長地圖」，即窮盡企業所有可能增長的方向，且設計出這些路徑相互的邏輯關系。它由「結構性增長」和「戰略性增長」兩部分組成。

戰略性增長，主要包括差異化的定位增長和新價值整合增長。Costco 通過「優質低價」差異化認知的建立，提升其對消費者的吸引力的做法，就屬于「認知型」的差異化定位增長。

而想要實現結構化增長，其核心在于三要素：「獲取更多用戶」、「鎖定用戶」、以及「經營用戶價值」。顯然，「低價優質」是 Costco 的戰略性增長方式，同時也是它獲取更多用戶的重要方式。它給出了用戶選擇 Costco 的明確理由。而「會員制」，則是 Costco 鎖定用戶的方式，它幫助 Costco 構建了其「成長底線」。

成長底線，是企業的增長基線，業務結構設計中布局的核心之核心。星巴克就憑借著成功的「鎖銷型」成長底線設計，獲取了大額現金流，也為其品牌，建立了健康穩定的業務基石。

僅2018年1年，星巴克就銷售了70億美元的禮品卡，占到了星巴克全年銷售額的近27%。2017年1月，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動應用中所留存的現金，已經超過了12億美元。額度超過了絕大多數的銀行，占到了美國版支付寶 PayPal 留存現金的四分之一。Costco 也是如此。自誕生以來，Costco 就一直堅持著「高度鎖定基石客戶」的成長底線設計。

一方面，憑借著豐厚的會員權益與折扣，Costco 吸引了大量消費者成為其會員，也以此篩選出了高消費用戶群體。另一方面，為了成為會員所付出的會員費，則成為了「鎖住」消費者的利器。

從心理學角度看，收取的會員費成為了勾住消費者的「鉤子」。他們一旦選擇付費，就會為付費找出理由，也更加會深信 Costco 的優質低價，從而加大消費力度與消費頻次。2018年，達特茅斯大學 Tuck 商學院的 KL Ailawadi 等人在 Journal of Marketing Research 上發表的調研文章佐證了這一點。研究顯示，那些經常來倉儲會員店(club store)的消費者，每人的消費額會增加5%，在店內采購的時間會增加15%，消費的卡路里總量也比不來倉儲會員店的消費者高8%。

而 Costco 雖然賣得便宜，卻也并沒有虧本。Costco 2018年財報顯示，在這樣的模式下，Costco 2018年營收為1384.34億美元，其中會員費收入為31.42億美元，而其凈利潤，也恰好為31.34億美元。可以說，Costco 賣貨，根本不是為了賺錢，會員費，才是其主要利潤來源。

三、極致性體驗，做深用戶價值

鎖銷型成長底線的設計，是用一種方法鎖定客戶未來的消費行為。其關鍵不僅在于當下會員的轉化，更在于客戶未來對于會員卡的使用頻率。如果客戶的使用頻率卻較低，難以形成再一次的采購循環。盡管鎖定了大量的客戶，獲得一定規模的預付款，形成了成長底線，也難以形成持續交易的基礎。業務發展，一樣會遭遇瓶頸。

而這，就涉及到結構性增長第三要素——「經營用戶價值」。客戶的價值，不在于一次交易，更重要的是通過建立持續的交易基礎，來深挖用戶的錢包份額、終身價值。而 Costco 厲害的一點則在于，它通過「極致性價比路線」，收獲了極高的用戶忠誠度，也做深了用戶價值。

1、極致性價比+極致體驗，收獲極高用戶忠誠度，撬動用戶關系杠桿

Costco 首席執行官吉姆·辛內加爾曾說：

我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡。

這句話，堪稱 Costco 極致性價比路線的最生動詮釋。去 Costco 買過東西的用戶，大都有著這樣的經歷，他們明明只是想去買一只烤雞、或買一副眼鏡，卻一不留神就逛了兩三個小時，多買了一大堆東西。

 文中英文譯為：當你去 Costco 只為買一只烤雞的時候。 圖源：beebee星球

可以說，「爆款引流+薄利多銷」早已被 Costco 玩出了精髓。無論你如何克制自己，Costco 總有辦法讓你心甘情愿地掏錢購買更多的物品。畢竟，它們是那么的優質又低價。以 Costco 的烤雞為例，它不含麩質和味精，不需要面粉來幫助雞皮變得酥脆，被奧茲博士(美國健康節目《奧茲醫生秀》主持人)稱為最健康的加工食品之一。 

