讓我們先聚焦山姆會員店的幾組經營數據：

• 在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國區CEO朱曉靜披露了幾組數據：中國區已有8家山姆門店實現單店年銷售額36.7億元。這一業績不僅超越傳統大賣場單店年銷售額（3-5億元）的7-12倍，更比肩北京SKP等頂奢商場業績規模。

• 當前中國山姆有效會員數突破500萬，年費收入超13億元。更NB的是“卓越會員”群體展現驚人黏性——續卡率高達92%，并貢獻60%營收占比。

• 截至2025年初，山姆全國門店總數達54家。其戰略縱深性體現在張家港、晉江、昆山三個"全國百強縣"的進駐——這標志著山姆突破傳統一線城市布局框架，通過"高質量下沉"模式向經濟發達縣域市場精準滲透。

尤為難得的是，上述業績是在消費市場收縮周期中實現的。這種逆周期增長的態勢，有力驗證了山姆會員商店商業模式的韌性和生命力。

本文9000字從七個方面拆解山姆模式的成功之道：

一、為何"全行皆學山姆"終成泡影？

二、學山姆什么？從追問“為什么續費”開始

三、為什么續費？替“付費會員”精選

四、為什么續費？精選“別處買不到”

五、為什么續費？精選“驚喜”

六、為什么續費？從身份感到“更好生活”的態度

七、盒馬的迷失VS山姆的啟發

一、為何“全行皆學山姆”終成泡影？

自1996年進入中國市場，山姆歷經二十年蟄伏期。真正的戰略轉折始于2016年會員費調價事件——時任CEO文安德力排眾議，將會員年費從150元大幅上調73%至260元。

這看似冒險的價格錨定策略意外觸發戰略擴展：門店加速擴張、線上渠道全面發力、系統性構建商業閉環。由此引發大批行業觀察者的解碼熱潮：

• 有人認為，山姆的成長在于精準捕捉到消費升級的浪潮，鎖定了新興中產階層對于優質化、健康化、品牌化商品的核心訴求。

• 有關注者指出，山姆成功在渠道融合方面搶占先機，借助實體門店擴張與線上布局的雙輪驅動，率先打造“APP+極速達+全城送”的配送體系。

• 還有研究說，山姆的優勢是依托沃爾瑪全球供應鏈的強大資源。

基于此，業界曾總結出一套山姆公式：

• 品牌維度：中國紅利 + 新中產身份認同 + 社交場景賦能

• 產品維度：嚴選品質 + 稀缺性 + SKU精簡策略

• 運營維度：付費會員制 + 全渠道融合 + 郊區倉儲 + 前置云倉布局

“你行我也行啊”，這種公式化認知催生了“可復制論”的行業幻覺：誤以為只要搭建相似的供應鏈體系、提供類似的商品、實施會員年費機制并完成線上線下渠道融合，就能與山姆分庭抗禮，或至少分得新中產消費紅利的一杯羹。

盒馬CEO侯毅曾公開表示：“會員店是我們虛心向Costco這種國際化巨頭學習的寶貴機會，只有與他們全面競爭、全面對標，才能實現快速進步。”

于是我們看到：摸著山姆過河的盒馬迭代十余種業態；永輝試水倉儲店；麥德龍在會員費標準上反復調整；物美、家樂福競相推出會員店；東方甄選甚至欲打造直播版“山姆”。效仿者們照搬會員收費、倉儲貨架、大包裝等顯性要素，然后疊加數字化和供應鏈改造，試圖實現對山姆的替代。

