作者： Winter，來源：私域流量觀察

便利店這門生意絕不性感。

高頻消費(fèi)、低客單價(jià)、低利潤(rùn)，像極了生鮮電商行業(yè)。

無獨(dú)有偶，兩個(gè)業(yè)內(nèi)人也曾發(fā)出相似感慨。Today（今天）便利店創(chuàng)始人宋迎春說過：「在中國(guó)做便利店，是個(gè)撿鋼镚的生意，吃力不討好」 ，而每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正這樣評(píng)價(jià)生鮮電商行業(yè)：「撅著屁股撿鋼镚」。

宋迎春和徐正應(yīng)該很有得聊，可惜后者現(xiàn)在忙著還錢和裁員。

話又說回來，便利店這門生意難做到什么程度？

日式便利店羅森從1996年入華，兢兢業(yè)業(yè)開了24年門店，直到2020年才宣布全年盈利，而711和全家還處于季度盈利階段。

長(zhǎng)期投入而微利，原因就兩點(diǎn)：重資產(chǎn)、非標(biāo)準(zhǔn)化。

不同于生鮮電商搭個(gè)網(wǎng)站就能上架商品，便利店想把飯團(tuán)便當(dāng)?shù)弱r食放到貨架上，需要進(jìn)行選址、裝修、陳列、營(yíng)銷和供應(yīng)鏈建設(shè)等一系列操作。

成本方面，一間開在上海寫字樓的便利店前期投入至少40萬，而讓門店適應(yīng)周邊市場(chǎng)，店主還得做好5年內(nèi)不盈利的打算。

非標(biāo)準(zhǔn)化則是因?yàn)樗敛环?/p>

例如地域飲食文化差異，以廣東為大本營(yíng)的711開到了北京，并不能簡(jiǎn)單復(fù)制招牌鮮食車仔面，因?yàn)檫@不符合北京消費(fèi)者的習(xí)慣；

例如經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異，北上廣的社畜來去匆匆，于是2分鐘加熱完畢的便當(dāng)備受歡迎，可是當(dāng)全家下沉到縣城只能主賣甜點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)?shù)卮蚬と酥形缬?小時(shí)回家吃飯。

這就意味著，便利店品牌每開拓一個(gè)新區(qū)域，都需要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r，做到千店千面。

簡(jiǎn)單復(fù)制？不存在的。

看看國(guó)內(nèi)便利店排行榜，能把門店開到1000家以上的，都各有各的殺手锏。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)整理發(fā)布的《2021年中國(guó)便利店TOP100》榜單，易捷、美宜佳和昆侖好客位列前三，羅森、全家和7-ELEVEN位列榜單第五六七名：

圖源：CCFA中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

易捷和昆侖好客分別背靠中石化和中石油，沿著加油站開遍全國(guó)，門檻太高，不是一般凡人所能踏上。

美宜佳的核心競(jìng)爭(zhēng)力是門店規(guī)模，2萬多家門店給了品牌向供應(yīng)商壓價(jià)的底氣，然后再售賣貨品給加盟商，從中賺取加盟店商品的進(jìn)銷差價(jià)，與蜜雪冰城的商業(yè)模式相似，本質(zhì)上是一場(chǎng) to B生意。

再往下看，三大日系便利店——711、全家和羅森均采取鮮食模式，以便當(dāng)、關(guān)東煮和甜點(diǎn)等商品來吸引客流，擴(kuò)張也依靠加盟，只是它們會(huì)與加盟商分利潤(rùn)，一榮俱榮、一損俱損，這種機(jī)制驅(qū)使著711們比美宜佳更貼近C端消費(fèi)者。

競(jìng)爭(zhēng)多年，現(xiàn)在從門店數(shù)量和盈利看，羅森確實(shí)領(lǐng)先了幾步。

自從2020年宣布全年盈利后，羅森繼續(xù)公布2021年盈利數(shù)字：中國(guó)區(qū)18億日元（約1億人民幣），還在2022年開到了第5000間門店，大幅超越711和全家。

那么，羅森是如何殺出這個(gè)鮮食競(jìng)技場(chǎng)的？

我們認(rèn)為，在這場(chǎng)勝利里，羅森的鮮食研發(fā)和供應(yīng)能力、靈活的加盟策略和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，缺一不可。

