想跟你探討個廣告界的“哲學”問題，怎么定 KPI
文章較長，但內容屬于“壓箱干貨”，非常適合分享給公司老板、甲方市場部負責人、乙方公司項目總監等同事閱讀。相信看完之后，他們就會定更靠（YAO）譜（MING）的 KPI 啦！！
來源：罵我（ID：mawo178）
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KPI 怎么算？怎么才算是對公司業務有幫助了？KPI 完成了嗎？推送的內容必須要10W+才行啊！你覺得市場部對業績有幫助嗎？投放了這么為什么對銷量還沒提升。這一季度的 KPI 達不到。搞這個活動對公司有幫助嗎？如何把控投入產出比？網站運營如何刺激用戶活躍度？網絡營銷如何控制新增資源成本？這個 KPI 定的太低了，為什么不能再高50%啊！？
如果設立一個【營銷人頭疼排行榜】，那么得票數最多的肯定不再是“如何制定策略”、“如何想出好創意”這類“過氣”的議題。如今，不管在哪個行業領域做市場推廣，最讓人心塞頭疼、失眠噩夢的莫過于——如何完成KPI？
當然，如果抱著“輕松完成 KPI ”的念頭，企業市場部可以很容易---找幾家代理公司然后把 KPI 轉嫁到他們頭上就搞定了；而對代理公司來說也不難---把能刷的數據刷到爆，刷不了的項目死活不承諾就好了……這樣相互傷害下去，不用多久大家就可以一起愉快地領盒飯了。但，如果你想“認真地達成 KPI”，那么就務必要先想清楚一個問題——KPI 到底該如何制定呢？
KPI到底意味著什么？
現在，不妨花30秒問問自己，一直掛在嘴邊的那個“KPI”到底意味著什么？是不是早就變成了一堆不知咋用又不填不行的數字表格？KPI存在的意義是？它還能像預期的那樣幫到我們嗎？
KPI（Key Performance Indicator）
即“關鍵 | 績效 | 指標” 。從字面上不難理解，首先KPI中所有的數字指標必須的是“關鍵的”、“有價值的”，絕不是照貓畫虎地羅列上幾個數值就萬事大吉了，也不是將所有的數據指標事無巨細一股腦放上去再逐一考核；其次，“績效”代表著部門和崗位的職責，只有在職能范圍內的工作成果才是“績效”，才具備考核的意義，也就是說“用銷量考核創意人員能力”實際上是非常荒唐的。
歸根到底，一個好的KPI是根據企業或項目的首要需求，聚焦考核幾個核心數值的達成狀況，它主要的目的是明確引導責任人將主要精力集中在對職位/項目貢獻最有成效的職責上去，并通過努力及時采取提高績效的改進措施。簡單說，KPI應該是一面箭靶，明確告知方向和考核依據（靶心與分值），讓你知道自己每一個動作的價值所在！
警惕那些虛榮指標！
我們都理解，無論是甲方市場部還是代理公司，在市場推廣戰役中都少都需要一些“市場喜報”來鼓舞士氣，這些喜報往往是一類百分百安全的信息或數值，用他們來應付一些非專業人士還比較管用，我們一般稱之為“虛榮指標”，它具體指代那些對實際決策并無參照意義的、必然發生的、單調遞增型的數值，比如說媒體的受眾覆蓋量、官方微信的總粉絲數、累計閱讀量、微博點贊量、新聞搜索量、CPM量、H5頁面的PV值等等。這些“虛榮指標”并不能真實的體現出你的推廣是否成功，更不能幫助你達成下一次推廣優化的決策，它們的存在只因為樣子唬人且好看。一旦這些“虛榮指標”變成了KPI，那么很大程度上意味著這次的推廣是“政績工程”或信心不足。
所以，除非關乎“生死存亡”，不然在設定 KPI 時，請務必刨除這些“虛榮指標”，讓你的 KPI 目標更明確，復盤分析更準確。
KPI到底怎么定？
前面談了很多 KPI 制定中的錯誤和禁忌。現在就必須要講講如何制定一份更清晰的、更有價值的KPI（如果我不說解決方案肯定會被你們罵雞湯磚家）
僅以我有限的從業經驗，在制定KPI時以下七點值得注意——
1、不同營銷活動KPI的內容維度不應該一樣
很明顯，“A--企業公眾號拉新”、“B--爆款產品推廣”、“C--老用戶喚醒促活躍”三種目的不同的活動可能都會在微信平臺上進行，營銷的手段都是利用公眾號推送的文章。但三者的KPI側重點可能會是“A--新用戶增長率”、“B--原文鏈接打開比率”、“C--公眾號推送圖文頁閱讀率”。所以，在不同的營銷活動時，請務必考慮一下真實有效的KPI應該是什么，而不是千年不變的老套路，更不是那些總粉絲數、累計閱讀量等虛榮指標。
2、不同部門KPI的考核內容也不應該一樣
