「用戶思維」很重要，無數專家學者將「顧客」奉為上賓，傳業授道。

營銷之父菲利普·科特勒提出了「4P-營銷在于滿足顧客的需要」；整合營銷傳播理論大師羅伯特·勞特朋教授創新出「4C理論-顧客滿意」。

「用戶思維」很強大，少數天才以「用戶思維」成就商業神話。

馬遜吉姆·西格爾培育出costoc，喬布斯創造出蘋果，貝索斯締造了亞馬遜。

「用戶思維」很簡單，在無數創業創新者前赴后繼中，形成一個個新傳奇的策源地。

• Harry’s，Allbilds、Casper、Glossier...，這些歐美DTC品牌，以「用戶思維」不斷破界攪局，成為高速發展和挑戰巨頭的底層邏輯。

• 中國各類新消費品牌三頓半、元氣森林、keep、鐘薛高、王飽飽，花西子、完美日記、蕉內...，無論是以品類破圈，新場景的打造與潮流引領，還是跨界營銷、社交貨幣、內容種草的互動營銷，大部分以「用戶思維」作為開端。

與此同時，以「用戶思維」為中心的創業創新方法論不斷生根成長。

先是埃里克?萊斯《精益創業》，金錯刀《爆品戰略》，吳聲《新物種爆炸》；接著，諸多的營銷/品牌專家以此進行廣泛而深度的討論，提出了無數方法論：第二曲線、會員營銷、私域運營、圈層營銷、小興趣商業等等。

需要注意的是，大部分方法論都將「用戶思維」簡單帶過，好像大家都知道什么是「用戶思維」一樣；或者直接大談如何洞察用戶需求，好像大家早已形成了「以用戶為中心」的認知。

其實，都想多了，「用戶思維」的「認知和認可」哪有那么簡單。

今天，品牌猿帶你接近「用戶思維」，升級「用戶思維」，還期望以「用戶思維4.0」創新實踐。

一、「用戶思維」發展簡史——四個階段和四種關系

二、明確的廢話——「以用戶為中心」的四個新認知。

三、「用戶思維4.0」洞察用戶的三大方法——「生活任務-站對立場-親身體驗」

四、「用戶思維4.0」尋找市場機會的六個思維——「痛點-癢點-爽點-欣喜-燃點-驚喜」。

五、如何以「用戶思維4.0」甄選人群——找到愛你的人

六、如何以「用戶思維4.0」與用戶共創產品——釋放創新的洪荒之力

一切從了解「用戶思維」的發展史開始。

|第一章發展篇|：「用戶思維」發展簡史
——四個階段濾映四種關系

「用戶思維」的本質是什么——「用戶和品牌的關系」。

根據現代商業的發展時間，品牌猿大致分為四個階段：

1、用戶思維初局：產品時代——「顧客是上帝」

100年前，「顧客優先customer first」，「顧客總是對的The customer is always right」，或者「顧客就是國王The Customer is King」，成為服務業的格言和很多品牌的口號。

