作者： Winter，來源：私域流量觀察

便利店這門生意絕不性感。

高頻消費、低客單價、低利潤，像極了生鮮電商行業。

無獨有偶，兩個業內人也曾發出相似感慨。Today（今天）便利店創始人宋迎春說過：「在中國做便利店，是個撿鋼镚的生意，吃力不討好」 ，而每日優鮮創始人徐正這樣評價生鮮電商行業：「撅著屁股撿鋼镚」。

宋迎春和徐正應該很有得聊，可惜后者現在忙著還錢和裁員。

話又說回來，便利店這門生意難做到什么程度？

日式便利店羅森從1996年入華，兢兢業業開了24年門店，直到2020年才宣布全年盈利，而711和全家還處于季度盈利階段。

長期投入而微利，原因就兩點：重資產、非標準化。

不同于生鮮電商搭個網站就能上架商品，便利店想把飯團便當等鮮食放到貨架上，需要進行選址、裝修、陳列、營銷和供應鏈建設等一系列操作。

成本方面，一間開在上海寫字樓的便利店前期投入至少40萬，而讓門店適應周邊市場，店主還得做好5年內不盈利的打算。

非標準化則是因為水土不服。

例如地域飲食文化差異，以廣東為大本營的711開到了北京，并不能簡單復制招牌鮮食車仔面，因為這不符合北京消費者的習慣；

例如經濟環境差異，北上廣的社畜來去匆匆，于是2分鐘加熱完畢的便當備受歡迎，可是當全家下沉到縣城只能主賣甜點，因為當地打工人中午有2小時回家吃飯。

這就意味著，便利店品牌每開拓一個新區域，都需要適應當地情況，做到千店千面。

簡單復制？不存在的。

看看國內便利店排行榜，能把門店開到1000家以上的，都各有各的殺手锏。

根據中國連鎖經營協會整理發布的《2021年中國便利店TOP100》榜單，易捷、美宜佳和昆侖好客位列前三，羅森、全家和7-ELEVEN位列榜單第五六七名：

圖源：CCFA中國連鎖經營協會

易捷和昆侖好客分別背靠中石化和中石油，沿著加油站開遍全國，門檻太高，不是一般凡人所能踏上。

美宜佳的核心競爭力是門店規模，2萬多家門店給了品牌向供應商壓價的底氣，然后再售賣貨品給加盟商，從中賺取加盟店商品的進銷差價，與蜜雪冰城的商業模式相似，本質上是一場 to B生意。

再往下看，三大日系便利店——711、全家和羅森均采取鮮食模式，以便當、關東煮和甜點等商品來吸引客流，擴張也依靠加盟，只是它們會與加盟商分利潤，一榮俱榮、一損俱損，這種機制驅使著711們比美宜佳更貼近C端消費者。

競爭多年，現在從門店數量和盈利看，羅森確實領先了幾步。

自從2020年宣布全年盈利后，羅森繼續公布2021年盈利數字：中國區18億日元（約1億人民幣），還在2022年開到了第5000間門店，大幅超越711和全家。

那么，羅森是如何殺出這個鮮食競技場的？

我們認為，在這場勝利里，羅森的鮮食研發和供應能力、靈活的加盟策略和精細化運營能力，缺一不可。

一、讓消費者愿意走進羅森

今年9月末，羅森開始把門店開到廣州，一間僅有20平方米的小店，消費者排隊排到隔壁第三家店。

「是沒去過便利店嗎」，社交網絡上不乏吐槽的聲音。

究其原因，除了嘗鮮、小紅書博主蹭熱點之外，羅森還真有其他便利店沒有的東西：比711和全家多出一倍的甜點，熱門IP波吉包裝的蛋糕和咖啡，網紅產品冰皮月亮蛋糕、冰葡萄、奶凍……

不用懷疑，這就是羅森的流量密碼。

1、 獨家鮮食

仔細對比所有便利店，我們都能買到牛奶面包冰淇淋巧克力電池數據線……無論你走進的是711、美宜佳、便利蜂還是天貓、蘇寧小店，這些品類都是基本配置，但也無法讓消費者識別出品牌。