然后呢？沒有然后了！

更具諷刺意味的是，當“效仿山姆”的熱潮逐漸消退，零售業又蜂擁轉向“學習胖東來”的新一輪跟風。

二、應該學山姆什么？
從追問“為什么續費”開始！

2023年，《DT商業觀察》調研數據戳破了"全行皆學山姆"的泡沫：

在參與調研的用戶中，近9成顧客購買過山姆會員卡，這一比例是盒馬會員的2倍多，其次是Costco、麥德龍、家樂福和Fudi。

圖片來源《山姆們，到底有什么好逛的？》

當深究“愿付260元年費”給山姆的動因時，各種鮮活且具象的答案浮出：

• 一位滬漂坦言，她除了給自己買，也樂此不疲地給縣城老家的父母和親戚買山姆會員卡，因為山姆的東西別的地方買不到，這會讓她覺得很有面子。

• 一對每周都逛山姆的老年夫妻揭秘，他們最開始也不理解兒子為什么要辦那么貴的會員卡，直到發現用山姆的排骨燉出來的湯總會比別家賣的骨頭香。

• 雙11期間，省錢攻略佐證了山姆全球購的美妝產品，比很多電商平臺百億補貼或者頭部主播給出的價格都優惠，而且還是沒有任何花里胡哨贈品的裸價優惠。

數據同時暴露，麥德龍的“一次性顧客”最多，2/3的麥德龍會員不打算再次購卡，而山姆的不復購比例相對最低，僅為11.3%。

追問“斷續”緣由時：49%指向“價格貴”，40%認為“質量一般”，39%則選擇了“購買頻率低，續購不劃算”。

由此，得到一個簡單的“續費黏性公式”：

不劃算=（精選產品+卓越品質+獨有體驗+持續驚喜）×消費頻次/價格

其中，任何要素失衡即觸發“不劃算”認知，都會導致會員流失。

品牌猿把山姆帶入公式，發現一個類似奧樂齊「低價」的靈魂內核，或者說山姆的精髓：「精選」

——替“付費會員”精選產品、精選“別處買不到”、精選“驚喜”、精選供應商、精選生活態度.....。

那么，只為“會員”服務的山姆，山姆憑何坐擁90%續費率？

下文將逐幀解碼這套「精選」價值創造的運作邏輯。

三、為什么續費？
替“付費會員”精選產品和品質。

個人會籍年費必須是一年260元。如果有會員接受不了這個數字，那他們就不是我們的目標用戶，我們需要通過這次升級去完成會員篩選，去測試我們能帶他們走多遠。

——前任山姆中國CEO文安德

文安德闡釋會員費漲價邏輯時曾道出其中深意：“通過升級去完成會員篩選，做人群分類實現客戶聚焦，進而可以提供更好的產品和服務。” 其商業哲學在于將會員制轉化為需求創造機制 —— 消費者購買的不僅是入場券，更是 “決策外包” 服務。

顯然，文安德是站在品牌角度，若切換為「站在用戶的立場思考」，付費會員模式恰是掘開真需求的那把「鏟子」。

1、篩“值得買”產品，幫顧客省時省力省錢。

文安德強調，山姆帶來的會員價值，遠比漲價的 110 元高，相當于顧客花錢請會員店幫忙篩選更為優質的商品，節省 “貨比三家” 時間成本。

這種模式對用戶的好處在于，將海量選擇轉化為確定性決策。從心理學角度，在面對無盡的選擇和無窮的信息世界時，“海量選擇并未帶來更多快樂，有效選項管理才是用戶的真需求”。

山姆（及 Costco、奧樂齊）通過嚴控 SKU 至 4000 個（僅為傳統賣場 1/5），通過極致精選實現 “優中選優”等，為新中產們省時間省精力，必然也省錢，因此持續鞏固中產擁躉忠誠度。

正如山姆官網中承諾的第一項：值得信賴的品質，全年尊享優品，致力為會員省更多。

2、篩“品質”，淬煉信任飛輪。

零售業有一句話，‘零售即細節’，‘會員店就是紀律’。我們的紀律就是對商品品質要進行嚴格的控制，同時有效控制成本，保證價格的優勢。

——文安德

山姆的品質敘事貫穿毛細血管：從理念到活動，產品到體驗，標準制定到兌現承諾等，都在潛移默化中影響用戶心理。

典型案例可見：MM 瑞士卷（59.8 元 /16 片）。雖因量大體遭詬病（盒馬同款小包裝更靈活），但其原料用動物奶油替代了常見的植物奶油；不添加香精使用伯爵紅茶增香；放棄傳統小麥粉采用烘焙預拌粉等，在標準、保質期限區別于同類，所以在性價比與品牌信任度上依舊是首選。

