大家好，我是刀姐。

今年是我的創(chuàng)業(yè)第 3 年，上次那篇復(fù)盤《2萬字、108條，復(fù)盤我創(chuàng)業(yè)第三年對于營銷、管理和生活的思考》中，我也提到我 21 年有幾個非常大的降智時(shí)刻。

雖然今年是名義上的刀法第 3 年，但我感覺今年才是刀法的第 1 年。

當(dāng)?shù)斗ㄟ€叫女子刀法的時(shí)候，也就是我們的 1.0 時(shí)期，那時(shí)候我們就是一個做公眾號、做社群的小作坊，組織架構(gòu)不是很清晰，像個女生宿舍一樣。

但當(dāng)我們確定了「成就中國好品牌」這個使命之后，刀法就進(jìn)入了 2.0 時(shí)期。我們再回頭來看之前所做的事情，會發(fā)現(xiàn)有很多與我們的使命知行不合一的地方。

使命的確立倒逼組織進(jìn)行迭代。如何把公司從一個像大家庭一樣的環(huán)境變成一個能完成使命的成熟組織？在這個迭代過程之中，我經(jīng)歷了很多掙扎，做了很多降智的事情，也踩了很多坑。

我總結(jié)了一下我去年踩過的 3 個大坑：

• 第 1 個大坑叫用感情運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；

• 第 2 個大坑叫袖手旁觀；

• 第 3 個大坑叫把人放錯位置。

這 3 個大坑讓我受盡了創(chuàng)業(yè)的苦。

都說創(chuàng)業(yè)第 3 年是個坎，雖然我每一年都覺得是個坎，但沒想到這一年的坎會這么大。除了事業(yè)，我今年還同時(shí)經(jīng)受了個人的坎，21 年生了寶寶。

不過我很幸運(yùn)地遇到了我的組織顧問美吉，她是九十里私董會的主理人，幫助過 100 家創(chuàng)業(yè)企業(yè)搭建核心團(tuán)隊(duì)，也是 30 多位創(chuàng)始人的戰(zhàn)略人才顧問，陪伴多家企業(yè)從小公司成長為獨(dú)角獸公司。

她陪我經(jīng)歷了這些降智時(shí)刻，并在關(guān)鍵時(shí)刻點(diǎn)醒了我。

和美吉做這期對談播客是想復(fù)盤一下自己 21 年的降智時(shí)刻，給同在創(chuàng)業(yè)路上的大家做一個參考，讓大家少走彎路。

希望大家以我的創(chuàng)業(yè)血淚史為鑒，避免犯一樣的錯誤。

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精華摘取

一、絕望之谷：半熟小老板 2021 年踩過的 3 個坑

• 第一坑：靠感情運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

• 第二坑：袖手旁觀

• 第三坑：把人放錯位置

二、開悟之坡：打不倒的小老板快速迭代之路

• 從家庭文化變成球隊(duì)文化

• 如何識人和用人

三、創(chuàng)始人的選擇題：企業(yè)家有使命，生意人看盈利

一、絕望之谷：半熟小老板 2021 年踩過的 3 個坑

1、第一坑：靠感情在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

刀姐：

我一個很大的降智時(shí)刻后的頓悟是：我之前以為我自己還蠻有領(lǐng)導(dǎo)力的，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)我都是在靠感情在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

我 21 年犯過好幾個錯誤，都是因?yàn)?strong>我把人跟人之間的感情和友誼，以及我對這人的愛看太重了。

早期我們只有十幾人的時(shí)候，我們大家關(guān)系都很好，聊天都很隨意。我當(dāng)時(shí)覺得這可能是受中國傳統(tǒng)文化影響，大家應(yīng)該就是要親兄弟對吧？

后來我們發(fā)現(xiàn)，就算親兄弟也要明算賬。在這個過程中，“剝離個人感情運(yùn)營公司”和“從團(tuán)伙到團(tuán)隊(duì)”這兩點(diǎn)對我來說是一個很大的變化和轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