它們在中國被翻譯為「顧客是上帝」。

這個認知，成就了馬歇爾·菲爾德百貨公司、巴黎里茲酒店、美國斯塔特勒酒店、中國永安百貨。

圖片來自互聯網

相比「銷售第一」，豈止一大步。

但必須正視的是，「顧客優先」是30年代大蕭條時代出現的，這種情況讓企業和品牌不得不為爭奪每一個顧客而努力。

也就是說，這些企業和品牌的血脈里依舊奔涌著「利潤第一」，「顧客是上帝」只是一個噱頭和小點的讓步。

2、用戶思維2.0：營銷時代——「顧客需求至上」

60年前，營銷之父菲利普·科特勒認為，「市場營銷就是識別并滿足人類和社會的需要」，并提出了影響至今的「4P理論」（1967年）。

2019年，菲利普·科特勒教授中國之行時加持為——「整個市場營銷的要領，在于滿足顧客的需要」。

圖片菲利普·科特勒2019年中國演講及歷年圖書

“假如你不關心你的用戶，那么別人就會關心你的客戶。”——菲利普·科特勒

在沃爾瑪「顧客第一」、麥當勞「顧客至上」、豐田汽車「客戶第一」光環下，顧客&消費者成為各大企業研究和重視的對象。

你還是會發現，這個認知是在「營銷」成為一種職業的時候出現的，其目的是讓企業能夠更好的滿足這種需求，并能有效的計劃何時，何地以及通過合作方法能最好的滿足這種需求。

更陰暗的理解是——「股東們通過削弱自身的作用和夸大客戶的作用來減少員工的敵對情緒和全力以赴的工作，通過讓步+迎合讓消費者持續消費」。

同樣有意思的是，「顧客」們的無知，已經被《烏合之眾》（古斯塔夫·勒龐）的理論和《公關之父伯奈斯》的實踐證明——這就是一群極易被操控的「烏合之眾」。

當然，稻盛和夫「顧客至上主義」創造的京瓷神話是個例外。

3、用戶思維3.0：品牌時代——「消費者是老板」

1990年，營銷專家勞特朋教授提出了著名的「4C理論-第一個C即為Customer」，他強調企業「以消費者需求為導向，應該把追求顧客滿意放在第一位」。

1995年-2000年期間，歷任兩屆CEO的寶潔銷售低迷，甚至經歷了股價一天暴跌30%的噩夢；直到2000年6月，新CEO雷富禮(A·G·Lafley)接手，打開了寶潔復蘇和后20年的全球繁盛。

「消費者是老板(Consumer is Boss)」——這成為雷富禮領導寶潔復蘇的核心。

• 雷富禮親自在世界各地公司召開一種被稱為“Toun meeting”的集會，灌輸「Consumer is Boss」理念。

• 全球3600人的市場人員隊伍，必須輪流進入“P&G市場大學”的學校進行為時5天的訓練。

• 寶潔總部設立“Listening to Boss”（傾聽老板的聲音）客服部門，200人“公司代表”(representative)，接受投訴和咨詢。

• 革新有60年歷史的消費者購買動機調查(Consumer relation)：破除“為調查而調查”，為“樣本”而工作的官僚方法；將員工趕出辦公室，要求他們同活生生的消費者進行面對面的“親密接觸”。

• 在全球各地設立場景實驗室。既有廚房、也有臥室的模仿消費者家庭的實驗設施，在這里可以觀察、揣摩普通家庭處理家務和哺育孩子的生活情景。

因此，「消費者是老板」變成了其他品牌興致盎然的寶典和圣經。

接著，「顧客第一」成就了傳奇的亞馬遜；也有了你「學不會」的海底撈和西貝。

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"世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付高利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給用戶的公司。”——貝索斯/亞馬遜

但事實證明，這些很難被復制，除非管理者以真誠和細致為出發點，并擁有最強的意志力貫徹，才可能獲得成功。

不幸的是，市場營銷者普遍以「漏斗型工具」研究用戶：注意（獲客）→興趣（激活）→轉化（變現）→會員（留存）→忠誠用戶（自傳播），隨著品牌的用力，每個階段都有一段比例的人會漏到下一個層級。

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有沒有把消費者塞到漏斗里榨取利潤的感覺？

「消費者是老板」相較“產品為中心”和“4P理論”中對「用戶」的認知，又前行了一步，但是距離最偉大的兩位大神還有一定差距。

4、用戶思維4.0：體驗&數字時代——「以用戶為中心」

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“任何商業行為的唯一目的就是創造客戶。”——管理之父彼得·德魯克《管理實踐》（1973年）