與此同時，山姆的食品安全標準相對更高，如蒙牛特供的山姆牛奶符合歐盟標準；小青檸汁的配料只有水、青檸汁和白糖；甚至海天醬油也能做到0添加。有消費者稱，山姆是「普通人」唯一能接觸到的最高食品安全標準的超市。注意，關鍵詞是「普通人」。

盡管中國食品安全標準已接軌國際，且山姆供應商多屬本土企業，而且，早期的山姆也曾因為牛肉變質、草莓發霉、面包中吃出紙團，分別被成都等地的市監局立案調查過。但在文安德的堅守下，消費者終于形成了“物超所值”認知：“我不知道是不是最低價，但我知道，在山姆買到的一定靠譜”；“我喜歡山姆，因為有只要閉眼買就有 “值” 的感覺”。

因此，與其說山姆的成功是靠品質，不如說，通過嚴苛的 “精選”和堅守，建立了品牌的信任體系 —— 這也是胖東來、奧樂齊等成功者的共通法則。

四、為什么續費？
精選“別處買不到”的自有品牌。

在零售業“自有品牌”競技場中，戰略定位決定了其價值段位：或作價格武器（沃爾瑪惠宜、大潤發惠選等白牌商品）；或為流量誘餌（盒馬7日鮮）；或成戰略核心（Costco 與奧樂齊）；或為戰略級增長引擎：7-Eleven 的7-Premium與 7-Gold。

山姆 MM（Member's Mark）則錨定戰略增長引擎，以“別處買不到” 構建續費護城河。其內核密碼在于雙重價值創造機制：

• 標準定義 ：在行業規范模糊地帶建立新的品質基準。

• 效率重構 ：當某環節存在超額利潤時，自建供應鏈重塑性價比。

讓我們從一些實例探究如何做到系統性的 “別處買不到”（山姆互聯網案例整理）：

• 澳洲牛肉：砍掉中間商自建冷鏈，實現價格低于市價 15% + 新鮮度保障，年銷超 10 萬噸。

• 牛奶 ：直接與本地牧場合作，定制殺菌工藝和包裝，縮短運輸時間，成本比市售品牌低 15% 至 20%。

• 烘焙食品 ：如MM 麻薯選用特定含水率的糯米粉，口感更 Q 彈。

• 日用品 ：優化紙巾、洗衣液等品類供應鏈（如直接采購原漿、濃縮配方）降低成本，同時提升品質。

• 生鮮品類 ：從牛排的脂肪分布到海鮮的捕撈處理流程，均設有定制化規范，部分商品甚至要求供應商專供山姆。

• 規格特殊化 ：山姆的牛肉卷尺寸大于普通超市，蛋糕直徑多出 2 至 3 英寸，通過視覺沖擊強化 “超值” 印象。

顯然，山姆 “別處買不到” 并非絕對稀缺，實為特供壁壘、物理區隔、心智占位、體驗感知、會員門檻、情緒溢價的組合，讓消費者感知到其不可替代性。

而該體系生生不息的秘訣，又藏于運營層的兩個能力：

• 趨勢捕捉：提前卡位健康賽道（低糖零食/有機燕麥奶），提前抓住戶外風潮（露營）等

• 敏捷迭代：數據篩選商品，比僅保留頭部 10% 的 SKU，如年銷低于 2000 萬元品類面臨下架，倒逼供應商優化產品或提供獨家版本。“

很明顯，MM的“精選”本質，非沃爾瑪供應鏈光環效應，而是植根于標準制定×效率重構的價值創造雙螺旋，疊加預判力×迭代力的運營雙引擎。

五、為什么續費？
持續精選“驚喜”。

企業存在的目的就是持續為用戶創造新價值。

——現代管理之父彼得·德魯克

彼得·德魯克的經典論斷在增田宗昭《蔦屋經營哲學》中具象化為————“每天嘗試站在顧客的角度，思考如何才能讓顧客度過更為美妙的時光，從而不斷改善”。這種價值追求，正是奧樂齊、Costco、山姆、胖東來等卓越零售商的共同基因。