一、讓消費(fèi)者愿意走進(jìn)羅森

今年9月末，羅森開始把門店開到廣州，一間僅有20平方米的小店，消費(fèi)者排隊(duì)排到隔壁第三家店。

「是沒去過便利店嗎」，社交網(wǎng)絡(luò)上不乏吐槽的聲音。

究其原因，除了嘗鮮、小紅書博主蹭熱點(diǎn)之外，羅森還真有其他便利店沒有的東西：比711和全家多出一倍的甜點(diǎn)，熱門IP波吉包裝的蛋糕和咖啡，網(wǎng)紅產(chǎn)品冰皮月亮蛋糕、冰葡萄、奶凍……

不用懷疑，這就是羅森的流量密碼。

1、 獨(dú)家鮮食

仔細(xì)對(duì)比所有便利店，我們都能買到牛奶面包冰淇淋巧克力電池?cái)?shù)據(jù)線……無論你走進(jìn)的是711、美宜佳、便利蜂還是天貓、蘇寧小店，這些品類都是基本配置，但也無法讓消費(fèi)者識(shí)別出品牌。

舉個(gè)例子，某天你心血來潮想吃巧克力，你在羅森買到的德芙，跟其他便利店買到的會(huì)有什么不一樣嗎？

我們都知道沒有。

既然羅森的德芙?jīng)]有更絲滑，那么是什么讓你選擇走進(jìn)羅森而不是其他便利店？除了地理位置優(yōu)勢(shì)（它就開在你家樓下）之外，就是——它擁有其他便利店沒有的東西。

例如蛋糕，羅森的冰皮月亮蛋糕、冰面包、冰麻薯、香蕉奶昔蛋糕和桂花酒釀盒子蛋糕，都是獨(dú)家品牌，包裝光鮮亮麗，又融合當(dāng)下熱門元素，售價(jià)均在10元以下，遠(yuǎn)比甜點(diǎn)店便宜，因此備受消費(fèi)者喜愛，爆款之一的香蕉奶昔蛋糕就曾在上海創(chuàng)下7周內(nèi)售賣7萬個(gè)的記錄。

例如烤串，在711和全家的貨架上可選擇的僅有寥寥數(shù)款，而羅森品種多達(dá)15款。

此外，羅森在飯團(tuán)、便當(dāng)、面包和其他品類上都有創(chuàng)新，如雙黃蛋冰淇淋、一整根人參水，以及小紅書上探店必買的惡魔飯團(tuán)……「 爆款制造機(jī)」名不虛傳。

圖源：羅森Lawson上海微博

這都來源于羅森的鮮食開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們?nèi)司挲g只有30歲上下，了解年輕人的喜好，會(huì)從自有APP上采集數(shù)據(jù)和分析，也會(huì)觀看門店實(shí)際情況，研究目標(biāo)客群——12～29歲的年輕人喜歡的書籍和媒體等，從而研發(fā)出他們喜歡的商品。

年輕人還有一個(gè)特征：喜新厭舊，他們喜歡新鮮事物，也無法理解扎克伯格一件灰色T恤穿十幾年。

因此羅森明白，把鮮食做得好看好吃還不夠，還要花樣夠多，讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)有期待，于是鮮食商品們得到了大廠同款待遇——末位淘汰，如果表現(xiàn)不夠優(yōu)秀就會(huì)被永遠(yuǎn)下架。

羅森中國(guó)副總裁張晟曾在公開采訪中表示：「從2013年以后，我們不斷加快推新節(jié)奏，因?yàn)樾孪M(fèi)人群在不斷加入，不快不行」，落實(shí)到門店就是每個(gè)品類（甜點(diǎn)、面包、便當(dāng)、飯團(tuán)壽司等）每周必須上一個(gè)新品，平均每個(gè)月變換12%～15%的商品，一年內(nèi)有130%～150%的商品遭汰換。

順帶一提，這種更新迭代能力背后是羅森花數(shù)十年時(shí)間打造的供應(yīng)鏈，讓門店和工廠之間信息互通，保證鮮食商品在24小時(shí)內(nèi)送達(dá)門店。

站在競(jìng)爭(zhēng)者角度，其他便利店復(fù)制一個(gè)爆品并不難，難的是產(chǎn)品創(chuàng)新和供應(yīng)鏈能力，羅森能在各個(gè)鮮食品類持續(xù)創(chuàng)新，并且保證質(zhì)量，背后直指的供應(yīng)鏈就是重資產(chǎn)，這當(dāng)然讓品牌難以快速盈利，卻能指向一個(gè)長(zhǎng)期正面結(jié)果，當(dāng)下的盈利不就是來源于20多年的積累？