美食網站《Mashed》曾對美國市面主流的十三種超市烤雞進行測評，Costco 烤雞毫無懸念地登頂第一

除了極致的性價比，Costco 還在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環節下足了功夫，從而為消費者創造了極致消費體驗。以退貨環節為例，Costco 的退貨政策寬松到堪稱縱容。除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買90天內進行退換行為，其他商品沒有退貨期限。

也就是說，不管退貨理由是什么，是否有收據，時間過去了多久，只要你 Costco 的會員卡里有消費記錄，一概都允許退貨。在一個極端案例中，消費者在圣誕季購買了一顆松樹，在第二年1月份以「樹死掉了」為理由，就直接拿到了退款。優質的產品+優質體驗帶來的「極致性價比」口碑，不僅增加了 Costco 的用戶粘性，也助力了 Costco 用戶關系杠桿的撬動。

每個 Costco 的會員，都有根據會員權限申領「親友卡」的權利。誰能保證獲得親友卡的用戶，不會在愛上 Costco 以后，在某一天，成為 Costco 的會員呢？畢竟，借朋友的會員卡或者約著一起去，總是不方便的，而 Costco，又如此誘人。

2、開加油站，從「超市場景」延伸，滲透用戶錢包份額。

菲利普·科勒曾在其巨著《營銷管理》中，對營銷一個精簡的定義：有利可圖的滿足客戶的需求。更多的需求，則意味著企業在客戶錢包份額中的增長。
20世紀80年代，剛剛接任可口可樂新任董事長的郭思達，曾在一場會議中，發表過一場堪稱經典的演講。

彼時，可口可樂在全球的占有率已達35.9%，遠超百事，位居世界第一。高管們紛紛認為，可口可樂已經觸到了成長的天花板。然而郭思達卻表示：

據我觀察，每個人平均一天要消耗64盎司水，這里面可口可樂僅占2盎司。雖然我們的市場份額達到了35.9%，但是我們占消費者胃里的份額僅僅為3.12%，從消費者的胃去擴張，未來機會無限，去占領吧！

是的，當我們試圖從市場的縫隙望進去，會發現已經毫無縫隙，然而當我們從用戶的需求里望進去，卻發現處處都是可能。可是，一個品牌要如何從用戶浩如煙海的需求中，找到自己的全新增長點呢？

從消費者的場景需求里。以吉列為例。做剃須刀的吉列，不僅做剃須刀，還進入了電池、口香糖甚至護理產品領域。吉列CEO曾表示：吉列的市場業務定位是高度清晰的，那就是做超市結賬柜臺一平方米貨架空間的生意。從消費者行為上講，這一系列業務，有著高度的統一性——快速消費品、場景提示性購買、并且利潤極高。而吉列，就從「結賬柜臺一平方米空間」這一場景中，篩選、延伸出了其新的增長點。

如果是吉列是做「結賬柜臺一平方米空間」的生意，那么 Costco 做的就是其「超市空間」的可延展生意。好比，Costco 也開加油站，并且汽油同樣很便宜。然而這一與消費者購物、使用場景高度關聯的業務，不僅進一步優化了 Costco 的體驗，也為 Costco 增加了全新的增長點。

很多品牌在思考增長時，總是想著增加產品品類。然而從品類延伸出的增長，只是把業務做「寬」了，并沒有真正做「深」用戶價值。好比賣牛奶的品牌，新增低脂牛奶，用戶往往在購買低脂牛奶以后，就不會再買其普通款牛奶產品。業務線更龐雜了，卻并沒有實現增長。

而從用戶需求場景出發的增長，才是做「深」了用戶價值，才能更好的占領用戶的「錢包份額」。以可口可樂為例，在20世紀80年代圍繞用戶需求場景進入純凈水、咖啡、茶飲料等業務領域以后，可口可樂迎來了高速增長，這一時期，也是可口可樂增長最快的時期。

而 Costco 也是如此。簡書中有這樣一個評價： Costco 的商業模式顛覆了傳統關系，傳統模式是向所有人，做同一個生意，而 Costco 是向一群趨同的人，做所有的生意。通過圍繞同一群用戶，做深用戶價值，Costco 不僅增加了用戶消費頻次，也助力了其銷售轉化。財報顯示，Costco 的商品周轉天數在30天左右，而一些第三方的數據也顯示，Costco 的消費者，平均一年到店消費高達11次。其美國的消費者續費率，更是穩定在90%以上。 

