作為ToB市場總監的你被老板質疑過花銷太大嗎？

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舉報 2024-07-17

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“你們市場部的費用太高了！”

這是一個ToB企業的朋友，在最近一次會議上，被幾個公司領導diss的話。我這位朋友很是不服，希望兄弟們集思廣益，整幾句有勁的，下次會議懟回去。

我跟他說：懟沒用！你得搞清楚，他們提出這個問題的本質是什么。這幾個領導真的是在抱怨市場部費用高嗎？不！他們只是在質疑你們的貢獻。也就是，市場部的貢獻是否配得上你們的花銷。當然，你肯定會說，你們的貢獻是遠大于費用的。沒錯，如你一樣，所有部門都是這么想的。你得想辦法把它度量出來給人看！

為什么ToB市場部的貢獻如此難以量化？我們用市場部、銷售部和決策層三個不同的視角來分析一下這個問題：

盡管在公司層面，任何部門都是為公司的總目標服務的。但具體到各自部門時，銷售部的工作目標在時間上更關注當下，顆粒度上直接針對具體客戶；而市場部的工作目標在時間上跨度更長，顆粒度上則需面向整個市場或細分市場，相對較粗。雖然公司高層對于這“一遠一近、一粗一細”是“既要又要”，但終歸營收是用一個一個客戶的付費算出來的，天平自然不會倒向市場一邊。

這也造成了一個非常有趣的現象：在一個企業春風得意的時候，同事們看的都是全行業、望的都是大未來。往往這個階段市場部都比較春風得意；但遇逆境，銷售增長壓力變大，大家就會想起市場部的“業務屬性”。于是，算費用、降成本、背業績、改考核等就接踵而來了。有過類似經歷的小伙伴都知道，這個過程真的是治標不治本！

所以，我向我的這個朋友建議，嘗試用全歷史行為數據來串起ToB公司的決策層、市場部和銷售部，一套數據完整統一市場部、銷售部目標的“一遠一近、一粗一細”。具體方法如下：

首先，針對以往市場部和銷售部在目標顆粒度上的粗細差異，由公司決策層牽頭，制定全年的銷售目標，并借助“客戶在哪兒AI”將全年銷售目標細化到要拿下的具體是哪個公司的級別。如，提出一個3000家目標企業的營銷名錄。再利用客戶在哪兒AI，獲取這3000家目標客戶的企業全歷史行為數據，包括他們所有的商業行為、能觸達他們的場景、他們的各種偏好以及認識他們的所有人。（以往，ToB企業營銷計劃里描述的目標客戶很難細化到單個公司的級別，所以叫它“目標客戶群”；如今，為了實施更精準的營銷獲客，必須借助AI，將全年銷售目標細化到單個公司）

市場部依托對這些數據的共性分析來開展精準營銷，如“用最少場次的活動覆蓋最多的目標客戶”“選哪些媒體做傳播能實現觸達最大化”“怎么選擇一個最利于獲客的戰略合作方”“找到那個潛客多又好的合作平臺”。

銷售部的同事可以利用這些數據來放大銷售的成功率，如“找到更多能幫你切實引薦大客戶的人”“找到客戶又多又適合自己的圈子”“天天有會跑場場有客戶的高效跑會”“全方位鎖定客戶追著打的高效方法”。

在對齊了顆粒度問題之后，我們接著用企業全歷史行為數據消減市場部和銷售部工作目標的時間跨度。

由于市場部的營銷規劃和銷售部的銷售計劃，都依托于客戶在哪兒AI的企業全歷史行為數據，并由公司決策層統領。所以，市場部每一步做什么、要影響誰，完全可以和銷售部的分工和工作安排相呼應。如此一來，不僅能實現部門間的深度協同，擦出火花，研究出更多更管用的營銷組合拳；更能通過深度的工作融合，消減對市場部的偏見，告別本文講述的這個存在已久的尷尬。

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