2、 IP化運(yùn)作

羅森一直很清楚目標(biāo)客群是年輕人，因此從2011年起就堅(jiān)定不移地和年輕元素綁定。

這年，羅森開始和年輕人喜愛的IP聯(lián)名，動(dòng)漫領(lǐng)域有泰迪熊、hallokitty、哆啦A夢(mèng)、奧特曼以及輕松熊等，開聯(lián)名主題店。

后浪云集的B站也成為了聯(lián)名對(duì)象，羅森在2018年和B站聯(lián)名開主題店，從杯子、桌椅到裝修，都采取了B站風(fēng)格，羅森甚至在店內(nèi)上架只能在B站買到的周邊，牢牢地抓住了二次元用戶的喜好。

圖源：YES上海公眾號(hào)

另外，針對(duì)年輕人喜歡游戲的特質(zhì)，羅森會(huì)和著名游戲IP合作，開了以下主題店：天使紀(jì)元、敢達(dá)爭(zhēng)鋒對(duì)決、為誰而煉金、天使紀(jì)元、刀劍亂舞、碧藍(lán)航線和QQ飛車。

星座領(lǐng)域則有同道大叔，星座話題在年輕人中具有高度普適性，而同道大叔作為大IP，對(duì)名下1700萬粉絲有高度號(hào)召力。

這一切都是在向消費(fèi)者傳遞一個(gè)信息：羅森懂年輕人，知道你們喜歡什么。

正如可口可樂年復(fù)一年地做品牌廣告，用流行元素做營(yíng)銷，以保持年輕化定位，羅森也是以此把品牌形象推向年輕化，時(shí)尚化。

在消費(fèi)者認(rèn)知里，這個(gè)便利店和我喜歡的事物是一樣的，對(duì)頭！于是一下子把羅森從眾多便利店中辨識(shí)出來。

3、 吸金實(shí)質(zhì)

對(duì)于便利店運(yùn)營(yíng)而言，鮮食備受重視原因還有一個(gè)：吸金。

高毛利

羅森的鮮食，都是自有品牌，從工廠直達(dá)門店，沒有經(jīng)銷商來分成，所以鮮食毛利率高達(dá)38%（數(shù)據(jù)來源：2016-2020年公司公報(bào)），并為門店貢獻(xiàn)了40-50%的銷售占比。

對(duì)比國(guó)內(nèi)的便利店，其商品結(jié)構(gòu)以預(yù)包裝食品為主，例如可樂和巧克力。根據(jù)《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》，預(yù)包裝食品數(shù)量占比超過70%，整體毛利率卻僅有20-25%，例如美宜佳。

引流

鮮食除了為營(yíng)收貢獻(xiàn)大頭，還可以為門店引流。

消費(fèi)者愿意走進(jìn)羅森買鮮食，也就有了消費(fèi)其他品類的可能性。例如打工人中午買個(gè)便當(dāng)，就有可能搭配一支牛奶；小鎮(zhèn)青年買個(gè)蛋糕當(dāng)下午茶，再帶走一聽可樂也很自然。

而且，羅森在品類上花了一點(diǎn)心機(jī)。

曾幾何時(shí)，便利店被稱為「披著便利店外衣的餐飲店」 ，很多人走進(jìn)去就是為了買午餐，也就是鮮食里的便當(dāng)。

定位鮮明，卻縮窄了消費(fèi)場(chǎng)景，便當(dāng)只能出現(xiàn)在午餐場(chǎng)景，早餐、下午茶、夜宵……等等場(chǎng)景都不適用，站在經(jīng)營(yíng)者角度，消費(fèi)頻次就降低了。

羅森從2013年開始就強(qiáng)化甜點(diǎn)戰(zhàn)略，主推網(wǎng)紅甜點(diǎn)。一方面，甜點(diǎn)適配場(chǎng)景豐富；另一方面，社交屬性明顯，年輕人聚會(huì)吃甜點(diǎn)很合理，一起出來吃便當(dāng)？就顯得不太對(duì)勁，也不好發(fā)到小紅書分享「 美好生活」。

所以，被分享到社交媒體的甜點(diǎn)，也是另一種意義上的引流，「羅森必吃甜品」、 「羅森必買零食」等分享帖比比皆是。

圖源：小紅書APP

對(duì)比數(shù)量，在羅森門店里甜點(diǎn)擁有2排貨架，而面包、關(guān)東煮、烤串等各占1排貨架；而在711和全家，甜點(diǎn)一般只占據(jù)2層貨架，重視程度可見一斑。