四、極簡主義，構建超強競爭壁壘

當然，只以用戶為導向的商業模式，那就是耍流氓。單純的客戶導向，是危險的。王賽博士曾經給出這樣一個市場戰略導向公式：市場導向=客戶導向+競爭導向。
競爭驅動著增長，對競爭對手市場份額的侵蝕，和通過競爭獲得壟斷性的溢價，本身就是市場增長的核心。而 Costco 則通過其超強的選品能力，與 SKU 優化能力，構建了自身強大的競爭壁壘。

1、高薪聘請采購團隊，對產品優中選優

從邁克爾·波特的五力模型來看，企業競爭壁壘的構建，離不開對「供應商議價能力」與對「客戶議價能力」的消解。什么叫「我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡」？

那就是單從品類來講，Costco 的產品或許不是市場上最便宜的，但卻是市場上的優質產品中，最便宜的。為了實現這一點，Costco 在全球高薪聘請了采購團隊。在每個品類中精挑細選出1-2種以后，還要管理層親自試用后才能上架。Costco 將優中選優的理念貫徹到了極致，也鑄就了產品規模化的銷量與極佳的口碑。從而消解了消費者的議價力。

2、精簡SKU，形成馬太效應，提升議價權

當然，強大的選品能力，并不能保證 Costco 產品的極致性價比。然而 Costco 厲害的一點就在于，它通過 SKU 的優化，對供應商議價能力的消解。
相比其他大型零售商，Costco 的 SKU 在3700左右，只有沃爾瑪（2萬）的五分之一。優秀的選品能力與精簡的 SKU，形成了馬太效應（強者愈強），使得 Costco 的單個SKU的銷售額，遠高于競爭對手。

數據顯示，2019年 Costco 單個 SKU 的銷售額超過4000萬美元，而沃爾瑪的單個 SKU 的銷售額僅為87萬美元。龐大的單品規模，自然提升了 Costco 面對供應商的議價能力。2003年，可口可樂曾想漲價，結果 Costco 轉身就上架了百事可樂。議價權的提升，也反過來促進了 Costco 的選品能力，因為不愁供應商供選擇，品質不夠好的供應商，就會被剔除。由此進一步鞏固了 Costco 產品的「低價高質」。

3、自有品牌+自建工廠，提升競爭壁壘

除了橫向地對「供應商議價能力」與對「客戶議價能力」的消解。Costco 還通過自有品牌的建立，消解了「潛在新進入者議價能力」，與「潛在替代者議價能力」。早在1992年，Costco 就推出了自有品牌kirkland（柯克蘭）。kirkland 由供應商代工，一周就能從設計到上架銷售。在保質的同時，還比市面同款便宜20%，其保健品已經成為全美第一大健康品牌。

2020年，為了提升競爭力，Costco 甚至在內布拉斯加州弗里蒙特建造一家價值 4.5 億美元的雞肉工廠，只為了每只 Costco 烤雞節省35美分的采購成本。而這一切，都提升了潛在替代者，想要替代 Costco 的難度。也增加了潛在新進入者想要與 Costco 一爭高下的難度。

五、寫在最后Costco，你學不會

在電商興起以后，電商興起以后，強大如沃爾瑪也沒能抵擋住電商的沖擊。在2016年初宣布在全球關閉269家門店，波及1.6萬名員工。然而 Costco 非但沒受太大影響，還獲得了 Amazon-proof 的標簽。

其原因就在于，Costco 通過穩如泰山的商業模式的構建，構建了強大的護城河。人們常說，海底撈你學不會。然而了解了 Costco 會員制模式構建背后的一系列底層邏輯以后，你會發現，Costco，似乎更是難以學會。它抗住了通脹，為我們帶來了優質的產品與體驗，它抗住了市場的變幻，穿越了一個個周期。它的案例，值得我們細細咀嚼。

參考資料：
[1] 《增長結構》作者：王賽
[2] 《增長五線》作者：王賽
[3] 遠川商業評論：《為什么Costco的冰箱比京東便宜7000塊？》作者：蘆依
[4] beebee星球：《為什么Costco的烤雞這么便宜？》作者：beebee  2022-04-01
[5] 零售威觀察:《看懂Costco：傳統實體店如何讓會員“邪教般”忠誠？》作者：王子威 2021-08-29
[6] 青陽師兄MPAcc：《一句話素材 | Costco的極致用戶體驗》作者：路青陽師兄-MPAcc
[7] AK47明：《細讀一文，了解Costco的前世今生》作者：AK47明 2020-01-04