“專注用戶進步，而非競爭者和產品”——創新教父克萊頓·克里斯坦森《與運氣競爭》2016年

他們的「用戶思維」超越了一個時代，碾壓了「顧客至上」和「消費者是老板」的認知。

什么是「以用戶為中心」的「用戶思維」？

• 先是喬布斯「用戶根本不知道自己想要什么」，創造出蘋果神話；

• 接著是，鈴木敏文長達50年來的堅持「不是為用戶著想，而是站在用戶的立場著想」和蔦屋書店增田宗昭「為生活提案」。

• 還有星巴克的霍華德·舒爾茨——「以顧客體驗為中心」和新格局「以我們的伙伴、咖啡和顧客為核心」。

• 少不了納德拉的《刷新》——「我們將賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡」。

• 在中國，任正非「以客戶為中心，以奮斗者為本」成就了無上的華為。

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在這些偉大的踐行者眼里，消費者已經不再被虛偽地捧在手心，或者假裝他們是老板，而是一個個活生生的人，并以同理心去體會他們的感性狡黠、任性多欲、懶惰渙散、多疑善思、精于想象......，“愚，急，喪”和各種美好。

企業和品牌也不應再無節制是滿足他們的需求（現有的/任何的），而是以他們為中心，站在他們的立場，洞察他們的需求，創造新的方法，幫助他們成長，賦能他們的生活，給他們更好的未來。

請留意，這個過程中，員工的地位和消費者一樣，是需要保護的「家人」，是「伙伴」，而不是「需要管理的成本」和滿足顧客需求的「工具人」。

我們不難發現，這四個階段濾映出顧客與品牌的四種關系：

• 「用戶思維1.0」：「顧客是上帝」=虛偽關系

• 「用戶思維2.0」：「客戶需求至上」=迎合關系

• 「用戶思維3.0」——「消費者是老板」=服務關系

• 「用戶思維4.0」——「以用戶為中心」=伙伴關系

雖然每種認知和關系在不同時代，在品牌的不同階段都發揮著巨大效果，但在這個品牌時代已經不是過去那個時代，我們這一代品牌人，該如何選擇？

• 品牌不僅代表符號、標識、身份象征，而是體現不同、擁有靈魂、表達自我；

• 品牌傳播不再是孤立的、單向的、短期的，而是成千上萬的人長期互動的結果；

• 品牌建設不能依靠優秀的產品、極致的服務、統一的形象、創意的廣告；而需要驚喜、參與和共同行動才能持久。

假如你認同以上三點，曾經那些由營銷人創造、眾多品牌信奉，經典的、廣為流傳的，共識的「顧客是上帝」、「用戶至上」、「消費者是老板」理應被拋棄。

更有價值的，或者是面向未來的「用戶思維4.0」——「以用戶為中心」自然而出。

|第二章認知篇|：明確的廢話
——「以用戶為中心」的四個認知

可以打賭的是，沒有幾個人深究「以用戶為中心」真實而豐富，簡單而又深邃的價值。

品牌猿和你掰扯掰扯。

1、明確1——首先，是「用戶」而非「消費者」

過去，傳統營銷人對商品使用者的稱呼，強調的是“消費者、客戶、顧客”。

在顧客們演變成新智人、數字原住民，在消費者成為生活者，在人人都是創造者的今天，「用戶」概念是一次飛躍進化。

「消費者」的稱呼本質上是傳統企業認定的一次性購買，而以「用戶」邏輯命名，理念到行動就大不一樣：

• TA們不僅是購買者產品的消費者/客戶/顧客——企業的終極目標是賣貨；而是產品和服務的使用者——企業的終極目標是服務；

• TA們不僅是信息/廣告的接受者；還是品牌信息/內容的傳播者和創造者；

• TA們和品牌不僅是買賣關系漏斗關系——從消費者到忠誠者，就是要賺多少錢；而是一種共生共存共進的關系——一起前行，一起創造更好的生活。

• 從數字化來說，「消費者」代表的是消費數據，無法轉換為品牌自有數據；「用戶」代表的是記名消費和數字資產，每個用戶每一次連接都有自己的ID，可追溯，可表達。

當你不把「用戶」看作「消費者」，也不是細分市場的數據，而是擁有希望，夢想，需求和情感的個體的時候，他們自然也不僅僅是在消費，而是在傳播自己喜歡的產品，支持自己相信的品牌，發展自己熱愛的公司。

