豪賭千億身家，雷軍造車交卷（5000字解讀）

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舉報 2024-08-30

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雷軍造車

2024 #雷軍年度演講# “我沒有給自己留任何退路，當(dāng)時我斬釘截鐵地說，這是我人生最后一個創(chuàng)業(yè)項目，我愿意押上一生全部的榮譽和成就，為小米汽車而戰(zhàn)。”

8月21日，小米集團發(fā)布2024年Q2業(yè)績報告。智能電動汽車業(yè)務(wù)及其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)收入為64億元（后者營收2億元），毛利率15.4%，虧損18億元，相當(dāng)于每賣出一臺虧6萬多。

SU7在Q2交付27307臺，全年10萬臺交付目標(biāo)預(yù)計提前至11月完成，2024年沖刺12萬輛交付目標(biāo)。

對標(biāo)它，超越它。

7月小米SU7以月銷13120臺，超越特斯拉Model 3的9928臺。雖然這是基于新上市大訂、Model 3 2024年煥新版馬失前蹄和階段性超越，但足可見小米汽車的勢能。

有的人表面上是雷布斯，其實背地里卻是“雷鯰魚”。

作為“敢為天下后”的行業(yè)卷王，小米每進入一個行業(yè)都會找準(zhǔn)三大特性：

一是看潛力，這個行業(yè)處于上升期，也就是有增量，卷的是藍(lán)海增量，而非紅海存量。
二是找空白，看市場里的玩家，有沒有滿足普適性的特定用戶需求。
三是可承接，供應(yīng)鏈要足夠成熟，可以低成本且快速地做出相應(yīng)產(chǎn)品。

雷軍是問題的高能玩家，擁有發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和描述問題的能力。

善于洞察，發(fā)現(xiàn)用戶真正的問題所在。整合一切資源，把產(chǎn)品落地，真正解決用戶的問題。從小白用戶角度，而非純專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理角度去講產(chǎn)品賣點。

你會發(fā)現(xiàn)，在電車這個相對專業(yè)領(lǐng)域的賣點表達(dá)，雷軍的用戶思維真的拉滿。他總能用大白話、數(shù)據(jù)化、故事化的講述方式，讓用戶聽懂以及認(rèn)可。而對比其他車企的發(fā)布會，哪怕具備一些專業(yè)知識，都難感知到對方的核心賣點，甚至都難以看下去。

在下場造車之前，先上場布局。

雷軍投資動力電池、自動駕駛、智能座艙、車規(guī)級半導(dǎo)體、電氣系統(tǒng)、整車制造、汽車傳感器及其他核心零部件領(lǐng)域的電車產(chǎn)業(yè)鏈（包含2家車廠和上百家供應(yīng)鏈企業(yè)），其中就包含了蔚來和小鵬。

臺上一分鐘，臺下十年功，每次上場之前都做好充分的準(zhǔn)備，雷軍就是一個典型保守主義的激進派。

如果真正從普通用戶角度，性價比就是選擇絕大部分品類的核心點。

用戶其實想得很簡單，同樣的體驗，更少的錢，或者同樣的錢，更好的體驗。對比之下，要選“劃得來”的產(chǎn)品。貨比三家，大道至簡，性價比都是比出來的。

*以下智能電動汽車業(yè)務(wù)及其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)均簡稱為電車業(yè)務(wù)。

文章目錄：

1、毛利率領(lǐng)先???
2、銷量黑馬
3、定價戰(zhàn)略
4、IP雷軍
5、增長預(yù)判

1、毛利率領(lǐng)先

小米電車業(yè)務(wù)毛利率為15.4%，其中受到營收2億部分電車相關(guān)配件的高毛利影響，但從整體而言影響不算很大。并且從這里可以看出，小米電車不僅在外層跟人和家的互聯(lián)，同時在電車體系內(nèi)部也形成自己的生態(tài)。

這個毛利率水平在造車新勢力里面都是排前列的，并且這還是很多新勢力做了好幾年才拿到的結(jié)果。

接下來小米電車的毛利率大概率會更高。

一是規(guī)模經(jīng)濟使然，固定成本分?jǐn)偤螅呺H成本自然變低，比如原計劃是1年產(chǎn)7萬臺，現(xiàn)在是12萬臺。
二是繼續(xù)獲得跟供應(yīng)鏈壓價的資本，在銷量如此迅猛的背景下大規(guī)模采購，直接把這部分成本拉低。
三是4月份鎖定權(quán)益，接下來會部分甚至全部取消。
四是短期內(nèi)小米的車不會降價，因為當(dāng)前處于銷量緊俏階段。即使降價也是因為毛利的外溢，在不影響毛利的情況進行降價。

