我要被裁員了，覺得公司也快不行了

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舉報 2023-04-24

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首發：濕營銷marketing

“我要被裁員了，覺得公司也快不行了。”

他沒有這么直接給大濕姐說，但是……基本事實如此。在大濕姐從前公司離職、開啟幾十年工作中，人生第一次裸辭，成為自由職業者這一年，去單獨聊了一些圈里人。

人生的境遇如此不同。

有些人關閉了自己創業的工作，原來的公司，是能夠贏得和服務LV、GUCCI這樣品牌的客戶的，但是這一年，也在空檔期，沒有合適的再創業機緣，也沒有相互看得對眼的公司可以打工；

有些老板邀請大濕姐去辦公室聊，我注意到，他的公司面積，縮了三分之二，原來是整層，現在工位空蕩蕩；有非常有才華的專家老板，低調有內涵有案例有見地，但在這兩年一篇內卷且自己不擅長做圈內PR的情況下，年費被壓縮和降低，也在考慮解散公司不做了；

更多的老板，是希望大濕姐合作或者入職，做偏銷售的工作——和品牌營銷公關相比，對于TO B的企業，銷售顯然才是那個最需要、最愿意投入資源、能夠請得起大濕姐的職位；我其實特別理解，我要是老板也是這樣，但是，其中一個公司對銷量追求的簡單粗暴+對產品本質、企業內部資源打通等基礎建設的漠不關心，讓大濕姐忍不住發了一個朋友圈：

結果好多人瞎猜是自己或者自己公司，讓大濕姐不得不把這個朋友圈調成“隱私狀態”。

（特此聲明，如果你能看得到這篇文章并敢于轉發，指的就不是你或你們公司。那家公司真的不會看到這篇文章。）

這是不好的，也有很好的：有些沒有那么“洋氣”的品牌，通過強傳統渠道鋪貨+生活必須消費品+適度的數字營銷，這兩年反超且營銷投入都獲得了回報，品牌負責人很有成就感；

同樣比較低調的TO B產品品牌，原來集團營銷負責人權責小且不夠“火”，但是穩定是好處；這一年，因為中國互聯網新工具和生態不斷產生，企業內部、外部，也有合縱連橫的需求，這種崗位變成了內外資源連接的關鍵點，愈發重要；

還有，做電商領域相關公司，包括直播效果帶貨領域的甲方、乙方供應商，很多朋友都壯大了權限，與營收，從小部門、小公司、大公司某個部門的“某總監”，變成了大部門、獨立公司的老板，快樂并累著；

在這種反差中，有能力、耐力和眼光，但是，大濕姐真心覺得，境遇也非常重要，亦或說，運氣。“天時地利人和”，是我們作為營銷人，特別重要的東西；湊足了這三個，才能制造職業的高峰；運氣，我們不能制造，但是可以選擇。選擇那個概率高的賽道，總有高概率去中運氣，就像玩德州，我們能做的，也不過是提高概率（別杠，杠就是你贏，你會出老千你NB）。提高概率，就是選賽道、選方向、選平臺。

無論是職業經理人，還是老板，選擇大方向上，哪些是風口，哪些是下行，都是特別重要的事情。這里會探討。

樹倒猢猻散：從文字，到視頻，到流量

作為十幾年都在傳統財經媒體、執行主編做了10年的大濕姐，作為“覆巢之下焉有完卵”的那個“碎掉的雞蛋”，完整體驗了行業與職業的顛覆與小人物的命運之感；

個人感受：沒有什么不可改變，在趨勢面前，個人的努力就像撼樹的蚍蜉、擋車的螳螂，阻擋風車的唐吉坷德，有的可笑、有的感嘆，有的讓人敬佩，但是，絕對不會成功。

會被歷史的車輪壓碎。如果是傳統媒體人，都還會記得：10年前的媒體多么NB，無論社會地位、話語權還是隱性收入；

隱秘的說，僅僅是大濕姐，就曾在某一年，借媒體工作的機會，游遍四大洲，從非洲塞舌爾、歐洲法國，到美國拉斯維加斯、洛杉磯；

然后？然后隨著移動營銷時代的出現，微信出現了，然后微信公眾號平臺出現了，閱讀邏輯和方式，完全變化了：“自媒體”起來了，“咪蒙”這樣完全不遵從傳統媒體的行文，爆火；