當你不把「用戶」當做「客戶和顧客」，不是上帝，不是老板，而是和你一樣平等的關系，和品牌一起成長得實實在在的人，他們自然會和你一起創造新世界。

理解「以用戶為中心」，從使用「用戶」稱呼開始。

2、明確2——由「以產品為中心」到「以用戶為中心」

即使很多企業天天呼喊「以用戶為中心」，貼在墻上，寫進了使命，又有幾個品牌真正做到？

大部分的品牌的產品開發，延續著開發一個新品，分析目標人群痛點，創造一種新的解決方案，在心智中重新定義類別，進而開辟出新的藍海市場，可惜他們都找錯了方向。

直到喬布斯、貝索斯、吉姆·西格爾、雷軍以對「用戶」卓遠認知和踐行贏得市場，「用戶」才開始成為所有商業活動的起點、原點。

后來，字節跳動黃錚“從用戶出發，就是我們把用戶關心的推薦給他”，美團王興“是否以客戶為中心決定了一個企業的成敗”，「用戶為中心」的信念被不斷堅定。

再看看大家都以為的元氣森林「無糖新主張」，是以產品為中心，還是以用戶為中心？

元氣最早換了三波人，全是飲料行業專業人士，條條框框很多。結果都失敗了。

后來我干脆找了一些做游戲的小年輕，我說不要跟我討論什么成本，就做一款自己想喝的產品。我們有一個原則，產品上市前必須讓身邊十個人一人買一箱，身邊人都買才能說明產品靠譜。

——元氣森林創始人唐元斌

圖片來自互聯網唐元斌和他的元氣森林

然后有了“無糖”的燃茶和“有汽”的氣泡水。

更進一步的是數字時代，萬物互聯，信息透明，媒體下沉，消費平權，「新一代人群」已然成為世界的中心。

商品不再是作為物的產品，更多是觸發場景的體驗，很多時候，他們喜歡的不再是單純的產品，還有產品所處的場景，以及場景中自己浸潤的情感。

在這個角度下，僅僅描募出用戶畫像，了解他們的痛點，還不是「以用戶為中心」，還需要知道他們想要成為什么樣的人和為什么要成為。

此時，你還以“你有什么產品？它有什么功能？”開局？你還在想“市場有什么空白，你的什么產品以什么價格能夠彌補這個空缺，以什么樣的廣告和渠道打入消費者的生活？”的模式進入市場？

3、明確3——要「站在用戶的立場著想」，而不是「滿足用戶需求」

「不是為用戶著想，而是站在用戶的立場著想」——7-Eleven創始人鈴木敏文

圖片來自互聯網7-Eleven創始人鈴木敏文

「讓顧客滿意」和「顧客感到滿意」的區別：

形成「我的作用就是讓顧客滿意」的認識的時候，「我」就成了主體。

當「我」成為主體的時候，就會形成保守的心理狀態，就是在曾經做過的事情的范圍內思考接下來應當做什么，并基于自身過去的經驗和經歷，形成「如果這樣做的話，就是對顧客有利的」這種思維。

但許多公司隨著自身發展變得龐大之后，成員都會聚焦于公司內部的觀點和既有流程，向上級負責，而喪失了從顧客視角看待問題的能力，組織就會變得僵化，最終被時代淘汰。

「重要的是顧客感到滿意」，這種思維則是將顧客作為主體。怎么做，顧客才會感到滿意？此時，需要讓自己與顧客融為一體，將自己視為顧客。

如果不能站在顧客的立場上思考問題，就不可能尋找到顧客感到滿意的答案。

——7-11/鈴木敏文

「站在用戶的立場思考」，意味著跳出了「用戶」自身思維局限，當下痛點需求的限制，融合了多樣性的人和多維度的認知，溶解了產品、服務、技術、場景的邊界，是為用戶創造新價值，是為未來服務。