毛利率是凈利率的天花板，凈利率是企業(yè)的天花板，決定了企業(yè)能不能活下來，以及能活多久。

汽車既是百年賽道，也是規(guī)模賽道與贏家通吃，大規(guī)模起量是企業(yè)起飛的基礎(chǔ)。當(dāng)然，起量要是健康的，而不能飲鴆止渴。

小米造車與供應(yīng)鏈談判的能力主要體現(xiàn)五大方面。

一是企業(yè)實力。小米是最年輕的世界500強，并且連續(xù)5年上榜。
二是企業(yè)家口碑。屢成屢試，能跟用戶打成一片，看上去老實巴交不油膩，但又自帶搞笑體質(zhì)的勵志形象。
三是持續(xù)創(chuàng)造爆款能力。小米過往在電視、空調(diào)、冰箱、洗衣機、平板、手環(huán)、移動電源、插座等品類創(chuàng)造了一個個超級爆款。
四是過往具備良好的軟硬件基礎(chǔ)。軟件體現(xiàn)在基于澎湃OS的車機系統(tǒng)和智能座艙，硬件體現(xiàn)在電車相關(guān)配件的生產(chǎn)能力。
五是本身在汽車產(chǎn)業(yè)鏈布局，在造車之前已先入局。

2、銷量黑馬

銷量決定電車企業(yè)的生死，主要有六大利好。

一是規(guī)模經(jīng)濟，通過大規(guī)模采購降低生產(chǎn)成本，尤其是電池成本。
二是占據(jù)市場份額，提升品牌力。
三是提升企業(yè)在供應(yīng)鏈中的議價能力，進一步降低生產(chǎn)成本。
四是通過大量用戶數(shù)據(jù)的積累和反饋，提升技術(shù)優(yōu)化和產(chǎn)品迭代的效率。
五是基于銷量帶動就業(yè)及稅收，獲得進一步的政策支持和補貼。
六是儲備更多現(xiàn)金流，以保障企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

SU7直接對標(biāo)特斯拉Model 3，7月小米SU7以月銷13120臺，超越特斯拉Model 3的9928臺。上市24小時，大訂接近8.9萬臺。當(dāng)然，這里的超越需要注意幾大背景，畢竟拋開背景做單向?qū)Ρ染褪撬Ａ髅ァ?strong>一是SU7處于新上市大訂紅利背景，二是Model 3此次的煥新版并非成功，三是在時間上處于短暫性超越。

銷量上去了，如果交付跟不上就會面臨三大問題。

一是企業(yè)端的營收無力，二是市場端份流失喪失品牌力，三是用戶端口碑下滑。小米汽車工廠在今年6月開始雙班生產(chǎn)，7月又進行了產(chǎn)線調(diào)優(yōu)維護，不斷持續(xù)擴充產(chǎn)能，沖刺2024年全年交付SU7到12萬輛的目標(biāo)。需求端和供給端是緊密聯(lián)系的，銷量起來產(chǎn)量沒起來就是錯失良機。?

2024款煥新版Model 3對比過往，其實是失敗的，用戶反響并不是很好。

最典型的吐槽點是屏幕掛擋和按鍵轉(zhuǎn)向燈，這一點和蘋果電腦Touch Bar類似（最終被取消了）。這次不成功的迭代，導(dǎo)致Model Y遲遲不敢推出換新版，畢竟它直接決定了特斯拉的生死。特斯拉在2023年的總銷量為181萬輛，Model Y就占了122萬輛，成為全球最暢銷的車型。

如果我們把Model 3在2023年及2024年在1-7月的銷量數(shù)據(jù)拉出來的話，2024年同比增速為-17.9%。

SU7在設(shè)計之初便是瞄準(zhǔn)Model 3來做的。雷軍在發(fā)布會上承認(rèn)特斯拉在電耗和智能駕駛是全球電動車的標(biāo)桿，特別是在電耗上特斯拉是全球第一，是絕對的遙遙領(lǐng)先，小米短時間是追不上特斯拉的，電耗表現(xiàn)比SU7好很多。

3、定價戰(zhàn)略

定價戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的根本。因為它定的是用戶需求、競爭對手、成本與利潤、品牌力承接與否。

性價比是典型的用戶思維，講究的是比較優(yōu)勢。就是同等價格性能最好，同等性能價格最低。SU7直接對標(biāo)Model 3，是優(yōu)化3的吐槽點，以此找到著力點。即使部分超越，也可能獲得大量客群。產(chǎn)品創(chuàng)新并非一定要大開大合，而是恰到好處地滿足需求，這就是杠桿。

教員曾說，戰(zhàn)略就是以一當(dāng)十，以十當(dāng)一。找到杠桿是前者，做到聚焦是后者。

SU7的標(biāo)準(zhǔn)版、Pro版和Max分別為21.59萬、24.59萬和29.9萬元。這個定價有三大策略。

一是對標(biāo)層，對標(biāo)Model 3標(biāo)準(zhǔn)版的23.19萬，低了1.6萬元（另外還送權(quán)益），大致的體驗（在部分層面甚至更好的體驗）更低的價格。
二是利潤層，當(dāng)前不至于虧太多，之后盈利周期更短。
三是用戶池層，處于小米生態(tài)用戶可接受的價格段。
四是錯位層，向下不會跟一眾車企大規(guī)模爭奪10萬+的市場（典型如網(wǎng)約車市場），這個市場要的就是規(guī)模優(yōu)勢，馬太效應(yīng)會越來越強，顯然小米當(dāng)前不具備這個能力。
五是品牌段位層，20萬+屬于中高端的價位層，不會一開始就陷入中低端價位的刻板印象。
六是機會層，如果參考小米手機的話，上探和下沉都可能是機會，這個在接下來的增長板塊分析具體來講。