羅森通過鮮食和聯(lián)名IP門店吸引消費(fèi)者，讓鮮食帶動(dòng)基礎(chǔ)品類，而主推甜點(diǎn)則能提高消費(fèi)頻次，從而提升客單價(jià)，最終提高門店坪效。數(shù)據(jù)顯示，對(duì)比同行，羅森可以以70%的門店面積做到80%的坪效。

二、快速擴(kuò)張 形成規(guī)模效應(yīng)

所有快消品都在解決兩個(gè)問題：讓人想買，讓人買得到。前者依靠產(chǎn)品和營(yíng)銷，后者則是鋪渠道。

便利店運(yùn)營(yíng)也不例外。

憑借獨(dú)家鮮食，羅森解決了「讓人想買」 的問題，「讓人買得到」 則在于快速擴(kuò)張，開到消費(fèi)者所在的城市和街區(qū)，真正實(shí)現(xiàn)「便利」。

羅森在近兩年擴(kuò)張速度特別快，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2021年三大日系便利店門店數(shù)量差距并不大，到了2022年7月，羅森門店一躍提升到5000家，超出對(duì)手近乎2倍。

數(shù)據(jù)來源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)、窄門餐眼。

快得一騎絕塵，這主要得益于三板斧：收購(gòu)、特許經(jīng)營(yíng)與區(qū)域大加盟策略。

收購(gòu)策略通常用于充分競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，如遍地711、全家和美宜佳的廣東地區(qū)，有競(jìng)爭(zhēng)空間，但不多。

為了打入這片市場(chǎng)，羅森在2021年收購(gòu)了天虹旗下便利店品牌微喔，把微喔在深圳等地的203家門店收入囊中，并陸續(xù)把招牌更換成羅森。

同年，羅森也收購(gòu)了四川WOWO便利店，得到348家門店，也拿到了成都入場(chǎng)券。

這也可理解為「借殼開店」， 羅森可以免除新市場(chǎng)的選址煩惱，也能迅速提升市占率。

特許經(jīng)營(yíng)與區(qū)域大加盟策略則被統(tǒng)稱為羅森靈活的加盟模式。

一般品牌開放加盟都是等加盟商找上門，這就意味著門店分散而不成規(guī)模，而在管理上，品牌全權(quán)控制加盟店，從后端供應(yīng)鏈到前端商品運(yùn)營(yíng)，投入太多就會(huì)影響擴(kuò)張速度，例如采取這種加盟模式的全家便利店。

羅森選擇主動(dòng)找加盟商，以省為單位，每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，就會(huì)尋找當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)，由其作為總加盟商，在當(dāng)?shù)赝卣归T店。

從2015年起，羅森陸續(xù)與南京中商、武漢中百、海南青子、沈陽(yáng)副食集團(tuán)、江蘇海納星地、河北金典等區(qū)域企業(yè)簽約。我們可以看到，店面上寫著「中百羅森」、 「中商羅森」就是采取這種策略開的門店。

圖源：UNsplash

對(duì)比IP聯(lián)名門店，這何嘗不是另一種聯(lián)名，特別是在低線城市，羅森的品牌力足以吸引消費(fèi)者，為加盟店賦能。

在管理上，羅森與總加盟商分權(quán)分利潤(rùn)：

其一，在品牌供應(yīng)鏈能覆蓋的地方，羅森選擇區(qū)域大加盟策略，負(fù)責(zé)商品開發(fā)、生產(chǎn)、配送，輸出品牌資產(chǎn)、管理技術(shù)和商品指導(dǎo)；總加盟商投入資金做選址、開店、運(yùn)營(yíng)等板塊。二者按照一定比例進(jìn)行利潤(rùn)分成，不進(jìn)行資本層面合作。

例如，在開拓江蘇江陰市場(chǎng)時(shí)，羅森找上當(dāng)?shù)亓闶凵探幦A聯(lián)商廈有限公司，借力拓展門店。不久之后，江陰地區(qū)羅森門店規(guī)模已經(jīng)與本土便利店持平。

羅森在江陰這個(gè)縣級(jí)市的成功拓展，也是下沉的開始。

隨著一二線城市便利店數(shù)量逐漸飽和，「下沉」逐漸成為便利店擴(kuò)張的共識(shí)，水土不服則是最大的問題。

借助「 地頭蛇」的力量來解決這個(gè)問題，羅森就可以把門店開到寧波、嘉興、鎮(zhèn)江等低線城市。

其二，在羅森供應(yīng)鏈不能觸達(dá)的地方，選擇特許經(jīng)營(yíng)，例如在安徽地區(qū)，羅森授予南京中商特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，輸出品牌、股份和技術(shù)。也就是說，南京中商可以全權(quán)把控安徽的羅森運(yùn)營(yíng)，具體到供應(yīng)鏈，由南京中商股東雨潤(rùn)集團(tuán)打造。