我們可以從如下三個方面「邊站邊想」：

1）用戶立場的體驗迭代

「體驗」這個詞，在流動的數字時代無時無刻不發生著變化，算法推薦、即看即買、即買即得、內容直播+、本地服務、意義消費......。

爆品/超級單品不再是為用戶升級某一體驗，而是從用戶角度「持續不斷地創造新體驗」。

2）用戶立場的產業鏈重構

萬物互聯時代，幾乎所有的企業都對供應鏈一往情深。

傳統的產業鏈重構，往往以企業為主導，修修補補；站在用戶的立場，用戶在哪里，用戶的資源在哪里，產業鏈就偏向哪里。

這也是SHEIN的傳奇故事，2021年在美國購物App排名榜上保持亞軍，僅次于亞馬遜；網站流量領先耐克、Zara、Lululemon；2020年收入近百億美元，過去8年來每一年增速都超過100%。

只有這樣，產業鏈才能持續被打破、顛覆、創造，才能反復搭配、碰撞與聚合，進而催生出更多的新產品、新服務、新業態。

圖片來自互聯網

這是一個典型從快時尚、即時時尚到實時時尚，極便宜，極快速，極時尚，以數字深度重塑產業鏈的經典案例。

3）用戶立場的經營法則

當品牌從經營產品、經營數據進入到經營用戶，那么，借助數字打通用戶唯一的ID，實現權益融通，體驗融合和場景融創，直到實現用戶體驗的無縫場景和自由轉換。

全新的品類、全新的解決方案、全新的生活方式，甚至全新的用戶，將會自然生成。

假如我們更大膽地站在用戶的立場，思考用戶與生活，用戶與時代，用戶與世界的關系，“產品”難道只能是一個具象的產品，而不是一個凝聚力的社群，一段美好生活，一個公益的行動，一個保護地球的行動？

4、明確4——用戶是伙伴：「1+1=11」

今天，Z世代早已成為消費頂流，價值觀和生活態度成為購買要素時，他們不僅購買體驗，尋找歸屬感，更期望通過社交被關注和被認可，他們還是用戶和顧客嗎？

當下，大數據成為生產力，會員體系作為用戶關系的基礎設施，在一個不斷提高效率的新信用體系時，一個全新的閉環生態中的「人」，他們還是品牌服務的對象嗎？

特別是，點贊、分享和評論成為各平臺和品牌的底層能力，并由數字衍生出更強大的滲透、互動和參與能力；KOL、主理人、KOC等更多元的意見領袖和「主動的人」成為共建日常，在快閃、目的地、美術館體驗成為社交常態時，他們還能稱為粉絲嗎？

• 樂高——「我們有積木，而你有想法」——超級玩家(Trickster)、成人玩家AFOL、「樂高專業認證大師」(LCP)、「樂高大師」(LEGO Masters)。

• 內外（內衣品牌）創始人劉小璐——“她們是「可愛的內外朋友」”。

• 多抓魚（二手循環商店）——多抓魚沒有給用戶起一個花哨的名字，而只是樸素的「朋友」；抓魚的員工是「漁民」，書單、推文的編輯是「魚編」，用戶既是朋友，也可以做「精神股東」。

• 官棧（中式新滋補品牌）——「我們所定義的和用戶的關系——平等、互相尊重、透明溝通，我們稱為『益友』」

• MAIA ACTIVE瑪婭（設計師運動服品牌）——「我們不是女孩們的教練，而會是她運動路上的姐妹和拉拉隊！！！」

他們還可以是村民（阿那亞）、可以是超級會員（亞馬遜京東），可以是車主志愿者（蔚來汽車）、可以是生活者（蔦屋書店/7-11），可以是生態參與者(Airbnb)......，可以是其他什么，但絕不再是粉絲。