4、IP雷軍

新勢力造車，虧損是常態(tài)，倒閉是大概率事件。汽車作為高客單耐用品，非常注重售后服務(wù)，信任便是懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。

在電車圈有個有意思的現(xiàn)象（一般來說是超過20萬元的車)，有時候你會因為認(rèn)可創(chuàng)始人買某臺車，又有時候你會因為討厭創(chuàng)始人絕對不買。

電車的創(chuàng)始人，主要解決信任感和價值觀的問題。

SU7的銷量，其中一部分便直接來自于雷軍本人的形象。雷軍的信任感，是背后的小米集團、順為資本和小米體系之下電車供應(yīng)鏈的布局。雷軍的價值觀，是屢成屢試，能跟用戶打成一片玩得開，看上去老實巴交不油膩，但又自帶搞笑體質(zhì)的勵志形象。

雷軍屬于有進有退，一方面是激進式進取，另一方面是敢于承認(rèn)不足。?

而反觀不少國內(nèi)的汽車廠商老板/高管，過于剛愎自用閉門造車。在中國的地帶，我們更偏愛謙遜的人，而非咄咄逼人，不論是逼著友商還是用戶。他們更多的都在說全面超越，各種第一，各種首次，各種重新定義，各種不高級地詆毀，各種開創(chuàng)品類之說。創(chuàng)始人/高管的言行舉止，反而成了品牌的減分項。雷軍之所以是現(xiàn)象級企業(yè)家IP，表面上是會做IP，深層次是會做人。

雷軍說小米是用互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法，改造傳統(tǒng)制造業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)思維其中一個核心就是用戶思維。就比如說幫創(chuàng)始版用戶開車門這個事情，在互聯(lián)網(wǎng)思維語境下，其實也不是一個非常特立獨行的現(xiàn)象。只是傳統(tǒng)汽車廠商的固有思維作怪罷了，認(rèn)為雷軍非常會搞營銷，其實只是雷軍過往互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的基操罷了。

如果說什么樣的企業(yè)家IP是好的難以判斷，那我們可以換一個思維，我們到底討厭什么樣的企業(yè)家。

高傲大放厥詞，油膩居高臨下，老奸巨猾蠅營狗茍，不真誠滿嘴跑火車，一身爹味頤指氣使，無節(jié)操圈錢撈一筆就跑路，迂腐不知變通，極度精明精致的利己主義者，小肚雞腸沒格局樂趣在于酸人……

大家長式的時代過去了，充分競爭的時代已來，出現(xiàn)了更多獨立思考的用戶。

5、增長預(yù)判

從當(dāng)下去預(yù)判的話，小米電車未來的增長到底在哪里？我們可以從過往小米手機的品牌布局和小米生態(tài)的戰(zhàn)略走向來看。

一是價格層。

這里可以參考小米手機品類的布局，一開始是小米手機的中低端價位，然后是紅米分拆出來做低端極致性價比，最后是小米手機的高端化戰(zhàn)略。2024年Q2（中國大陸地區(qū)），小米手機在3000-400元、4000-5000元和5000-6000元價位段市占率分別為16.8%（同比提升5.4個百分點）、20.1%（同比提升3.5個百分點）和8.9%（同比提升2.3個百分點）。而接下來小米電車的走向，其實可以參考過往小米手機的趨勢。先用SU7作為排頭兵穩(wěn)住20萬+市場，接著基于規(guī)模化效應(yīng)開拓子品牌下沉至10萬+市場，再就是基于技術(shù)、數(shù)據(jù)和品牌沉淀，價格上探到30萬+甚至更高價格段市場。

二是配套層。

也就是電車的相關(guān)配件，比如中控大屏拓展表盤、手機支架、氛圍燈、對講機、香氛機、藍(lán)牙音響、頭枕、車載后備箱收納箱/車載前備箱收納盒等等。按Q2營收看的話，這塊收入2億元，占比3.1%。但它們的毛利高啊，跑通的話就能持續(xù)小幅度拉升整體電車的毛利率，這就是小米本身的buff所在。

三是賦能層。

電車作為一個高科技產(chǎn)品，能提升小米整個集團的科技形象，可賦能其他品類的高端化路線，是典型的品類帶品牌邏輯。畢竟造車的復(fù)雜性與科技性對于企業(yè)實力的要求要高得多。可以說電車業(yè)務(wù)既是當(dāng)下的形象款，也是未來營收板塊的明星款。

四是入口層。

如果說手機作為更高頻更智能更落地的入口，那么在未來電車也可以成為入口之一。它將變成一個樞紐，在用戶層連接各個品類，在企業(yè)端匯聚和打通各個業(yè)務(wù)。這是一個想象空間，就像手機系統(tǒng)當(dāng)下就是電車車機的一個想象空間。