我稱它為“激發員工惡意三件套”

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舉報 2024-11-23

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朋友給我講了個好玩的遭遇：疫情期間，她打算囤兩箱某品牌方便面。可能是物流受限，左等右等，都沒送來。于是她選擇了退款，款順利的到手。幾天后，在沒付款的情況下，她竟然收到了兩箱方便面。出于道德感，她決定在客服后臺留言說明一下情況，看是給寄回去還是補錢。結果，接下來的事讓她很生氣。“我明明是在做一件好事呀！客服像審犯人一樣！”以后再也不理這種品牌了。

原來，在朋友描述完情況之后，人工客服依然機械的回復：“您好，針對您的投訴，請提供產品的拍照證明blabla～”，朋友愕然：“我要拍一組什么樣的照片，證明這個產品之前沒有收到，后來唰一下子誤收到了呢？，精神病啊！我懶得搭理他們，自己留下就沒這么多麻煩了”。

你說，是這個客服傻嗎？還是這個客服根本沒有處理這個問題的能力？

我覺得都不是。

有可能的情況是：

這個客服正處在一種強大的組織流程慣性里。這個慣性讓他只能“做好眼前事，莫問前后左右事”，
而且，這個流程慣性里，懲罰的力量大于鼓勵的力量。

因此，他很害怕做錯事甚至說錯話受到懲罰。而他只要照本宣科像個機器人一樣做公司規定的一切，不出錯，就可以拿到這一天的工資。

也有可能的情況是：

這個客服根本沒有時間細看那段話的留言。
他只是在機械的按照自己熟悉的“流程”在處理所有事。每天99件事都是投訴，流程都是一樣的。

遇到偶爾這一件奇怪的好人好事，一下子給整不會了。

你說這個客服回到自己家，在自己的生活中，如果自己開一個小店，遇到這樣的問題，他還會這樣回復和處理嗎？我想他一定不會這樣的。他會靈活的多，有人情味的多。

一、流程的勤奮掩蓋了管理的懶惰

跟這個事一樣，按照傻瓜流程處理問題，罔顧客戶感受的情況，我在醫院也遇到過，在很多公司的內部也遇到過。每一個“打工人”，盡可能少的主動發揮，盡可能少的縮減自己的熱情和好心腸，盡可能少的讓事情停留在自己這一關，按照流程，抓緊時間踢到別人的流程里去才是正經事。

踢流程這事，如果是在流水線上，一點錯都沒有，效率會很高。那種環環相扣的很絲滑的打螺絲、做月餅的流水線，每個人做完自己的動作，啪一聲進入下一個流程。

可是，現在有多少公司里的工種是流水線呢？
大部分都還是需要一些個人發揮和知識貢獻的吧？

流程不一定是個好東西，雖然很多人推崇它。
流程的本質是放棄人的主觀能動性。

現在很多公司有一種現象正在發生：很多所謂“大”公司，甚至都沒那么“大”的公司，正在用一種“流程的勤奮來掩蓋管理的懶惰”。流程，不是管理。流程只是一種業務的理性結構。如果只是把人都理性的管在“流程”里，按照考核、績效、獎懲來管公司，一定會管出一堆“各自請掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的“打工人”。

現在很多人之所以“打工人”自嘲，原因就在于企業對管理的理解出了問題。

管人，不是管機器人。只有流程、OKR、績效、制度、考核，是遠遠不夠的，更不能只依賴這些東西。你用冷冰冰的東西去管人家，人家當然只能用冷冰冰的應付和對抗來做事了。

什么是“激發員工惡意三件套”？
圖片來源自網絡

二、激發員工惡意三件套

德魯克他老人家反復強調：管理，是一門博雅技藝，是最大程度的激發人的善意的能力。

流程，只是對人的自覺性和科學性的管理和補充。在很多情況下，別說激發善意了，處理不好，流程簡直可以分分鐘激發人的惡意，尤其是有些流程本身不科學、流程邊界不清晰、流程不接近實際情況的情況下。

傻流程+考核+懲罰，我愿意將它稱之為“激發員工惡意三件套”。

沒有人加入一家公司，是抱著不愿意好好做的想法的。人性里除了自私、懶惰和貪婪，也包含了積極向上、自我成長和價值實現。可惜，很多企業人一多，就對激發善意，激發人的能力上限完全不感冒，只想著怎么管理人的下限，道高一尺魔高一丈，你越用流程管理他們的下限，他們就會有N種辦法繞過你的流程，創造出新的下限。很多惡，就是這么循環形成的。

我越來越不喜歡看到那種強調用流程管一切的書，我覺得它傻極了。它會給企業管理者帶來一種錯覺，覺得掌握了流程、獎懲、制度，就可以掌握管理。這些東西，放在50年前的國外流水線以及高度職業化的職場中可能還行。到了今天的中國，大量知識密集型、創新創造的、中小型企業，有點不切實際了，千萬不要過分頂禮膜拜。

三、不依賴流程，
我們還可以依賴什么？

當然，我并不是說流程毫無意義，更不是說公司應該像30年前的中國貿易公司和家族作坊一樣，全靠強調“家人一樣”的自覺性來治理。

還是那句話：管理，是一門博雅技藝。博雅的意思是：理性和感性，流程制度和品牌人心愿景，兩手抓，兩手都要硬。而技藝的意思是：它很多時候不一定是數字，不一定可以量化，它只是在反復的試驗的過程中的一種“度”。

不只依賴流程，我們還可以依賴什么？

品牌，內容和文化。如果流程、制度、數字是管理的骨骼，那么品牌、文化、愿景和組織善意，就是管理的血肉。兩者的匯合就像嚴父慈母相扣的邏輯。我們喜歡流程、制度、數字，因為他們可量化、可掌控，給管理者最強的安全感和掌控感，我們抗拒品牌、文化、內容、愿景、善意，是因為感覺這些東西太“虛”太無從下手了。

但其實，這些無法被量化的價值才是最大的。只依賴流程、制度、獎罰，人效會越來越低，踢皮球甩鍋的事會比比皆是，“打工人”時刻伺機躺平，看上去井井有條，其實私下里人浮于事。而且，就算流程、制度、獎罰做得好，這些可被量化的東西皆可被抄襲，隨著員工的跳槽流動，都是公開的秘密。

如果XXX流程，好用到一定程度，相信我，那么多做軟件的公司，會把它研究透做成軟件。未來一堆軟件協助企業進行制度和流程治理。這些，都好學。