舉個例子，某天你心血來潮想吃巧克力，你在羅森買到的德芙，跟其他便利店買到的會有什么不一樣嗎？

我們都知道沒有。

既然羅森的德芙沒有更絲滑，那么是什么讓你選擇走進羅森而不是其他便利店？除了地理位置優勢（它就開在你家樓下）之外，就是——它擁有其他便利店沒有的東西。

例如蛋糕，羅森的冰皮月亮蛋糕、冰面包、冰麻薯、香蕉奶昔蛋糕和桂花酒釀盒子蛋糕，都是獨家品牌，包裝光鮮亮麗，又融合當下熱門元素，售價均在10元以下，遠比甜點店便宜，因此備受消費者喜愛，爆款之一的香蕉奶昔蛋糕就曾在上海創下7周內售賣7萬個的記錄。

例如烤串，在711和全家的貨架上可選擇的僅有寥寥數款，而羅森品種多達15款。

此外，羅森在飯團、便當、面包和其他品類上都有創新，如雙黃蛋冰淇淋、一整根人參水，以及小紅書上探店必買的惡魔飯團……「 爆款制造機」名不虛傳。

圖源：羅森Lawson上海微博

這都來源于羅森的鮮食開發團隊，他們人均年齡只有30歲上下，了解年輕人的喜好，會從自有APP上采集數據和分析，也會觀看門店實際情況，研究目標客群——12～29歲的年輕人喜歡的書籍和媒體等，從而研發出他們喜歡的商品。

年輕人還有一個特征：喜新厭舊，他們喜歡新鮮事物，也無法理解扎克伯格一件灰色T恤穿十幾年。

因此羅森明白，把鮮食做得好看好吃還不夠，還要花樣夠多，讓消費者永遠有期待，于是鮮食商品們得到了大廠同款待遇——末位淘汰，如果表現不夠優秀就會被永遠下架。

羅森中國副總裁張晟曾在公開采訪中表示：「從2013年以后，我們不斷加快推新節奏，因為新消費人群在不斷加入，不快不行」，落實到門店就是每個品類（甜點、面包、便當、飯團壽司等）每周必須上一個新品，平均每個月變換12%～15%的商品，一年內有130%～150%的商品遭汰換。

順帶一提，這種更新迭代能力背后是羅森花數十年時間打造的供應鏈，讓門店和工廠之間信息互通，保證鮮食商品在24小時內送達門店。

站在競爭者角度，其他便利店復制一個爆品并不難，難的是產品創新和供應鏈能力，羅森能在各個鮮食品類持續創新，并且保證質量，背后直指的供應鏈就是重資產，這當然讓品牌難以快速盈利，卻能指向一個長期正面結果，當下的盈利不就是來源于20多年的積累？

2、 IP化運作

羅森一直很清楚目標客群是年輕人，因此從2011年起就堅定不移地和年輕元素綁定。

這年，羅森開始和年輕人喜愛的IP聯名，動漫領域有泰迪熊、hallokitty、哆啦A夢、奧特曼以及輕松熊等，開聯名主題店。

后浪云集的B站也成為了聯名對象，羅森在2018年和B站聯名開主題店，從杯子、桌椅到裝修，都采取了B站風格，羅森甚至在店內上架只能在B站買到的周邊，牢牢地抓住了二次元用戶的喜好。

圖源：YES上海公眾號

另外，針對年輕人喜歡游戲的特質，羅森會和著名游戲IP合作，開了以下主題店：天使紀元、敢達爭鋒對決、為誰而煉金、天使紀元、刀劍亂舞、碧藍航線和QQ飛車。

星座領域則有同道大叔，星座話題在年輕人中具有高度普適性，而同道大叔作為大IP，對名下1700萬粉絲有高度號召力。

這一切都是在向消費者傳遞一個信息：羅森懂年輕人，知道你們喜歡什么。

正如可口可樂年復一年地做品牌廣告，用流行元素做營銷，以保持年輕化定位，羅森也是以此把品牌形象推向年輕化，時尚化。

在消費者認知里，這個便利店和我喜歡的事物是一樣的，對頭！于是一下子把羅森從眾多便利店中辨識出來。

3、 吸金實質

對于便利店運營而言，鮮食備受重視原因還有一個：吸金。

高毛利

羅森的鮮食，都是自有品牌，從工廠直達門店，沒有經銷商來分成，所以鮮食毛利率高達38%（數據來源：2016-2020年公司公報），并為門店貢獻了40-50%的銷售占比。