這就是全新的，面向未來的品牌和用戶的關系——與用戶共建品牌，甚至是共享品牌。

由此可得，我們與用戶的關系模型不再是「漏斗」，而是「梯子」——我們賦能他們和他們幫助我們一起攀爬馬斯洛需求最高層——「自我實現」。

|第三章方法篇|：用戶洞察三大方法
——三位大神手把手教你如何市場調研&洞察用戶

1990年，喬布斯在接受WGBH（波士頓公共電視頻道）采訪時，表示：

• 市場變得復雜后，調查就越來越難。

• 客戶無法預測他們沒見過的產品。

• 當你開發出新產品，需要請客戶試用。

• 只有把產品擺在眼前，客戶才能反饋有用的意見。

1994年，當寶馬收購破產的mini，加大研發Cooper時，大量的數據表明，美國用戶對超小型車沒有興趣，只想要更多的SUV，盡管存在這一“事實”，寶馬的決策者們還是踩下了油門。

2001年MINI被《汽車》雜志評為“歷史上最偉大的汽車”。

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品牌猿20多年前以市場調研入行，學習和多年實踐也形成了兩個觀點：

觀點1、你所知道的「市場調研」都是無用的

常規的市場調研對大部分企業和品牌，特別是新消費品牌毫無用處。

• 數據并非現象本身，數據最基本的用途是代表現象（模擬現象），甚至是過去的現象，數據是無法展示現象背后的價值。

• 定量調研只能對大趨勢進行大概率評估，無法指導任何新品開發和市場接受度。

• 定量調研沒有和購買場景和使用場景聯系，數據毫無益處。

• 試圖探索消費觀念，八人一組的消費者訪談，沒有洞察力的人員（決策者）親身參與提問，所有答案就是紙面文章。

• 1V1調研，沒有找對「對象」和親身參與，或者融入消費使用場景，毫無價值。花少量的時間與正確的人交談，而不是花大量的時間跟更多的人交談。

這些，在新消費時代尤為如此。

觀點2、用戶洞察的本質——研究每個用戶的「生活任務」

用戶洞察不是傳統的定量定性（大數據/座談會/訪談）消費者研究。

用戶洞察的本質——對每個個體「生活任務」的理解、尊重、放大和承接。

那么，如何以「用戶思維4.0」洞察用戶呢？

品牌猿請出三位大神，給出三種方法以供選擇，從認知到實踐，總有一款適合你。

• 方法1——創新教父，克萊頓·克里斯坦森「完成生活中的任務」

• 方法2——7-Eleven創始人，鈴木敏文「站在用戶的立場思考」

• 方法3——蔦屋書店創始人，增田宗昭「親身體驗」

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1、「用戶洞察」方法1——「完成生活中的任務」

我們每天生活中都會出現必須要完成的任務：

• 有的任務微不足道，比如，在排隊等待時消磨時間；

• 有的則非常重要，比如，找到一份更讓人有滿足感的工作；

• 有的任務來得出乎意料，比如，我去外地開會，但航空公司把行李弄丟了，我得找件衣服；

• 有的則很有規律，為上學的女兒搭配一盒健康美味的午餐。

• 而有的時候，某些任務的來臨是能夠被預知的。

意識到有任務需要完成，我們就會從外界將某件物品帶入生活，幫助我們將任務完成。

——克萊頓·克里斯坦森在《與運氣競爭》

圖片來自互聯網

1）我們先看看《與運氣競爭》中「奶昔窘境」案例

人們何時在便利店購買奶昔（牛奶、水果、冰塊混合物），他們穿什么衣服？是獨自一個人嗎？除了奶昔他們還會買其他食品嗎？他們是在餐廳把奶昔喝完，還是帶走呢？

• 上班族晨間任務。

開車帶走奶昔的用戶是因為吃水果會餓，面包屑會太多；一只手用纖細的吸管可以吸食很長時間，奶昔能幫助抵擋上午10點的饑餓，還能在百無聊賴的開車時間更加趣味性，并且放在車里的杯座上剛剛好。

