（先給大家道個歉，關(guān)于“顧客星球”模塊還有些沒吃透，所以將下一模塊“戰(zhàn)略支點”的內(nèi)容提前發(fā)上來。）

戰(zhàn)略是個熱門的話題，大約人們都喜歡在營銷名詞后都加上“戰(zhàn)略”二字，比如：品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、新媒體戰(zhàn)略等，聽上去比較高大上。這些說法雖然在一定程度上是對的，但問題是——它們會把人搞暈。所以，我還是喜歡像我的品牌動力模型這樣，將品牌之手、營銷杠桿、顧客星球、戰(zhàn)略支點看成是不同的四大模塊，雖然它們之間互相有一定的關(guān)聯(lián)，但更多的是不同。

我們從認(rèn)識它們的不同來入門，從認(rèn)識它們的關(guān)聯(lián)而成長。在我的模型中，戰(zhàn)略支點能為整個品牌營銷提供勢能動力，能讓每模塊都能事半功倍。

一、《戰(zhàn)略歷程》帶來的困惑

大家公認(rèn)戰(zhàn)略史的好書，首推明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》。也許是受“所謂經(jīng)典，就是人人都知道，但誰也不讀的書”的影響，我個人覺得這本書雖然確實很好，但其實很難讀出個所以然。明茨伯格將戰(zhàn)略劃分成十大學(xué)派，并認(rèn)為這十大學(xué)派都是盲人摸象。這讓我陷入這十大學(xué)派的瑣碎紛爭之中，一直整理不出一個戰(zhàn)略學(xué)發(fā)展的主線。

于是放下這本經(jīng)典，慢慢地讀了其他公認(rèn)的戰(zhàn)略好書，果然發(fā)現(xiàn)了寶藏。在戰(zhàn)略論方面，波特的“競爭三部曲”、錢金和莫博涅的《藍(lán)海戰(zhàn)略》確實收獲滿滿。在戰(zhàn)略史方面，三谷宏治的《經(jīng)營戰(zhàn)略全史》總結(jié)的戰(zhàn)略思想發(fā)展主線也足夠清晰。

三谷宏治去繁就簡，把戰(zhàn)略發(fā)展主要分成四大階段：一是最初的起源，二是定位學(xué)派的時代，三是能力學(xué)派的時代，四是定位與能力融合的時代。這讓我對戰(zhàn)略學(xué)的整體認(rèn)識漸漸清晰起來。

然后，另一個問題又來了！

二、西方視角下的戰(zhàn)略學(xué)先天不足

商業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)典大部頭大多是老外寫的，翻譯之后的意思和我們始終隔了一層。這也是很多人十分用功卻收獲不多的原因之一。不過，恰好我從小喜歡讀中國文化思想一類的雜書，經(jīng)史子傳囫圇吞棗地讀了三十年，不敢說精通國學(xué)，但這么多年的體用結(jié)合，總歸有一點積淀。這讓我在商業(yè)戰(zhàn)略的西式表達(dá)之上，運用中國文化的角度重新審視，以得出一個更全面、更清晰的戰(zhàn)略體系。今天，我便試一試，貫通中西，徹底理解商業(yè)戰(zhàn)略的要義。

商業(yè)戰(zhàn)略主要有三大學(xué)派，第一個便是定位學(xué)派。

三、波特認(rèn)為戰(zhàn)略起源于五力角逐

定位學(xué)派是第一個戰(zhàn)略學(xué)高峰，代表人物是邁克爾·波特。

1980年，邁克爾·波特出版了《競爭戰(zhàn)略》，之后又出版《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》組成“競爭三部曲”。這三部曲構(gòu)建了空前完整的競爭戰(zhàn)略體系，也讓波特成為戰(zhàn)略學(xué)第一人。

波特認(rèn)為企業(yè)有兩種競爭方式，一種是最常見的比拼經(jīng)營效率，另一種是差異化的競爭戰(zhàn)略。前一種是“爭做最好”，后一種是“力求不同”。波特推崇后一種方式，他提出的競爭戰(zhàn)略，正是建立這個基礎(chǔ)之上的一套概念。