山姆通過四大戰略維度實現持續的價值創新與“驚喜”精選：

第一、從“選品”思維到價值重構——差異化。

傳統商超的貨架本質是“流量競拍場”——供應商通過進場費、堆頭費競標曝光位。這必然導致兩個結果：商品同質化嚴重和消費者決策困惑。

反觀山姆，將“同質化”設為絕對禁區，強制下架雷同商品。

讓我們用速食品牌“有你一面”的案例簡要說明：電商款燒焦牛肉拌面：13.9元/袋（90g面+92g料）；而山姆定制版：59.9元/6袋（每袋90g面+122g料+獨家增配肉醬包），雖僅多一包醬，卻完成“性價比→質價比”的價值重構。

第二、從采購制到向消費者“提案”的買手制。

我們既不靠供應商的進場費賺錢，也不靠毛利率賺錢，我們靠的主要是會籍收入，所以，我們首先考慮的不是銷售額。

——文安德

采購制與買手制的本質分在于價值取向：采購制=企業視角的利潤導向的貨架填裝；買手制=用戶立場的價值創造系。

這要求買手具備充三重能力：

• 首先，用戶代理角色。你必須站在用戶的立場，替會員精選好產品，用差異化為會員提供驚喜，借助供應鏈優勢幫助會員省錢。

• 其次，買手團隊需兼具用戶洞察與行業專精。以Member’s Mark研發為例，每一個產品都會多次與會員互動、測試，了解他們喜好和需求。

• 最后，“上得廳堂下得廚房”，即全鏈路參與能力。換句話說，買手們能走進工廠或深入田間地頭，協同工藝改良或優化種植標準。

這種模式變革的深層意義，在于將采購職能從成本中心轉型為價值創造中樞。正如山姆中國首席采購官張青所述：“我的第一個使命，是為會員在每天消費的商品上節省費用；第二個使命，是幫助會員發現驚喜，激發更多在商品方面的想法。”

第三、優化、迭代直到源源不斷的“驚喜”。

很多食品品牌都能打造出爆品，但大部分難逃曇花一現。癥結在于鈴木敏文提出的美味悖論：好吃的東西=會厭倦的東西。

首先如果不提供好吃的東西，顧客就不會買。然而再好吃的東西總吃也會吃膩，因為顧客的期待會悄然伴隨著時間而不斷升級，以前覺得“好吃”，會變成“理所應當”，最后則終結于“厭倦”。

——鈴木敏文

面對這個困局，鈴木敏文的解決之道——要求7-Eleven產品團隊：當產品熱銷時，半年之內就要提供升級版本（如黃金面包一年內三次升級；每年改進蕎麥面醬汁與關東煮湯汁）；每年更換七成商品等。

山姆4000個SKU達到30%爆品率，秘訣也在于此。

繼續以瑞士卷為例。從2018年推出至今“這款產品已經經歷了7次微調和優化”，山姆的產品經理表示，“最初版本的瑞士卷推出后，我們每個季度都會評估產品表現，收集消費者反饋。”這些優化包括調整配方比例、改良工藝流程、升級包裝設計等。類似地，桂花酒釀大福的原料精選、巴斯克蛋糕的本地化創新。