美吉：

從我們專業(yè)的角度，當(dāng)公司很小，更像一個大家庭的時(shí)候，創(chuàng)始人有大愛是一種優(yōu)勢。大家可能是因?yàn)槟愕膼郏驗(yàn)槟愕膫€人魅力去跟隨你。但隨著你的使命越來越清晰，你要做的事情，不再是一個 family、一個特定群體能夠支撐，需要引進(jìn)更多元更專業(yè)的人的時(shí)候，就需要組織的第一次迭代，也是創(chuàng)始人成長的一個重要臺階——你的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，如何從一個大家長真正變?yōu)橐粋€能夠去團(tuán)結(jié)、凝聚更多更專業(yè)的人的 leader。

刀姐：

這個組織上的轉(zhuǎn)變的確是因?yàn)槲覀兿肭宄顺删椭袊闷放七@件事情。

比如說要做一個中國未來最頂尖品牌的創(chuàng)始人俱樂部的話，我們到底今天應(yīng)該找什么樣的人，才能服務(wù)好這么一個創(chuàng)始人俱樂部？我怎么樣在這過程中去迭代我的團(tuán)隊(duì)，或者讓團(tuán)隊(duì)自身進(jìn)行提升。

從旁觀者的角度，我看到對于刀法的第一次真正大迭代，來自于我們那次戰(zhàn)略會之后的目標(biāo)清晰，也就是 2020 年 12 月份。

美吉：

這個時(shí)間節(jié)點(diǎn)是你人生的關(guān)鍵點(diǎn)，也是公司的關(guān)鍵點(diǎn)。第一次的人員迭代就發(fā)生在那個節(jié)點(diǎn)上。通過我們的人才盤點(diǎn)，看到中間有 gap 了。

刀姐：

我有兩個自己的經(jīng)歷分享。

一個是有段時(shí)間，大家會覺得說刀姐喜歡這個人，刀姐喜歡那個人，但他們不知道為什么我喜歡這個人，好像在他們眼里刀姐就是任人唯親。

有個詞我覺得很有意思，所謂的新寵。“這個人是刀姐新寵，我們得注意點(diǎn)她。”我當(dāng)時(shí)就覺得好好笑。后來有一個團(tuán)隊(duì)里的人跟我說，你要告訴大家為什么你親近這樣的人，你的標(biāo)準(zhǔn)是什么？她的能力在哪兒凸顯？如果大家看不到，首先這個人能力上沒有出彩，其次價(jià)值觀上經(jīng)常好吃懶做，結(jié)果你卻很親近，那就很迷惑了。

所以首先我要說清楚什么樣的人是我會喜歡的，后來我就建了兩套標(biāo)準(zhǔn)。

一種叫價(jià)值觀，就我們把刀法人的幾個標(biāo)準(zhǔn)列出來，并且我們現(xiàn)在每兩個月會有個 super star 的獎，我就會專門提到，因?yàn)檫@個人在價(jià)值觀上和我們是一樣的，即超越行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來服務(wù)用戶。

另一個標(biāo)準(zhǔn)就是她到底帶來了什么突破性的結(jié)果。在這兩個標(biāo)準(zhǔn)上，如果大家越來越清晰我的標(biāo)準(zhǔn)，大家都會往這個標(biāo)準(zhǔn)方向去靠，所以對我來說這點(diǎn)上是非常受益匪淺的。

2、第二坑：袖手旁觀

刀姐：

我除了感情規(guī)則運(yùn)營以外，第 2 個很大的問題，就是沒有躬身入局。

2019 年喵四加入的時(shí)候，她就是負(fù)責(zé)運(yùn)營的，我不太碰。我一直認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司我不需要擅長所有東西，大家各司所職。我擅長的是內(nèi)容，你的那塊我不需要去碰。