在老板眼里，賺錢肯定是公司最要緊的KPI，但是為了達成“賺錢KPI”各部門就需要學會在自己的領域內分解KPI。比如，一款電商APP在大促時，市場部要完成的KPI應該是“如何更高效的吸引更多、更精準的用戶點擊品牌廣告頁面并順利跳轉到該電商站內（或完成注冊領取優惠碼）”；而運營部的KPI也許是“如何讓新老用戶在站內活動頁面下找到自己喜歡的單品，通過有會計劃促使用戶更多下單并提高客單價”；產品開發部門的KPI是“如何精簡用戶完成購買行為中的步驟和頁面跳轉”…… 一個企業級KPI下達后，只有每一個部門都清楚地認領并達成了KPI，才有可能獲得最終的成功。如果把所有的KPI只壓給一個部門，或者多個部門共同完成一個模糊的KPI，最終難免變成扯皮和內耗大戰！
說完各部門間的KPI分解，在部門內部KPI同樣也是可以分解的。考核創意人員/創意代理公司，應該更側重“如何提高主視覺的吸睛程度，通過文案或畫面比較的AB測試，找出更具銷售力的創意表現形式”，而不是把銷售指標當做KPI生硬的交給他們去完成。
3、“率”比“量”更有效，單位數據比總值更重要
設定KPI，是為了更好的做出評估與決策，所以具備指向性的數據價值更高。在判定數據時最簡單粗暴的方法就是“多用率少用量”、“單位數據比總值更有含金量”。例如“活躍用戶量”只能反映有多少人對產品是具備價值的，而“活躍用戶占比率”則能讓我們能判斷現有用戶中是否有大多數都是活躍的，當我們想進一步促進活躍，那么是做新用戶的拉新，還是老用戶的喚醒？
借助單位數據，則能幫我們更好的看透數字背后的行為。假如你負責一個電商網站，每個月能獲客10,000人，他們每個人都會買一些東西。
圖表1顯示了前五個月中平均每位客戶帶來的營收。然后總數表格傳達的信息十分有限，以至于你很難回答電商的生意是日益紅火還是每況愈下？這幾組數據僅僅顯示營收在經歷小幅下降后又回升，而平均每位用戶帶來的營收值近乎相同。
如果我們依舊使用相同的數據，但在設定時邏輯更清晰，我們根據顧客首次光顧的時間按月進行分段，在表2中，我們可以發現一些變化。第五個月光顧電商平臺的用戶，其首月平均消費為90元，是第一個月光顧用戶消費額的近兩倍，這也意味著用戶首次光顧電商平臺的購買力更強，信心更足。如果你只看第一個表格，也許得出的結論就會是電商發展似乎進入瓶頸。
同樣的數字，在不同KPI的設定下，發掘的事實真相可能截然不同。
4、KPI設定時，分出“達成KPI”和“欣喜KPI”
KPI 的設定不應該是一個絕對值，而應該是一個區間。尤其是設立了“達成KPI”和“欣喜KPI”的區間后，你會發現一方面更容易弄清推廣實際效果跟預期之間的差距；另一方面也讓各部門的伙伴都能看到前進的希望---就如同設定了60分和100分一樣，大家眼中不會只盯著及格線，而是想要向優秀努力！
當然，設置KPI區間并不意味著你要降低標準，相反，你需要把“達成KPI”設置成“跳起來才能夠到”的標準，不斷合理的增加難度，拉近實際效果與“欣喜KPI”間的距離。
當然，設置KPI區間并不意味著你要降低標準，相反，你需要把““達成KPI”設置成大家“跳起來才能夠到”的標準，不斷合理的增加難度，拉近實際效果與“欣喜KPI”間的距離。
5、設定KPI后，想清楚獎懲機制
當你成功地將KPI設定為一個區間之后，下一步要做的就是設立雙向的獎懲機制，做到賞罰分明、有理有據，只有這樣伙伴們在沖擊KPI時才會有干勁，為了更好地效果和獎勵而努力。如果只是一味的靠懲罰來確保KPI達成，難免會讓執行團隊都在忙于思考如何自保的旁門左道，久而久之形成不求有功但求無過的消極思維。
6、沒有制定不了的KPI，只有未經檢驗的數值
很多人都在強調“創意是沒有KPI的”、“運營是不應該有KPI的”，在我看來這些話背后最大的成因是現有的KPI設定不合理。套用現代管理學之父彼得·德魯克的一句話“你無法衡量的東西，你也就無法管理。”雖然有些KPI評估由于媒介形式手段過于新穎或是數據監測能力受限，無法形成業內統一的標準，但并不意味著它們是無法衡量的，你完全可以跟伙伴一同商定一些未經檢驗的新領域數值，再不斷地驗證它即可，只要新領域數值對之后的評估決策有幫助，那就可以去堅持它，不必跟著行業標準人云亦云。
7、只要有利益空間，任何KPI都不會絕對真實
就像法律無法杜絕犯罪行為發生一樣，KPI更像是一個無限接近真實的無理數。如果KPI設定得喪心病狂而項目利益空間又足夠大，那么就會刺激執行者通過作弊的手段去達成。一個好的KPI要考慮的更應該是“疏”而非“堵”---通過合理的降低執行壓力、提高造假門檻和成本、強調真誠信任的溝通，避免作弊動機的形成。
當然，如果你的老板始終抱著空中樓閣不肯撒手的話，那么除了離開之外，恐怕你只能啟動虛榮指標了！
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