圖片來源《一年供貨山姆15億+，斬獲億滋大額投資，這家公司什么來頭？》

核心要義：這里請忘記“產品生命周期管理”（被動和企業立場），而堅守“持續為用戶創造新價值、創造新驚喜、新體驗”的信念！

第四、和供貨商成為伙伴，從壓榨到賦能。

多數效仿者往往止步于“工廠定制”的表層，而難以復制“產業共生”的深層邏輯——不止于供應鏈壓縮，更在產業價值重塑。

這里有個前提，即對自身和供應商完成三重“精選”：

• 價值觀篩選：淘汰短視玩家，鎖定具備變革意愿的長期主義伙伴。

• 戰略層篩選：定位共同成長型盟友，而非壓榨對象。

• 協作模式篩選：建立平等對話機制，放下身段，共建信任。

在此“精選”后，山姆創造新價值的目標才得以持續實現（互聯網案例整理）。

• 比如派駐專門人員指導跟蹤工序，細化至用工標準管理——禁止工人超時工作影響品質，確保所有環境數據符合標準體系。

• 有供應商表示，山姆采購團隊熟悉產品全流程成本模型，能迅速發現改良環節，協同供應商優化或降低成本。

• 另有案例顯示，山姆曾推動某款非有機雜糧升級為有機雜糧，為此供應商需改造車間、用三年升級土地，山姆依然很堅決地推動供應商執行。

當傳統商超仍在收取堆頭費時，討論供應鏈效率時，山姆已構建起“標準輸出-技術賦能-需求反哺”的價值鏈共創生態。正如研究所示：真正的供應鏈優勢，不在于壓價能力，而在于能否幫助伙伴實現能力躍遷。

六、為什么會員續費？
從優越身份感到“更好生活”的態度。

請記住，我們售賣的是情感、地位和聯系，而不是某項服務或某個東西。

——賽斯·高汀《這才是營銷》

每家山姆會員店的入口都高懸著價值觀標語，最醒目的當屬：“為什么只讓會員進入？——山姆致力于為會員服務，為菁英生活提供高品質商品。”

雖然多數付費會員店都有類似宣傳，但山姆的本質差異在于：這種承諾被轉化為可感知的消費儀式。

• 準入機制：剛性執行付費會員制（對比盒馬促銷型付費會員、麥德龍彈性會員體系）。

• 價值滲透：通過空間語言和新媒體傳播持續輸出“山姆購物=高品質生活”的階層符號，強化“唯此可得高標準商品”的消費信仰。

• 生活平臺再造（非賣場）：重塑生鮮堂食、試吃尋寶、烹飪教學等體驗場景，將會員購物升維為家庭歡聚場、周末社交場。

這里的關鍵進化在于（劃重點）：山姆從“中產身份標識”——通過為城市提供新的消費方式與生活方式象征——轉向“我值得更好”的自我認同。

如何做到？簡單但有效的方法是：生活靈感+場景化體驗+新媒體種草。

• 在會員尚未發出明確需求時，率先向會員展示新的生活方式。例如2022年露營文化大面積推廣，但早在2021年9月，山姆會員店就在店內上架了整套露營裝備。當各大賣場開始跟進補充露營相關產品時，山姆會員店又推出了滑雪裝備、美式家庭娛樂設備等新品類。

• 場景爆破。比如“餐吧中日式鮑魚燒鳥卷、安格斯雙層牛堡常現上架即罄現象；深圳/寧波/北京會員排隊“打卡”烤雞，這些都逐步晉升為城市生活新標配。

• 擁抱新媒體。如年銷1億盒瑞士卷：鎖定家庭下午茶場景，以“動物奶油+現制口感”賣點，策劃“辦公室分享裝”“野餐便攜盒”等小紅書KOL推廣，據說2023年相關筆記超10萬篇。如嘉興門店開業：推出“一日體驗卡”低門檻引流，通過服務體驗轉化年費會員，形成“種草-試吃-下單-復購”的增長飛輪。

2024年數據顯示：92%卓越會員續費，30%普通會員升級卓越卡，圈層歸屬的商業價值肉眼可見。

也因此，山姆在中國市場突破原定邊界：從“中產家庭采購站”進階為“新世代生活策源地”，從家庭剛需場景拓展至Z世代、獨居青年、小鎮白領及新銳家庭的生活全場景。

七、盒馬的迷失VS山姆的啟發

在給出山姆的“啟發”前，我們先聊聊盒馬的新零售迷航。

1、盒馬新零售的迷失。

當我們審視內部并反思過去幾年的情況時，我們發現自己落后了，因為我們忘記了自己真正的客戶是誰。對于使用我們的應用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗。

——阿里總裁蔡崇信反思

曾幾何時，盒馬作為新零售首倡者和代表，憑借“無人收銀、懸掛鏈”等新技術，開創“生鮮超市+餐飲”混業模式，結合“線下店+線上APP”與30分鐘即時配送體系，重塑實體零售想象空間，品牌猿亦撰文喝彩。