你可以瞧不上、你可以說它是有問題的，但是，你的觀點，阻擋不了趨勢與事實；

微信公眾號，在傳統文字媒體下行的趨勢上，大大推了一把，讓傳統文字媒體直滑谷底；這一變化，現在，被抖音和他所帶來的短視頻平臺，再次復制：

短視頻，正在“滅掉”電視，加速長視頻時代沒有到來的進程——從受眾時間、人才、廣告投放，到投資。走掉的大多數，留下來少數——不會消失，但重要性和規模都縮小。

一模一樣。

再回顧下：作為這兩個圈子的人，要不你早出去，在業界尊敬余威尚存時，找個好地方、快速適應新環境；要不有舍有得，在自己行業找個受沖擊較小的板凳，平衡欲望與機會，慢慢得待下去。如果再重來一次，傳統財經媒體——互聯網市場公關+維持個人IP的公號——抖音快手短視頻平臺內容+市場品牌+維持自己個人IP的項目，應該是內容工作者個人路徑成功大道吧？

說完傳播圈子的變化，我們看看營銷圈子。有些東西，正在前期，也在一模一樣的產生，那種感覺，大濕姐如此熟悉。

十年巨變營銷圈：公司組織，變的方向

之前大濕姐在某傳統營銷雜志做執行主編，從2008年到2017年，十年間，每年都會操刀做“中國創新營銷100人”，二分之一的甲方、四分之一的互聯網平臺、四分之一的營銷公司大佬。其中封面30、40人每年都會變，但很多變得只是頭銜和封面的位置；

而現在，早就大不同了吧。最大的不同，就是有眼光者，早去和晚去互聯網平臺的，大大的不同。而現在，互聯網平臺，也在重整組織、洗牌。不為其他，是流量環境和模式也都變了。

阿里巨變，將形成1+6+N全新架構；騰訊每年都在高P輪崗、今年的馬上開始、又將是一輪調整、去老存新；劉強東去年回歸后，燒了三把火，其中組織調整這把火還剛開始燒、剛剛燒到京東物流、京東自營與商家平權；

字節去年年底完成了各條線的組織架構重整，剛剛又出消息，要—正式成立了以“電商”明確命名的一級業務部門，以統籌公司旗下抖音、今日頭條、西瓜視頻等多個內容平臺的電商業務運營。這一變化，意味著“電商”已明確成為字節跳動的戰略級業務，而抖音是落實這一戰略業務最核心的平臺。

大濕姐的朋友、毒舌的Peter總評價道：“不然沒有新增長點了啊。調整不一定會成功，但如果不變，也就沒有新機會了。”

平臺的巨變，帶來得當然是品牌主、營銷公司順勢得變。早在上一輪，早有品牌主從新形態的組織架構中博得紅利了。成立僅僅三年，卻增速第一的Spes（年入10億，2021年抖音電商同比增長7461%的增速最快個護品牌，2022年雙十一天貓頭部洗護國貨第一），它的創始人蔡蔡，在大濕姐搞的閉門交流會中說，從組織結構上，Spes成功的原因有兩個：

第一：創業初期大部分人是從網易嚴選等互聯網平臺出來的，非常非常懂互聯網對接人員的思維、邏輯和KOL，因此和抖音具體人對接沒有任何障礙，順利在抖音上線初期發掘到第一桶金，作為重點扶植的品牌，獲得了很多抖音短視頻的免費流量推薦位置，大大節省了拉新的經費——這個完全是從具體干活人員而不僅是高層關系獲得的；