同時(shí)，我認(rèn)為最牛的領(lǐng)導(dǎo)是什么都不干。一個好公司一定是你不能老是去忙，你最好做成一個自動化運(yùn)營的公司，怎么樣能搭建這樣一個公司才是我的終極目標(biāo)。

基于這個目標(biāo)，我一直在想辦法。我覺得最牛的就是偷懶的人，你偷懶，所以你能想出更高效的辦法。所以基于這些想法，加上我懷孕了，我就想，在此之間一定要把喵四培養(yǎng)成為 CEO，這樣我就可以花更多時(shí)間去做更多的業(yè)務(wù)，因?yàn)槲疫€有好多創(chuàng)新業(yè)務(wù)想做。

但在這過程中發(fā)現(xiàn)不符合我的預(yù)期。我發(fā)現(xiàn)，如果我要做的這件事情本身沒有那么創(chuàng)新，我可以找現(xiàn)有的職業(yè)經(jīng)理人過來。但我現(xiàn)在是在用新的方式在重新顛覆品牌咨詢或者品牌賦能行業(yè)，我想通過「內(nèi)容+陪伴型的私董會+商學(xué)院」這樣的形式去做。

首先品牌營銷這件事情需要很多的底層話語體系先拉齊，這個事情上我是絕對不能躬身出局的，我一定是要先建立前面的標(biāo)準(zhǔn)和話語體系。如果我不了解每一個風(fēng)聲，我是沒有辦法把這件事情做好的。

于是我痛定思痛，決定每一件事情都要去親手做一遍，后面才能放心。并且我要把一些底層的架構(gòu)、sop 和人才儲備、人才架構(gòu)、績效全部定清楚了，我才可能讓它成為一個相對自動化或者標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的公司。

美吉：

這是很多中國創(chuàng)業(yè)者的一個剛開始創(chuàng)業(yè)的一個迷思，什么真正優(yōu)秀的管理者是自己不干，底下人拼命干對吧？但我覺得大家忽略了一個企業(yè)階段，因?yàn)槟阕龅氖虑榫褪莿?chuàng)新的，那為什么是你來做這個創(chuàng)新？是因?yàn)橹挥心隳茏觯渌硕际悄愕母S者。

所以在很多大決策層面上，只有你沒有人能替代，而且從想法到最終形成行動中間的路徑，也只有你能規(guī)劃出來，這就是為什么我們說創(chuàng)始人必須躬身入局。

我記得彼得蒂爾曾經(jīng)說過，“一個人怎么才能做好一個  CEO？就是要親自下場去當(dāng)一個 CEO。怎么才能招到最適合這個崗位的人？，就是要親自去做一遍這個崗位。這樣你才知道痛點(diǎn)在哪里，你才能夠提煉，才能夠規(guī)避，才能夠知道未來如何管理。”

創(chuàng)始人到底躬身入局躬身到什么程度？這個也是留給我們的下一個課題，因?yàn)槟銋⑴c太細(xì)了的話，可能就會泯滅了團(tuán)隊(duì)的能動性。但我認(rèn)為在一定階段內(nèi)創(chuàng)始人不能把戰(zhàn)略思考，策略制定，推演路徑等假手他人。

刀姐：

我最近在聽羅振宇的「躬身入局」的演講，里面說到首先躬身入局，不單是你躬身入局，你還要躬身入他人的局，其實(shí)就是我們所謂的同理心。你如果不知道這個人當(dāng)下他是在一個什么局面下的話，其實(shí)很難去領(lǐng)導(dǎo)或指引他。其次，他當(dāng)時(shí)說解決問題不是核心，是你朝著一個目標(biāo)先解決什么問題，才是最難的一個問題。