2016年云棲大會馬云首提“新零售”

然而，盒馬在創立三年后開啟關店潮，從創新引領者滑落為戰略跟隨者：2019年起試水多業態，開發充滿模仿痕跡的瑞士卷、榴蓮蛋糕等單品，甚至2025年戰略調整為“1店+N倉”（即1家鮮生店+多個前置倉），與京東七鮮早期戰略高度趨同。

究其根源，源于新零售失焦與與零售本質背離。

盒馬創始CEO早期采訪揭示癥結：“盒馬的未來是超級APP與平臺，線下最大價值在于提供低成本持續流量，實現全場景流量閉環。”在此邏輯下，盒馬的商業模式演變為——無止境開設多業態實體店，覆蓋多元場景獲取客群，繼而將線下流量轉化為線上復購，通過循環擴張達成增長目標。

遺憾的是，不斷探索和追逐“新”，卻遺失了“零售”本質。

什么是零售的本質？

• 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾說：實體店開出來本身就自帶流量，所以剩下的工作就是要專心把產品選好做好，把顧客服務好。

• 日本711創始人鈴木敏文說：“價值”是用戶購買的永恒主題，而每個時代的“價值”因為人群需求和消費行為的變化而不同，追求「絕對價值」本質就是永不停息的追求變化。

• 開市客聯合創始人Jim Sinegal說：最好不要忘記這一點——他們到我們這里購物是因為我們的產品物美價廉。

• 亞馬遜的貝佐斯說：世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。

依次為山姆·沃爾頓、鈴木敏文、Jim Sinega和貝佐斯

文安德同樣秉持這樣的理念：“我每天問買手同一個問題：‘怎樣讓山姆擁有更多與眾不同的商品？’”要做到這一點，就要求山姆的采購知道山姆在服務什么顧客；并學會像會員一樣思考，才能買到他們真正需要的商品。

反觀盒馬的“新零售”，既想當線下品質標桿，又欲成線上全國平臺，既要取悅中產，又要俯沖下沉市場。其戰略底色實為披著零售外衣的流量游戲——實體店淪為戰略試錯沙盤，用戶價值創新始終缺位。

好在盒馬試錯為行業揭示了模仿山姆的三大陷阱：

陷阱1：會員費迷局——誤把門檻當特權。

在中國市場，會員續費山姆，買的不是“會員權益”，而是“特權感”。這個特權不是折扣和配送，而是獨一無二的體驗（別處買不到的商品）和一種生活態度（對自己好點）。更關鍵的差異是，山姆將會費作為經營資本，通過價格下探與產品升級回饋顧客。

而盒馬將的會員費止步于權益兌換：免費配送、折扣獲得、免費領菜…，再加上店內頻繁的“要辦卡嗎”的推銷，最終消解了會員制的稀缺性，形成付費版大眾服務的認知錯位。

陷阱2：“精選”幻覺——低估“理念”的護城河。

很多人誤以為山姆“精選”模式的壁壘在于全球供應鏈能力，實則大謬不然。

無論是山姆，還是開市客和胖東來，其真正壁壘是根植于文安德的理念體系 ：持續“為會員提供高品質產品”的理念，自我進化的能力建設（細節把控、專業提升、協同創新），以及共生共贏的伙伴關系。

陷阱3：戰略拼盤——獨缺價值統一場。

表面看，跟隨戰略看似捷徑，成功者卻寥寥——根源在于企業基因與資源稟賦差異。

盒馬“縫合怪”戰略：山姆大包裝+大潤發創意內容+奧樂齊低價+胖東來高質，看似博采眾長，實則因缺乏獨特的價值主張與統一的經營哲學，導致局部優勢難抵系統劣勢。

品牌猿認為，盒馬的核心能力或許在其“生鮮基因”——若能深耕“小頻快”采購，精準匹配中國家庭每周多次采買習慣，結合數字化和社區團購、即時配送等優勢，將“生鮮”定位和“鮮美生活”做到極致，或可開辟專屬自己的價值能力。

這恰好印證了營銷教父菲利普·科特勒在90歲時提出的數字化生存法則："在正確時間，以正確形式，向正需要的人，交付正確價格的正確商品。"