這個時候解決方案也許是更稠，更大，更甜，這樣就能吃更長時間，飽腹感更足，也許還需要將奶昔放在門口和更便利的付款方式，以便上班族跑進來之后，可以快速離開。

• 下班時的心情任務。

選擇的原因也許就是今天心情不好，需要解壓，也許心情太好，需要慶祝，這個時候不必考慮把奶昔做的更健康，也許需要水果塊和巧克力塊，在用戶吸食的時候給他們一點小驚喜，是不是還需要提供勵志的標簽和享受場地。

• 晚餐后的健康任務。

也許是逛街時的無聊，也許是飯后的甜點，那么比較少的量和更加健康則是最好的產品。

• 到了周末家庭的任務。

是為了讓孩子喝奶昔的時間不打擾自己，不用陪伴孩子逛玩具店，或者是安撫孩子的情緒并體現自己是個好父母。這個時候奶昔產品份量是不是應該減半，可以更快吃完和更健康。

2）再看一個「水龍頭創新」的小栗子

一個水龍頭產品，以傳統方式研究創新，無非是目標人群，款式，耐久性，功能，材料，控制方式，設計風格，更換和修理，價格等分類和創新。

假如從生活中努力完成的任務來拆解去洞察：

• 浴缸的水龍頭，任務是給浴缸注水，洗頭發。

• 花園的水龍頭，任務是為花草澆水，保持室外衛生，洗車。

• 廚房的水龍頭，任務是洗手，洗餐具，洗食物，定量的水來烹飪。

• 衛生間的水龍頭，任務是洗手，刷牙。

這就是任務的概念，不要糾結水龍頭功能上如何改進，而是放入不同的場景觀察，發現每個場景特定的任務。

假如繼續深究，去衛生間完成洗手這個任務：1）走到水槽前；2）找到洗手液；3）打開水龍頭；4）把手淋濕；5）涂抹洗手液；6）兩手揉搓；7）沖掉洗手液；8）就近毛巾上擦干；9）關掉水龍頭。

洗一次手需要九步，而且使用幾升水，所以，一定有更好的簡單的洗手方法。

3）「漱口水」的任務

品牌猿曾參與漱口水項目洞察時，意外的發現，上班族在不同場景使用漱口水的體驗需求是大不一樣的，除了眾所周知的飯后清口，消除口氣、自信表達，還多了心情愉悅為工作賦能兩個因素。

對他們來說，漱口水護齒除菌的功效已經不重要，而口味是否讓心情變好，成為他們選擇某個品牌的關鍵：早餐后充滿戰斗力的需求，午餐后喚醒活力，提案前緩解緊張，晚餐后加班時舒緩郁悶，這是每個體不同場景的鮮活體驗需求。

另外，是否能避人耳目的使用，擺在辦公桌上可否更美觀整潔，也成為他們的潛在標尺，而這些和放在化妝包里隨時隨地場景，使用漱口水任務截然不同。

圖片來自互聯網《安家》劇照

此時，誰理解尊重他們生活中的任務，并放大和承接，誰就率先在中國漱口水這一輪風口中飛起來。

從觀察生活到領取任務，從發現困境到帶入場景，從洞察需求到洞見因果，從任務解決到賦能生活，這個過程就是完整的「用戶思維4.0」形成的過程，也是創造新價值的起點。

2、「用戶洞察」方法2——「站在用戶的立場思考」

7-Eleven的鈴木敏文給出了另一套用戶洞察的方法。

我們所熟知的便利店各種創新，大部分由7-Eleven首先推出：24小時營業、終端機、共同配送、密集選址、水電公共服務費代收、配送服務、賣現做食品、復印機業務、處方藥、現磨咖啡.......。