第二：所有KPI打通，例如，新品研發設計人員，也能享受到銷售量帶來的業績績效——每個新品都是、從一開始就是；（點擊鏈接回顧：《聊一聊：生于疫情3年，卻成為天貓國貨垂類第一，Spes可以復制嗎？》）

這個是Spes在幾年前開始實施的組織變化，與傳統快消品區別的，也成為它取得這么大成功的特別重要的原因。

大濕姐總結歸納了，目前領先的企業組織變化方向：到這里，八卦和吐槽聊完，就剩只有高管會關心的干貨了。

首先，開始打通全公司的KPI。所有部門都和銷售關聯。

包括新品研發、品牌、采購等，只是比例不同；這個很多企業都在實施了，例如森馬，連企業自己的視覺創意部門，也都承擔轉化率數據。

寶尊集團CMO Phoebe，對大濕姐表示，他們的“成功方程式”（也就是“一體化作戰表”），簡單闡述下，就是：先共識出：生意=AxBxC（表1）；然后分別掰開來看A、B、C的組件（各為一個表2）；然后每一個組件都按照職責劃分負責人，都要完成，否則那一個組件就是生意沒完成的原因。（ABC享受不同的績效系數，和權責對應）

諸如此類。

其次，組織結構的快速變化。

五谷磨房首席品牌官李千，在剛剛結束的虎嘯“論辯五十人”的閉門對話內部討論表示，“組織結構的變化不是企業自身要變，現在往往是外部的變化”。她舉例子，近期大火的抖音本地生活，很多企業內部沒有一個原有部門能夠做承接。原因是：電商部門不懂線下業態，線下渠道不懂電商流量運營。新興渠道變化太快了，沒有老部門能承接；而企業最對的變化方向，是快速應對改變組織結構，例如自播一火，他們就能馬上入局嘗試，甚至從專業平臺挖人、組建團隊，快速抓到紅利。

能夠快速變化，也有兩個前提：

第一，要有一個CXO統管全場，管它叫CMO，還是CGO，還是就是CEO本人；這樣才能根據環境變化，快速消滅舊任務部門、組建新任務部門；

例如，寶尊集團CMO Phoebe就說，她背的指標是三個：銷售、凈利潤、新用戶增長。

第二，一定會分割權利、交還權利給下層，分權且專業分割；例如地產行業，一些公司正在裁撤總部平臺，將地方組織實施權利擴大。

還有構建彈性組織模式、根據業務調整的：某知名酒業品牌總監就在虎嘯“論辯五十人”的閉門對話內部討論表示，他們將人才分為專業人才，和管理人才；他們現在考慮的新模式，是每個人都是項目經理，可以組項目某人成為主要責任人，他又同時服務其他項目；這個項目也可以隨時調整的。

再次，企業自建內容中心和內容中臺，愈發重要。品牌組建一個大的企業自身內容部——這對乙方代理公司不是好事，但做好了，卻能發揮高ROI的奇效；

例如，周大福電商業務總經理陳宇航，就對大濕姐表示，他們在小紅書、抖音上的官方號和自播號，文章/內容的電商轉化率之高，誰也做不到。他們以一個龐大的自建內容團隊、奇高的ROI產出比，傲視群雄。他說他這方面的經驗，他也的確從來沒有對外完整分享過——成功激發了大濕姐請他來濕營銷Marketing閉門討論的興趣。

以上的種種，讓大濕姐想起了這個：

在敏捷軟件開發中，軟件項目在構建初期被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經過測試，具備可視、可集成和可運行使用的特征，也就是把一個大項目分為多個相互聯系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態。

麥肯錫認為敏捷組織是“生物型組織”，是一個成長非常有活力的組織，它需要兩個方面的支撐，既要有高度穩定的平臺、完善的結構和流程，也要有快速行動和應變的能力。

2023年，互聯網和一些企業都在回歸商業本質，從“規模優先”到“盈利優先”，不再用飽和式的資源粗放投入換取大規模增長，而是對存量市場深耕細作深挖價值，同時寄望于利用ChatGPT這樣的新技術進行業務創新、實現降本增效。

好吧。小步快跑。