2、山姆會員店的5個啟發。

通過追問“為什么續費”，揭示山姆在傳統零售退潮時代逆勢生長的底層邏輯——「精選」的極致化實踐：

• 為“付費會員”精選產品和品質

• 精選“別處買不到”的體驗

• 精選源源不斷“驚喜”

• 精選愿意共同成長伙伴

• 精選“更好”的生活態度

當企業真正內化這套「精選」邏輯，線上線下融合、即時配送、種草裂變等技術手段自然成為戰術配套，90%的續費率不過是自然生長的商業果實。

需特別警示：山姆在中國積累首個百萬付費會員耗時21年——任何急功近利的幻想都該摒棄。

最后，品牌猿將其可復制的戰略內核，凝練為五大啟示：

啟發1：領導人和領導力決定戰略定力。

圖片為山姆前CEO文安德

學習和模仿任何模式前，必須找到理念契合的領導者。

• 前CEO文安德幾乎每天出現在山姆門店中，走走停停和員工或會員交流說話間，把歪斜的購物車排列整齊，自然而然的動作，是數十年深耕一線的職業本能。據傳門店每張海報的字體選擇、色彩飽和度都需經其親自審定。

• 創始人山姆·沃爾頓將「現場主義」刻入企業DNA：頻繁地、大量地巡店是管理層必修課；沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）甚至穿著一雙特意定制的鞋，“既能出席一些商務的場合，又能在店里走上幾萬步”。

• 這樣的行為也同樣出現在于東來、鈴木敏文、增田宗昭、安田隆夫身上。

由此可見，缺乏浸透零售基因的領導力，戰略定力便成空中樓閣，模仿必將曇花一現。

文化比戰略更重要，因為文化本身就是戰略。

啟發2：理念踐行的極致化。

多數企業的經營哲學淪為墻飾]標語，而山姆"為菁英生活提供高品質商品"的承諾，字字皆化為行動準則。

核心要義：找到或選擇與企業基因共鳴的理念（如胖東來「幸福經營論」），并貫徹到毛細血管。

啟發3：找好基本盤，優先服務好特定人群。

切忌妄圖煮沸整片海洋。山姆的智慧在于通過付費門檻精準鎖定目標人群，而非無差別覆蓋。

關鍵洞察：應基于人群的夢想、信念與渴望選擇用戶，而非依賴人口統計學標簽。簡言之，用心理特征替代傳統用戶畫像。

啟發4：會員費的本質是價值契約。

收費目標絕非單純盈利，而是建立持續兌現承諾的信用體系，盈利自會隨之而來。

多數效仿者緊盯會員費收益，卻忽視山姆和開市客為兌現“物超所值”承諾的底層努力：包括趨勢預判能力、用戶視角的全維度考量（品類、品相、口味、價格、包裝），以及場景化需求滿足體系。

啟發5：信任是復利核彈。

重申信任體系構建：涵蓋消費者、員工、供應商、社會四重維度。

信任非可隨時調整的價格標簽，而是完整價值鏈條澆筑的結晶。山姆的中國式擴張和現象級的胖東來共同印證：零售終極競爭是信任體系的重構競賽。

唯有領悟至此，研習 方算初窺門徑！

是時候從流量這個旋轉木馬上下來了，因為這個木馬雖然跑得越來越快，卻哪兒都去不了。

是時候停止欺騙和打擾了。

是時候停止做電視廣告和電梯廣告假裝你很受歡迎了。

是時候停止為普通人制造普通產品，還安想不只可以改變一件商品的價格了。

是時候停止乞求人們成為你的客戶了，是時候停止為你的工作收費而感到不好意思了。

是時候停止尋求捷徑，開始走一條長遠的、可行奏效的道路了。

祝你好運，世界和平！

相關閱讀：《新零售2025▎“窮鬼天堂”奧樂齊：如何把「低價」做成信任？》

參考文章：

《布局近30年，山姆在中國進入狂飆階段》
《沃爾瑪中國CEO：山姆火爆的三大關鍵因素》
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作者公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan）