“花西子”們，需要時間
編輯：Chuck
題記：已持續數周的花西子公關事件，是近幾年最持久的企業界網絡輿論。其背后值得我們思考的，遠高于一次偶發事件和傳播學本身，更是中國所有品牌都有可能隨時會遇到的必修課。
花西子的輿論持續了很久了。前段時間花西子事件出現時，當時也有很多人問我如何看待，我并沒有過多的表達，因為我不喜歡在事情尚未穩定前依靠自己并不準確的信息去做主觀評論，可能這也是我的習慣。
這一些年大大小小的品牌，很多都遇到過各種偶發的但又好像是有些必然性的公關事件，瑞幸，喜茶，比亞迪，以及諸多國際品牌也是如此。
新的模式和商業生態出現時一定是會被誤解的，因為看不懂、發展快，質疑總會出現，但所有品牌的核心是在后續證明了自己的價值和商業模式的成功。
如果非要找到花西子陷入輿論困境的原因，大概是被情緒所裹挾，成為情緒的出口。恰好在那一刻、在那一句話的當下，李佳琦手中拿著的是他一直推薦的花西子產品，也就是因為那支花西子眉筆的價格引發了那句讓所有人失望和爭議的話。
因為如果沒有那句話，大家不會去深究0.07g的花西子眉筆為什么要賣79元，也就不會有用花西子做價格單位的調侃對比。所有的失望和憤怒大抵都來自反差，大家對李佳琦和花西子有多喜愛和信任就會有多大的失望和憤怒。但情緒之后我們如何看待花西子決定了我們如何理解“品牌”、決定了我們如何看待國貨品牌未來的發展。
一
任何一個新銳品牌要想成為公眾品牌，都需要經歷一場立身之戰，在這場立身之戰中，新銳品牌都會經歷迷茫、恍惚、不知所措，但立得住就會更上一層，立不住就淹沒在歷史中。
尤其是新銳企業在誕生之初，是與大眾共情的。但是發展到一定階段，人們就不和他共情了。
某種程度上，我認為這是一個企業走向公眾化的必經過程。早晚都會碰到。
如果這個比較難理解的話，可以類比一個人的發展。你最初是個nobody，自我奮斗，稍有成就時，大家都鼓掌。但是當你再上一層樓后，你就很難獲得共情了。你必須接受這個基本現實，然后持續不斷繼續努力來證明：自己不是靠運氣，還有實力的部分。
最近瘋狂的“醬香拿鐵”便是如此。今年上半年，瑞幸創造了百億營收、萬店規模的歷史突破，二季度單季度營收也首次超越了星巴克中國，而且爆品迭出，不斷俘獲年輕消費者的芳心。現在我已經很少看到大家關于瑞幸咖啡是否好喝的評論了，也更少看到關于對瑞幸咖啡模式的質疑。
又比如比亞迪，頂著“黑車專用車”的名號十數年。大大小小公關戰無數次。最終靠的還是產品突圍以及時間上的沉淀。
農夫山泉，也經歷過若干次重大公關危機。與此同時，其旗下的東方樹葉從成立之初，就被稱為最難喝的飲料，但終于等來了花開。
所以我說，這件事對花西子未必是壞事，立得住、經得起就有大機會。但如何立得住靠的無非是兩點，向內求索與堅持，向外重塑信任，說實話這件事很難，尤其是對于化妝品品類。
而比起，進入更大體量后再出現不可逆的事件，我想現在其實是一個很好的給企業內觀的時間點。
就好像學霸必須在年少時經歷挫折，而不是成年后遇到挫折一樣。
二
在花西子事件中很多的輿論都在質疑花西子的低成本高價導致的高利潤，這么高的利潤怎么會很難呢？不妨跟大家討論一個商業問題：高毛利等于高利潤嗎？
大多數人對花西子產品的利潤認知就是：售價-直接成本，但這并不是利潤，這只是毛利，真正的利潤是需要扣除所有費用和稅費后的凈收益。很顯然，化妝品行業的高毛利不等于高利潤，甚至是低凈利狀態，其實不只是化妝品，很多行業都存在這樣的現象，比如汽車。
2023年中報顯示，上汽集團總營收3266億，營業成本2858億，如果再去掉勞務成本的話，其毛利至少在20%以上，但在扣除銷售費用、管理費用、研發費用、所得稅費等后的合并凈利潤只有102億，凈利潤率3%，這其中的差距不言而喻。
歐萊雅集團2023年上半年財報數據顯示其總收入超過205億歐元，毛利高達152億歐元，毛利率超過74%，但是其營業利潤只有42億歐元，扣除所得稅后的凈收益則只有33億歐元，其中銷售費用、一般費用、管理費用就高達104億歐元，凈收益率也降到了16%，差距更加明顯。但我可以很負責任的說，歐萊雅的財報數據表現在美妝行業已經算不錯的，因為其已經建立了很高的品牌和產品壁壘。