波特的這一套概念，主要有“五力模型、三種戰(zhàn)略類型、取舍、價值鏈、配稱”五部分。

先說五力模型。

人們對競爭的認(rèn)識通常局限在同行中，而波特卻認(rèn)為一個行業(yè)有五種競爭對手。除了同行之外，還有供應(yīng)方、購買方、新進入者、替代品這四者，它們都是企業(yè)的競爭對手。波特將這五種競爭對手組合成“五力模型”，這“五力”的角逐，決定了產(chǎn)業(yè)利潤如何分配。

這五種競爭對手的經(jīng)典案例有很多，比如：沃爾瑪一開始選擇在小城鎮(zhèn)悄悄地發(fā)展壯大，就是為了避開大城市同行的激烈競爭；福特汽車早期親自下場在巴西種橡膠，以應(yīng)對輪胎供應(yīng)方的強勢；墨西哥水泥集團在墨西哥贏得的利潤比在美國多的多，僅僅是因為墨西哥市場上是無數(shù)個體顧客，而美國市場上則是幾個實力雄厚的建筑集團，兩者的議價能力不可同日而語；原來火熱的MP3行業(yè)，在智能手機興起后就整體消失了，今年連ipod也停售了，因為智能手機是MP3的完全替代品。

五力決定行業(yè)的結(jié)構(gòu)，行業(yè)結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略的選擇。一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，便是從五力角逐中起源的。

四、常常被誤解的三大基本戰(zhàn)略

為了應(yīng)對這“五力”的競爭，波特提出三種基本戰(zhàn)略類型。對三種戰(zhàn)略類型的選擇和組合，是戰(zhàn)略定位的核心步驟。

這三種基本戰(zhàn)略類型分別是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦細(xì)分領(lǐng)域戰(zhàn)略。

請?zhí)貏e注意：我沒有像大多數(shù)人一樣將其稱為“三大戰(zhàn)略”，因為我覺得——它們并不是真正的三個戰(zhàn)略，而僅僅是三種最基本的“戰(zhàn)略類型”。一個企業(yè)真正的戰(zhàn)略，是對三種基本戰(zhàn)略類型的選擇和組合，然后根據(jù)自身優(yōu)劣勢進行經(jīng)營取舍、設(shè)計價值鏈、配稱等一系列專屬動作，才能稱為一個企業(yè)真正的戰(zhàn)略。

言歸正傳，這三個戰(zhàn)略類型的名字，看似普普通通，其實背后大有深義。

照例先說——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

1980年，IBM計劃推出個人電腦，因時間緊迫，藍(lán)色巨人打破一切自研的優(yōu)良傳統(tǒng)，直接采購當(dāng)時一個小公司——微軟的DOS系統(tǒng)作為IBM PC的操作系統(tǒng)。而微軟在出售合同中暗藏心機，它并沒有一性次賣筆巨款，而是以極低的費用批量授權(quán)給每一臺IBM PC使用。一年后，IBM PC正式推出，取得巨大成功，開啟了個人電腦的新時代。

由于IBM PC太成功了，招致了反壟斷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是IBM被迫公開全套技術(shù)資料。這一下，制造個人電腦的公司如雨后春筍般瘋狂生長，這些公司直接照搬IBM PC的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，自然也亦步亦趨地紛紛安裝微軟的DOS系統(tǒng)——反正也花不了幾個錢。DOS系統(tǒng)是那個時代最便宜的操作系統(tǒng)，技術(shù)上又得到IBM的背書，所有個人電腦公司通過安裝DOS系統(tǒng)極大地降低了電腦成本。微軟從此成為操作系統(tǒng)的霸主，這種霸權(quán)在windows時代達(dá)到巔峰。微軟的成功，很大程度上源于它最初采用了總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略類型。

然后說——差異化戰(zhàn)略。

繼續(xù)上面的故事。其實早在1976年，喬布斯和沃茲尼亞克在車庫中就敲打出了世界第一臺個人電腦——Apple-I。這臺最早的個人電腦，沒有顯示器、沒有存儲器，需要借助家里的電視機當(dāng)顯示器，錄音機當(dāng)存儲器，才能運行起來。就是這個像“玩具”一樣的蘋果電腦，讓一小部分人以極低的成本，體驗到了一絲科技的樂趣。

然而1981年IBM PC轟動上市，Apple-I被打的體無完膚。喬布斯痛定思痛，既然低成本路線走不通，便另辟蹊徑，于1984年推出搭載圖形界面操作系統(tǒng)的Mac電腦。圖形界面操作系統(tǒng)比微軟的DOS系統(tǒng)領(lǐng)先一個時代。該產(chǎn)品的廣告《1984》只播放了一次，卻成為了廣告史上的經(jīng)典。

為什么呢？因為在蘋果推出Mac之前，所有的電腦都是針對大型機構(gòu)而設(shè)計的，他們?yōu)榱斯?jié)省成本，都安裝微軟DOS系統(tǒng)，操作十分復(fù)雜，只有政府、銀行、企業(yè)等大型機構(gòu)才擁有技術(shù)人員來操作。而Mac采用了圖形界面操作系統(tǒng)，極大降低了電腦操作難度。相當(dāng)于計算能力被大型機構(gòu)壟斷，而蘋果則把被大型機構(gòu)壟斷多年的計算能力送給普通的個人。

蘋果喚醒了普通人也要使用計算機的意念，它為普通人開發(fā)的圖形界面操作系統(tǒng)，成了當(dāng)時與IBM PC最大的差異化，在市場上獲得了一席之地，直到6年后，微軟才推出勉強可用的圖形操作系統(tǒng)windows3.0（這期間，微軟靠落后的DOS系統(tǒng)苦苦支撐，但在1995年微軟推出windows95徹底鞏固了霸主地位）。盡管蘋果在后來被微軟打壓得一度瀕臨破產(chǎn)，但為個人創(chuàng)造者賦能，走差異化的路線，至此成為蘋果的品牌基因，為后來ipod一飛沖天筑下基石。

最后說——聚焦細(xì)分領(lǐng)域戰(zhàn)略。

IT行業(yè)后來崛起的互聯(lián)網(wǎng)，早期基本上都聚焦某一個細(xì)分領(lǐng)域。比如谷歌早期聚焦搜索，戰(zhàn)勝了當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎；后來facebook聚焦社交，在社交領(lǐng)域又戰(zhàn)勝了谷歌。

五、戰(zhàn)略定位的東方解讀

三大基本戰(zhàn)略是波特競爭戰(zhàn)略的核心，要徹底搞懂它，需要我們進一步的深入理解。

波特認(rèn)為，一個企業(yè)通過基于成本領(lǐng)先、差異化或聚焦，可以獲取超過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的高利潤。而這三個基本戰(zhàn)略的終極目標(biāo)，都是在行業(yè)競爭格局中搶占一個優(yōu)勢位置。

請看清“搶占”、“位置”等字眼，也許正是根據(jù)這些字面意思，明茨伯格將競爭戰(zhàn)略稱為“定位學(xué)派”。

好吧！我們可以這樣說——波特的定位，就是在產(chǎn)業(yè)競爭格局中搶占一個優(yōu)勢位置。

產(chǎn)業(yè)競爭格局，我們可以用五力模型來分析；而優(yōu)勢位置，到底什么是優(yōu)勢位置？優(yōu)勢位置的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？

我翻閱了不少經(jīng)典書籍，一直沒有找到滿意的答案，直到有一天發(fā)現(xiàn)《孫子兵法》中的一句話。

那句話其實早就看過，但對它的重視，卻源自無意中查到《李衛(wèi)公問對》。唐太宗李世民與李靖都是初唐兩大軍事強人，他們曾經(jīng)討論過什么是《孫子兵法》的核心要旨。李世民認(rèn)為虛實篇是核心，而李靖更進一步，指出核心要旨便是虛實篇中的那毫不起眼一句——“故善戰(zhàn)者，致人而不致于人”。

“致人而不致于人”大意是在戰(zhàn)爭中，要主動尋找一個有利的關(guān)鍵位置和契機，實現(xiàn)牽制敵人而不被敵人牽制。在這個關(guān)鍵位置或契機上，可以成倍放大自身的優(yōu)勢；同時充分暴露對手的弱點，讓對手的優(yōu)勢無法施展。敵人就算比我們強大，只要把握住了這個強弱轉(zhuǎn)化的點，便可一舉而下。

所以，李靖說：千章萬句，不出乎“致人而不致于人”而已。

再看我對戰(zhàn)略定位的理解：定位，其實也是在產(chǎn)業(yè)格局中搶占一個對自己最有利的位置。這個位置可以放大自身的優(yōu)勢，同時充分暴露對手的弱點，讓對手的優(yōu)勢無法施展。

這和“致人而不致于人”的思想完全一致。

明白了這一點，再回頭看三大基本戰(zhàn)略就更加明了！

總成本領(lǐng)先，占據(jù)此類位置，你的綜合成本可以比競爭對手低，便有更高的利潤來強化自身；差異化，占據(jù)此類位置，你可以做出和競爭對手不一樣的特色，也會有更高利潤來提升自己；聚焦細(xì)分領(lǐng)域，可以占領(lǐng)一個對手忽視的局部市場。一家公司必須選擇一種基本戰(zhàn)略或幾種基本戰(zhàn)略的組合，并堅持下去。

六、波特戰(zhàn)略體系的完善

在波特的定位體系中，除了上面所說的五力模型和三大基本戰(zhàn)略類型，后面還有取舍、價值鏈和配稱幾個部分。

簡單來說，波特認(rèn)為選擇一個定位或基本戰(zhàn)略類型，并不能保證獲得持久優(yōu)勢，還需要對運營活動做出一定的取舍，否則戰(zhàn)略定位不可能持久。當(dāng)公司做出了取舍，事實上也就明確了組織中各項工作的輕重緩急。

經(jīng)過取舍，可以終形成自身獨特的價值鏈。價值鏈指明了企業(yè)內(nèi)部要做哪些具體動作。

在價值鏈之后，波特又提出一個不明覺厲的術(shù)語——“配稱”。配稱是什么意思呢？波特說，運營活動成功的關(guān)鍵，是相互之間要環(huán)環(huán)相扣。這種各個活動之間環(huán)環(huán)相扣的協(xié)調(diào)性、連貫性，就是配稱。有了配稱，便可以將模仿者拒之門外，因為對方模仿任何一點都會不得要領(lǐng)，反傷及他自身的協(xié)調(diào)性。同時，在企業(yè)面臨多元化的重大決策時，評判標(biāo)準(zhǔn)之一就是看多元化的各業(yè)務(wù)版塊之間是否協(xié)調(diào)、連貫。

至此，波特建立起了一套戰(zhàn)略定位體系。不過，大多數(shù)戰(zhàn)略書籍，都有個缺點，就是反復(fù)給一個名詞下了若干個不同的定義，波特也不例外。比如，在講到定位時，波特說定位就是戰(zhàn)略；在講到取舍時，波特說取舍就是戰(zhàn)略；在講到配稱時，波特又說配稱就是戰(zhàn)略。

我只能說，波特的戰(zhàn)略體系，大致是以定位為魂，貫穿整體。從審視五力競爭格局出發(fā)，選擇一種基本戰(zhàn)略類型或三種戰(zhàn)略類型的組合，對運營活動進行取舍，形成價值鏈，建立獨特配稱的一套系列動作。