對比國內的便利店，其商品結構以預包裝食品為主，例如可樂和巧克力。根據《2018中國便利店發展報告》，預包裝食品數量占比超過70%，整體毛利率卻僅有20-25%，例如美宜佳。

引流

鮮食除了為營收貢獻大頭，還可以為門店引流。

消費者愿意走進羅森買鮮食，也就有了消費其他品類的可能性。例如打工人中午買個便當，就有可能搭配一支牛奶；小鎮青年買個蛋糕當下午茶，再帶走一聽可樂也很自然。

而且，羅森在品類上花了一點心機。

曾幾何時，便利店被稱為「披著便利店外衣的餐飲店」 ，很多人走進去就是為了買午餐，也就是鮮食里的便當。

定位鮮明，卻縮窄了消費場景，便當只能出現在午餐場景，早餐、下午茶、夜宵……等等場景都不適用，站在經營者角度，消費頻次就降低了。

羅森從2013年開始就強化甜點戰略，主推網紅甜點。一方面，甜點適配場景豐富；另一方面，社交屬性明顯，年輕人聚會吃甜點很合理，一起出來吃便當？就顯得不太對勁，也不好發到小紅書分享「 美好生活」。

所以，被分享到社交媒體的甜點，也是另一種意義上的引流，「羅森必吃甜品」、 「羅森必買零食」等分享帖比比皆是。

圖源：小紅書APP

對比數量，在羅森門店里甜點擁有2排貨架，而面包、關東煮、烤串等各占1排貨架；而在711和全家，甜點一般只占據2層貨架，重視程度可見一斑。

羅森通過鮮食和聯名IP門店吸引消費者，讓鮮食帶動基礎品類，而主推甜點則能提高消費頻次，從而提升客單價，最終提高門店坪效。數據顯示，對比同行，羅森可以以70%的門店面積做到80%的坪效。

二、快速擴張 形成規模效應

所有快消品都在解決兩個問題：讓人想買，讓人買得到。前者依靠產品和營銷，后者則是鋪渠道。

便利店運營也不例外。

憑借獨家鮮食，羅森解決了「讓人想買」 的問題，「讓人買得到」 則在于快速擴張，開到消費者所在的城市和街區，真正實現「便利」。

羅森在近兩年擴張速度特別快，根據中國連鎖經營協會的數據，2021年三大日系便利店門店數量差距并不大，到了2022年7月，羅森門店一躍提升到5000家，超出對手近乎2倍。

數據來源：中國連鎖經營協會、窄門餐眼。

快得一騎絕塵，這主要得益于三板斧：收購、特許經營與區域大加盟策略。

收購策略通常用于充分競爭區域，如遍地711、全家和美宜佳的廣東地區，有競爭空間，但不多。

為了打入這片市場，羅森在2021年收購了天虹旗下便利店品牌微喔，把微喔在深圳等地的203家門店收入囊中，并陸續把招牌更換成羅森。

同年，羅森也收購了四川WOWO便利店，得到348家門店，也拿到了成都入場券。

這也可理解為「借殼開店」， 羅森可以免除新市場的選址煩惱，也能迅速提升市占率。

特許經營與區域大加盟策略則被統稱為羅森靈活的加盟模式。

一般品牌開放加盟都是等加盟商找上門，這就意味著門店分散而不成規模，而在管理上，品牌全權控制加盟店，從后端供應鏈到前端商品運營，投入太多就會影響擴張速度，例如采取這種加盟模式的全家便利店。

羅森選擇主動找加盟商，以省為單位，每進入一個新市場，就會尋找當地龍頭企業，由其作為總加盟商，在當地拓展門店。

從2015年起，羅森陸續與南京中商、武漢中百、海南青子、沈陽副食集團、江蘇海納星地、河北金典等區域企業簽約。我們可以看到，店面上寫著「中百羅森」、 「中商羅森」就是采取這種策略開的門店。

圖源：UNsplash

對比IP聯名門店，這何嘗不是另一種聯名，特別是在低線城市，羅森的品牌力足以吸引消費者，為加盟店賦能。

在管理上，羅森與總加盟商分權分利潤：

其一，在品牌供應鏈能覆蓋的地方，羅森選擇區域大加盟策略，負責商品開發、生產、配送，輸出品牌資產、管理技術和商品指導；總加盟商投入資金做選址、開店、運營等板塊。二者按照一定比例進行利潤分成，不進行資本層面合作。

例如，在開拓江蘇江陰市場時，羅森找上當地零售商江陰華聯商廈有限公司，借力拓展門店。不久之后，江陰地區羅森門店規模已經與本土便利店持平。

羅森在江陰這個縣級市的成功拓展，也是下沉的開始。

隨著一二線城市便利店數量逐漸飽和，「下沉」逐漸成為便利店擴張的共識，水土不服則是最大的問題。

借助「 地頭蛇」的力量來解決這個問題，羅森就可以把門店開到寧波、嘉興、鎮江等低線城市。

其二，在羅森供應鏈不能觸達的地方，選擇特許經營，例如在安徽地區，羅森授予南京中商特許經營權，輸出品牌、股份和技術。也就是說，南京中商可以全權把控安徽的羅森運營，具體到供應鏈，由南京中商股東雨潤集團打造。

這解決了羅森的本土化問題，雨潤集團是安徽的老牌食品企業，無論是生產技術還是對本土消費者的了解，都有著資深經驗。

這樣一來，羅森可以借助集團的本土化優勢，在選址、商品開發和渠道投入上更快適應當地市場，實現輕資產快速擴張，目前安徽省內羅森門店已經突破200家。

以上兩種加盟模式的共同點是選擇本土龍頭企業，在擴張上「借東風」。比起零零散散的加盟商，他們既了解當地市場，又能整合社會資源，相當于為羅森減輕新市場開拓阻力，一開就能開數百家店。羅森與武漢中百集團合作后，中百羅森門店數量超過了500家。

那么，在每個大區域的總加盟商共同作用下，羅森在一年之間擴張了近乎2000門家，也就順理成章。

總的來說，比起全權控制，羅森在加盟方式上身段更柔軟，進入新市場時并不扮演「 動奶酪」的角色，讓本土龍頭企業有資源可整合，有利潤可賺取，于是擴張阻力更少，速度更快。