汽車、美妝等需要極強品牌勢能的品類，一些能夠長期穿越周期的品牌就需要高毛利來支撐研發、渠道建設、品牌運作和整個的后端運營，這不是花西子們的選擇，是整個品類向上發展的必然之路。
選擇電商、選擇直播是花西子們的無奈之舉，因為一上來就做線下渠道建設更貴、花費的周期更長、需要更高的毛利率，花西子們最初其實是無力承擔的。哪怕他們愿意從線下開始，國際大牌的擠壓也不會給他們太多空間，這不能怪任何一方，任何的選擇也都無錯，這就是現實商業競爭下的寫照。線上切入確實是當時最佳的路徑。
后進者無法選擇，如果我們只知曉低成本高價之間的高毛利去理解那句“國貨很難的”確實讓人覺得怪異和氣憤，但當我們理智思考時才會發現，道理就是這么個道理。
三
品牌力是否是企業的核心競爭力？對此很多人是抱有反對意見的，在大部分人的認知里，企業的核心競爭力只有科研水平、產品創新、供應鏈體系、渠道建設，而很少有人認可品牌力可以作為企業的核心競爭力，最多算是企業的競爭力之一，就算當下很多企業把品牌力作為企業發展的重點，但依然無法認同它的全部價值。
確實，行業屬性決定了品牌力是否作為企業的核心競爭力，并不是所有的行業都如此。
在體育領域，很多人覺得NIKE的核心競爭力是不斷創新的氣墊技術、材質等，我認為并不是，這些技術其實沒有特別強的壁壘，或者說這并不是消費者選擇耐克的真正原因。
耐克幾乎簽約了主流體育領域的頭部巨星。從喬丹時代到科比、詹姆斯時代，我并不認為耐克的籃球鞋技術實現了質的飛躍，但一代代籃球巨星用耐克籃球鞋創造的體育奇跡和一次次的賽場拼搏賦予了耐克在籃球領域獨特的品牌勢能。
耐克用一次次拼搏奮斗的瞬間、一個個賽場上揮灑汗水的巨星、一句句“JUST DO IT”的沖擊完成了對于消費者“只管去做、超越自我”的影響。就像我每次刷到勁爆的扣籃視頻、炫酷的過人視頻之后總覺得我也想要在籃球場上瀟灑自如，但我大概率不行。
美妝和體育一樣，很多時候，他們都代表了一種對美好狀態的追求與向往。體育讓人神往的是突破自我的快感，美妝造就的則是對美的向往。我相信美妝品牌們的研發一定讓他們的產品之間形成了效果的差異，但我不覺得這些差異跟他們的溢價成正比。
雅詩蘭黛用40年將小棕瓶迭代了7次，根據不同的訴求、不同的理念、不同的膚質等，但其實美妝產品和護膚品之間又存在差異，它的產品差異、產品迭代、效果差異更加微弱，最后競爭的依然還是品牌力。
和華為的“遙遙領先”不同，突破技術是硬實力競爭、品牌認知和認可則需要時間，雖然突破技術也很難，但他們的路徑不一樣。我們必須承認新國貨品牌與國際大牌不僅在品牌力之間存在差異，在渠道建設、消費者體驗、產品設計上都存在差距，但這一切的差距都需要時間，否則我們永遠無法趕上。
品牌力的差距是現實，但我想國貨品牌都有一個獨特的價值，就是對傳統文化的繼承和傳揚，這也是我私心中愿意給國貨品牌更多期待的原因。比如我最近看到很多國內咖啡連鎖品牌、面包品牌等從國外傳入的品類創業者們，在產品創新上更多注重中國元素的使用，包括之前視頻分享的熊貓精釀，也是將中式理念融入精釀啤酒。
四
中國商業界不缺流量高手，不缺精明的生意人，不缺投機者，不缺圓滑、懂規則的資源勾兌者。改革開放迄今四十多年，我們缺的還是，那些真正的夢想家，真正的品牌締造者，面對無窮的短期誘惑，癡心不改的人。是那些無論多大，心中都住著叛逆少年的人。是那些無論到什么規模，都保留了一些叛逆的企業。
我想，如果我們能夠產生一些屹立在世界之巔的中國品牌，他一定是不循規蹈矩的、打破國外價值體系和商業邏輯的，這很難，所以他們需要時間，但這個時間也不是無限的等待，他們也沒有太多的時間。
我對花西子以及所有類似花西子發展規模、階段，也遇到了花西子類似困擾的企業都保留期待但也不想做出過多評價，因為我覺得商業有自己的殘酷性，這種殘酷性會讓企業去尋找正確的道路或選擇自生自滅。我希望他們可以依靠自己的堅持和努力去贏得掌聲，但時間總是殘酷的，消費者也沒有義務一直等待。
但作為處在這個復雜變局時代的商業觀察者，我從心底希望中國品牌能在此刻彎道超車、脫穎而出，所以我愿意傾出更多時間與寬容。
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