這些層出不窮創新的根源，來自于創始人的核心理念：“站在顧客的角度，而不是為顧客著想”，進而形成了7-Eleven幾十年的洞察方法和創新實踐。

圖片來自互聯網

1）首先，讓大腦恢復一張白紙的狀態，拋卻一切思維定勢。

2）常常自問「顧客明天追求什么」和「能開拓什么新項目」兩個問題。

這就是腦海中內置的“魚鉤”，假如沒有這「問題意識和挑戰欲望」這兩個魚鉤，不帶著問題看世界，不論腦海中的信息量有多么龐雜，也無法梳理出自己最需要和最有用的內容。

3）用「雙視角」洞察先機。

即以經營者的我（敏銳），來感知生活中的我的需求（帶入場景），或者是用旁觀的視角即設計師的我來審視生活中的我。

4）「穿越式的思考」洞察未來。

未來是不可預知的，但卻可以用「穿越式的思考」創造未來——就要在“將來的時間點”上反思“現狀”，想清楚自己現在應該做些什么，再將計劃付諸行動。

5）善于挖掘數據和信息背后的原因。

一個數據(data)就是一個故事，一個故事理應有它的時間(when)、地點(where)、人物(who)、事件(what)、起因(why)、經過(process)、結果(result)、成本(cost)等。

6）追求「絕對價值」。

將追求「絕對價值」作為目標，創造出獨一無二自己的特質，護城河自然形成，競爭對手的出現甚至是“擴大市場的機會”；

與此同時，就會為滿足不斷變化的需求，主動并持續地增加附加值，產品和服務縱深會不斷拓寬拓深，持續領先，持續新鮮，忠誠度也不會不斷強化。

7）最后，通過「提升自己的能力」去滿足，而不是「做最大的努力」去實現。

做最大努力必然讓很多創新止步。

以7-ELEVEn開創金融服務為例：

• 在90年代很多顧客調研問卷中都談到“希望能在便利店里增設ATM”，常規做法，放入ATM即可。

• 但是鈴木敏文會深究洞察，顧客期望從ATM中得到什么服務？存取款？支付款？轉賬？金融服務？......

• 1987年，7-Eleven在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務。因為那個時候的日本人每個月都要專門趕到金融機構支付各種公共事業費用，而一般這些機構周末都會休息。

回味一下，「站在顧客的處境&場景去洞察，尋找可能的需求，并且通過不懈的行動，提升自己能力去實現和創造出來」。

再強調三個認知：

• 站在用戶的角度思考，起點是從未來的角度思考當下，核心是尋找、探索和滿足用戶明天的需求。

• 顧客需要什么，取決于我們用什么思維方式來思考，而不是顧客思考的方式。

• 從未來角度思考明天，還有一個彩蛋獎勵，就會激活員工群智的力量。

3、用戶洞察的方法3——「親身體驗」

蔦屋書店在不同街區賣的書是一樣的嗎？在店里的咖啡廳，人們為什么可以一邊看書，一邊喝咖啡？多久更換一次堆頭與主題擺設？它的活動頻次如何，主題依據是什么？什么吸引讀者們反復多次來蔦屋書店？

蔦屋書店創始人增田宗昭在《蔦屋經營哲學》中講述“如何成為一個最了解顧客的人”：

• 首先是態度：站在顧客的角度思維問題，或是以顧客的心情思考問題。
  

• 開代官山店的時候，我一直在餐廳觀察來往的行人，無論是休息、下雨天，炎炎酷暑，還是早晨、中午、傍晚。

• 為了把握上班族客人的心情，我多次來往車站與店鋪之間，細心體會。

• 遇上大熱天，我專門把車停在路邊，坐在發燙的座椅上。

• 在花園廣場開店前，為了讓企劃部負責人更了解當地的實際生活感受，我特意讓他們搬到那附近去住。

• 每天嘗試站在顧客的角度，思考如何才能讓顧客度過更為美妙的時光，從而不斷改善。

無論是開店，還是通過T積分促進銷售，其實，成功的方法都很簡單——只要我們能向顧客提交一份他「想要」的方案。——增田宗昭

所以，想要“我更懂你”，絕不是調研出的數據和報告，也不是算法大數據的描述，更不是一個個產品經理的閉門造車，而是真正的走進每個個體的生活，在一個個碎片化的場景中，發現他們的生活任務，洞察困境、束縛，并放開想象力。