最后，三板斧目的是形成規模效應。

當同一區域內門店越密集，供應鏈（工廠和物流）成本就會被均分得越低，品牌就能夠做高利潤率，在這個強者恒強的游戲里繼續玩下去。

三、精細的會員運營

通過打造獨家鮮食、聯名門店和擴張市場，羅森解決了「讓消費者愿意買」和「買得到」的問題，可是要讓品牌持續擁有生命力，還得解決 「愿意重復買」的問題。

羅森把這部分業務重點放在會員運營上。

從2015年開始運營會員，羅森到目前已擁有1460萬名會員，其中35歲以下的會員占比超過80%，也印證了年輕化定位的成功。

這1460萬名會員是怎么積累的？

1、會員低價

低價是會員的引流利器，因為羅森的低價，低到可以讓你產生「不買就是我虧了」的心理：

注冊會員領滿30-6的優惠券周一咖啡6.6折周二牛奶7折周三甜品任意4件65折周四方便面6折周五啤酒6折周六飲料6折

如果成為羅森會員，意味著每一天都能享受到高額優惠。

另外，以上全為金卡會員折扣，屬于會員里的最高等級，折扣也最大，銀卡會員次之，普通會員折扣最小，如下圖：

而從普通會員到銀卡、金卡會員的升級，則是90天內30次的高頻消費。

讓我們看清這個機制本質：復購、復購、還是復購。羅森用大額優惠券做會員引流，用折扣引導會員完成閉環：多次購物-提升等級-得到最大折扣-購物。

2、會員專享活動

羅森的IP聯名還作用于會員運營上。

例如，羅森和游戲《公主連結！Re:Dive》聯名后，不僅在店內上架了限定飯團，還通過游戲周邊鑰匙扣吸引消費者，具體操作有點絕：

消費者想得到鑰匙扣，先通過羅森小程序或者APP注冊成為會員，再集滿6點。消費1次可集一個點，也就是說，消費者需要復購5次才能兌換到鑰匙扣。

從羅森角度，僅靠一個游戲周邊就完成了會員拉新+復購5次的業務量，麥當勞猛發優惠券也只能用戶復購1次而已啊，這可太行了。

這種套路，羅森每次聯名都玩得輕車熟路。

例如和同道大叔聯名，購買飯盒后集滿12個點（復購11次）可以兌換U型枕；例如和《原神》聯名，消費者買飯團、注冊會員、復購5-7次可以獲得游戲筆記本，而作為熱門游戲，《原神》在中國擁有過千萬玩家，羅森這是有了巨大的流量入口啊。

套路雖老，但勝在有效，其中原理就跟周杰倫正紅當年，粉絲購買海報一樣，錢不是問題，時間也不是問題。

普通消費者看到游戲主題門店，可能看看就走過了，而對于游戲愛好者來說，去門店就是朝圣，購物兌換周邊就是為信仰充值，復購11次算什么難事。

總結下來，羅森每和一個IP聯名，就能夠創造新的消費場景，吸引這個領域的粉絲，為門店帶來增量，同時吸納會員，而「集點買贈」活動則是在提高消費頻次。

因此，IP主題店營業額都高于普通門店，中商羅森聯手撒蕉的猩猩打造ip主題店，開業首日銷售額達11萬；而南京的泰迪熊IP主題店，單日營收突破20萬元，其中泰迪熊主題商品銷售達到5萬元，原計劃可銷售3周的周邊商品庫存3日售罄。

1460萬名會員組成的大數據也在反哺羅森的精細化運營，通過自家APP和小程序，羅森可以獲悉會員的年齡、性別、購買頻次等數據，以此調整商品品類和陳列，策劃營銷活動，從而提高整體客單價。

結語

羅森的飛升，也得益于時代進程。

過去十年，整個零售業歷經一場大洗牌。人們日益增長的美好生活需要和傳統商超的粗放式運營形成了一對基本矛盾，例如，消費者渴望買到電動牙刷、水牙線和益生菌漱口水，而這些大賣場還在提供普通的牙刷和牙膏，于是逐漸失去消費者的進場和訂單。

隨著家樂福、沃爾瑪、大潤發和好又多等舊日超市紛紛閉店，它們空出來的市場份額，正在被電商、便利店、會員店和社區生鮮店共同分食，所以近年來我們可以看到，山姆會員店越開越多，錢大媽顧客盈門，樸樸超市剛開到廣深，又擴張至武漢。

能夠一同乘坐這部加速上升的電梯，羅森可不是沒有方法論的便利店。

憑借獨家鮮食和IP運作，羅森在眾多便利店中做出了差異化：好看、好吃、好玩；靈活的加盟策略讓它得以擴張到更多區域，覆蓋更多消費者；精細的會員運營則能提高會員復購率，從而提升客單價。

而且，成功的品牌都是會整合的高手。

羅森左手IP聯名，右手地方聯名，從熱門IP聯名得到的品牌勢能，轉手釋放到低線市場的加盟店，羅森在其中扮演整合能量的角色，畢竟，讓能量流動起來，才有價值。

?作者公眾號：私域流量觀察（ID：wangongdigital）