這解決了羅森的本土化問題，雨潤(rùn)集團(tuán)是安徽的老牌食品企業(yè)，無論是生產(chǎn)技術(shù)還是對(duì)本土消費(fèi)者的了解，都有著資深經(jīng)驗(yàn)。

這樣一來，羅森可以借助集團(tuán)的本土化優(yōu)勢(shì)，在選址、商品開發(fā)和渠道投入上更快適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張，目前安徽省內(nèi)羅森門店已經(jīng)突破200家。

以上兩種加盟模式的共同點(diǎn)是選擇本土龍頭企業(yè)，在擴(kuò)張上「借東風(fēng)」。比起零零散散的加盟商，他們既了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，又能整合社會(huì)資源，相當(dāng)于為羅森減輕新市場(chǎng)開拓阻力，一開就能開數(shù)百家店。羅森與武漢中百集團(tuán)合作后，中百羅森門店數(shù)量超過了500家。

那么，在每個(gè)大區(qū)域的總加盟商共同作用下，羅森在一年之間擴(kuò)張了近乎2000門家，也就順理成章。

總的來說，比起全權(quán)控制，羅森在加盟方式上身段更柔軟，進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)并不扮演「 動(dòng)奶酪」的角色，讓本土龍頭企業(yè)有資源可整合，有利潤(rùn)可賺取，于是擴(kuò)張阻力更少，速度更快。

最后，三板斧目的是形成規(guī)模效應(yīng)。

當(dāng)同一區(qū)域內(nèi)門店越密集，供應(yīng)鏈（工廠和物流）成本就會(huì)被均分得越低，品牌就能夠做高利潤(rùn)率，在這個(gè)強(qiáng)者恒強(qiáng)的游戲里繼續(xù)玩下去。

三、精細(xì)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)

通過打造獨(dú)家鮮食、聯(lián)名門店和擴(kuò)張市場(chǎng)，羅森解決了「讓消費(fèi)者愿意買」和「買得到」的問題，可是要讓品牌持續(xù)擁有生命力，還得解決 「愿意重復(fù)買」的問題。

羅森把這部分業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在會(huì)員運(yùn)營(yíng)上。

從2015年開始運(yùn)營(yíng)會(huì)員，羅森到目前已擁有1460萬名會(huì)員，其中35歲以下的會(huì)員占比超過80%，也印證了年輕化定位的成功。

這1460萬名會(huì)員是怎么積累的？

1、會(huì)員低價(jià)

低價(jià)是會(huì)員的引流利器，因?yàn)榱_森的低價(jià)，低到可以讓你產(chǎn)生「不買就是我虧了」的心理：

注冊(cè)會(huì)員領(lǐng)滿30-6的優(yōu)惠券周一咖啡6.6折周二牛奶7折周三甜品任意4件65折周四方便面6折周五啤酒6折周六飲料6折

如果成為羅森會(huì)員，意味著每一天都能享受到高額優(yōu)惠。

另外，以上全為金卡會(huì)員折扣，屬于會(huì)員里的最高等級(jí)，折扣也最大，銀卡會(huì)員次之，普通會(huì)員折扣最小，如下圖：

而從普通會(huì)員到銀卡、金卡會(huì)員的升級(jí)，則是90天內(nèi)30次的高頻消費(fèi)。

讓我們看清這個(gè)機(jī)制本質(zhì)：復(fù)購(gòu)、復(fù)購(gòu)、還是復(fù)購(gòu)。羅森用大額優(yōu)惠券做會(huì)員引流，用折扣引導(dǎo)會(huì)員完成閉環(huán)：多次購(gòu)物-提升等級(jí)-得到最大折扣-購(gòu)物。

2、會(huì)員專享活動(dòng)

羅森的IP聯(lián)名還作用于會(huì)員運(yùn)營(yíng)上。

例如，羅森和游戲《公主連結(jié)！Re:Dive》聯(lián)名后，不僅在店內(nèi)上架了限定飯團(tuán)，還通過游戲周邊鑰匙扣吸引消費(fèi)者，具體操作有點(diǎn)絕：