七、波特的定位、特勞特的定位與科特勒的定位

除了波特的戰(zhàn)略定位之外，還有大名鼎鼎的里斯和特勞特早在1972年就提出的品牌定位，以及科特勒和凱勒總結(jié)的定位，它們之間有什么區(qū)別呢？

三者的區(qū)別是：波特的定位著眼于戰(zhàn)略生態(tài)位，特勞特的定位著眼于品牌心智位，科特勒的定位著眼于鎖定目標(biāo)市場。

經(jīng)常在這幾種定位之間來回，漸漸我有一種感覺——似乎波特的三種戰(zhàn)略類型已經(jīng)包括了他們這些定位。比如，品牌定位與差異化戰(zhàn)略異曲同工，市場細(xì)分定位也與聚焦目標(biāo)市場戰(zhàn)略不謀而合。

其實我認(rèn)為，在波特之后對戰(zhàn)略定位有決定意義的是2005年。這一年，錢金和莫博涅合作寫了一本書，提出一種戰(zhàn)略創(chuàng)新的新方法，他們給自己的書起了一個好名字——《藍(lán)海戰(zhàn)略》，這個概念迅速風(fēng)靡全球。藍(lán)海戰(zhàn)略在價值曲線上的加減乘除，也就是換了個更形象的角度，表達(dá)了波特戰(zhàn)略定位相同的意思。之前大家都在說開辟新賽道、創(chuàng)建新品類，但又都沒說清如何創(chuàng)建新品類。我認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略一出來，才算補足了定位執(zhí)行層面的短板。

八、定位學(xué)派、能力學(xué)派與商業(yè)模式學(xué)派

毫無疑問，波特的定位學(xué)派，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)占據(jù)戰(zhàn)略學(xué)的主位。那是不是戰(zhàn)略就只有定位這一種方法呢？

當(dāng)然不是。

用軍事行動來打比方：定位好比搶占地利，率先搶占有利地形的一方，便可以“致人而不致于人”。那沒有搶到地利的一方（也就是沒有搶到一個好的定位），可以通過吸引更多的盟友，來增大己方的勢力，甚至顛覆對手的生態(tài)位優(yōu)勢。如何吸引更多的盟友？當(dāng)然是在合作模式上進行創(chuàng)新，增強或重構(gòu)各方利益。這便是今天很火熱的商業(yè)模式一派。

那如果既沒有搶到地利，又沒有實力主導(dǎo)商業(yè)模式創(chuàng)新，是不是就不能擁有戰(zhàn)略呢？

當(dāng)然也不是。在這種十分不利的情況下，我們還可以不斷地提升水平與能力，始終做好自己，這樣至少可以立于不敗之地，不會輕易被對手趕下場。然后不要盲目攻擊，持續(xù)做好自己，耐心等待對手犯錯的機會，一戰(zhàn)而定。這也就是《孫子兵法》所說的“先為不可勝，以待敵之可勝”。這一派，稱為能力學(xué)派。

以上三派，再一看，不正是中國文化中常常強調(diào)的——“地利”、“人和”、“天時”么！

《孟子》說“天時不如地利，地利不如人和”。確實有些時候，天時的效果不如地利來得直接，而地利的效果又不如人和來得深刻。但如果當(dāng)一個企業(yè)或一個人，沒有資源和實力來把握住“地利”和“人和”時，做好自己，以待天時，就是唯一的戰(zhàn)略選擇！（這是上天給每個人最后的退路）

《史記·貨殖列傳》有言：“無財作力，少有斗智，既饒爭時”。當(dāng)你能力和資源已經(jīng)很豐饒的時候，更要善于把握對手沒有反應(yīng)過來的窗口期，以爭天時。

王志綱有句話說得好，戰(zhàn)略是稟賦在趨勢中的展開。

這一句有三個關(guān)鍵：一是稟賦，即自身優(yōu)勢；二是趨勢，即行業(yè)生態(tài)；三是展開，即行動路線。這三個關(guān)鍵就點明了戰(zhàn)略的精髓。

我們以此為結(jié)尾吧！