消費(fèi)者想得到鑰匙扣，先通過羅森小程序或者APP注冊(cè)成為會(huì)員，再集滿6點(diǎn)。消費(fèi)1次可集一個(gè)點(diǎn)，也就是說，消費(fèi)者需要復(fù)購(gòu)5次才能兌換到鑰匙扣。

從羅森角度，僅靠一個(gè)游戲周邊就完成了會(huì)員拉新+復(fù)購(gòu)5次的業(yè)務(wù)量，麥當(dāng)勞猛發(fā)優(yōu)惠券也只能用戶復(fù)購(gòu)1次而已啊，這可太行了。

這種套路，羅森每次聯(lián)名都玩得輕車熟路。

例如和同道大叔聯(lián)名，購(gòu)買飯盒后集滿12個(gè)點(diǎn)（復(fù)購(gòu)11次）可以兌換U型枕；例如和《原神》聯(lián)名，消費(fèi)者買飯團(tuán)、注冊(cè)會(huì)員、復(fù)購(gòu)5-7次可以獲得游戲筆記本，而作為熱門游戲，《原神》在中國(guó)擁有過千萬玩家，羅森這是有了巨大的流量入口啊。

套路雖老，但勝在有效，其中原理就跟周杰倫正紅當(dāng)年，粉絲購(gòu)買海報(bào)一樣，錢不是問題，時(shí)間也不是問題。

普通消費(fèi)者看到游戲主題門店，可能看看就走過了，而對(duì)于游戲愛好者來說，去門店就是朝圣，購(gòu)物兌換周邊就是為信仰充值，復(fù)購(gòu)11次算什么難事。

總結(jié)下來，羅森每和一個(gè)IP聯(lián)名，就能夠創(chuàng)造新的消費(fèi)場(chǎng)景，吸引這個(gè)領(lǐng)域的粉絲，為門店帶來增量，同時(shí)吸納會(huì)員，而「集點(diǎn)買贈(zèng)」活動(dòng)則是在提高消費(fèi)頻次。

因此，IP主題店?duì)I業(yè)額都高于普通門店，中商羅森聯(lián)手撒蕉的猩猩打造ip主題店，開業(yè)首日銷售額達(dá)11萬；而南京的泰迪熊IP主題店，單日營(yíng)收突破20萬元，其中泰迪熊主題商品銷售達(dá)到5萬元，原計(jì)劃可銷售3周的周邊商品庫(kù)存3日售罄。

1460萬名會(huì)員組成的大數(shù)據(jù)也在反哺羅森的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，通過自家APP和小程序，羅森可以獲悉會(huì)員的年齡、性別、購(gòu)買頻次等數(shù)據(jù)，以此調(diào)整商品品類和陳列，策劃營(yíng)銷活動(dòng)，從而提高整體客單價(jià)。

結(jié)語(yǔ)

羅森的飛升，也得益于時(shí)代進(jìn)程。

過去十年，整個(gè)零售業(yè)歷經(jīng)一場(chǎng)大洗牌。人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的美好生活需要和傳統(tǒng)商超的粗放式運(yùn)營(yíng)形成了一對(duì)基本矛盾，例如，消費(fèi)者渴望買到電動(dòng)牙刷、水牙線和益生菌漱口水，而這些大賣場(chǎng)還在提供普通的牙刷和牙膏，于是逐漸失去消費(fèi)者的進(jìn)場(chǎng)和訂單。

隨著家樂福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)和好又多等舊日超市紛紛閉店，它們空出來的市場(chǎng)份額，正在被電商、便利店、會(huì)員店和社區(qū)生鮮店共同分食，所以近年來我們可以看到，山姆會(huì)員店越開越多，錢大媽顧客盈門，樸樸超市剛開到廣深，又?jǐn)U張至武漢。

能夠一同乘坐這部加速上升的電梯，羅森可不是沒有方法論的便利店。

憑借獨(dú)家鮮食和IP運(yùn)作，羅森在眾多便利店中做出了差異化：好看、好吃、好玩；靈活的加盟策略讓它得以擴(kuò)張到更多區(qū)域，覆蓋更多消費(fèi)者；精細(xì)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)則能提高會(huì)員復(fù)購(gòu)率，從而提升客單價(jià)。

而且，成功的品牌都是會(huì)整合的高手。

羅森左手IP聯(lián)名，右手地方聯(lián)名，從熱門IP聯(lián)名得到的品牌勢(shì)能，轉(zhuǎn)手釋放到低線市場(chǎng)的加盟店，羅森在其中扮演整合能量的角色，畢竟，讓能量流動(dòng)起來，才有價(jià)值。

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