美吉：

其實(shí)就是我們經(jīng)常說的，管理層在創(chuàng)業(yè)公司里面通常需要這 3 種能力：戰(zhàn)略能力、策略能力和執(zhí)行力。通常來講，可能也只有創(chuàng)始人同時(shí)具備三種能力，其他人都很難具備，它意味著創(chuàng)始人在其他的崗位上就要補(bǔ)位，有些你要補(bǔ)他的戰(zhàn)略能力，有些你要補(bǔ)他的策略能力，有些你要補(bǔ)他的執(zhí)行力。

刀姐：

對我來說，我很難理解很多人，我會覺得說這事需要這么長時(shí)間嗎？為什么這么慢？我說了一遍你怎么還沒懂？這個事情對我來說是這兩三年最大的一個考驗(yàn)。

我真的要理解，其實(shí)大家是需要時(shí)間去消化和吸收，去成長的。

美吉：

我有一個感悟是：在非常強(qiáng)壓下始終保持耐心，這其實(shí)是一個很重要的品質(zhì)。

但是很多創(chuàng)始人他之所以覺得這個團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或者時(shí)間不如預(yù)期，是因?yàn)樵谒X子里面模擬了一下這個路徑不需要這么長時(shí)間。但實(shí)際上在我們模擬的時(shí)候，我們不是親手干的，我們不知道在這個里面跨部門的溝通標(biāo)準(zhǔn)溝通能力不一樣，所帶來的溝通效率也不一樣，自然所用的時(shí)間也不一樣。

在落地過程當(dāng)中，創(chuàng)始人會假定自己的資源為前提，但團(tuán)隊(duì)沒有那么多資源，他可能唯一能借助到的就是創(chuàng)始人的資源。它的資源維度不一樣。當(dāng)然還有所謂能力維度，智力維度，其他的維度也都不一樣。所以對創(chuàng)始人來講，這是我們的一個修煉過程。

刀姐：

這里面很大的考驗(yàn)在于，你要有同理心，但同時(shí)你要保持理性，同時(shí)也要保持有一個底層的大愛，同時(shí)你要決斷、判斷。太考驗(yàn)人了，所以我就開始練習(xí)做打德?lián)淞恕?/p>

美吉：

哈哈我以為你禪修了，我們到最后看到很多創(chuàng)始人都開始禪修了。

3、第三坑：把人放錯位置

刀姐：

在見過了更多不一樣的人之后，我發(fā)現(xiàn)了首先是組織上有 2 個很大的不同。

第 1 個是你當(dāng)時(shí)給我兩個提醒，首先你要做的這件事情，是不是真的有必要做？其次你需要怎么樣的團(tuán)隊(duì)才能完成它？

第 2 個是，什么樣價(jià)值觀體系的人是能跟你長遠(yuǎn)走下去的人？我有兩個很大的領(lǐng)悟，第一，我以為我想做的新業(yè)務(wù)用現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)湊一湊就可以了，結(jié)果卻不是的。

另外是你剛剛說的，組織一定是戰(zhàn)略驅(qū)動的。戰(zhàn)略就是你如何集中公司的資源去做一件事情，達(dá)成什么樣的目標(biāo)。如果什么都做，就不是戰(zhàn)略，而是平均分配。那么在戰(zhàn)略這件事情上，核心在于，公司永遠(yuǎn)有很多問題，到底我們先選擇哪一個問題去解決？

當(dāng)時(shí)你給我敲響了一個警鐘，我們一直都是為了優(yōu)化而優(yōu)化。比如剛剛提到產(chǎn)品，我們需要把產(chǎn)品做得更好，但這明顯是一個操盤手思維。操盤手思維是：我怎么把我的 ROI 再提高一點(diǎn)，我的增長再提高一點(diǎn)。但我的核心真的是需要提高增長嗎？不一定。

你之前跟我說過一句話，我依舊非常認(rèn)同，能陪伴你走下去的其實(shí)有兩種人，一種是你的合伙人，另一種是職業(yè)經(jīng)理人。既然我知道要完成“成就中國好品牌”這個使命還有很多事要做，比如做內(nèi)容、做社群等等，那么我要做的第一件事就是想清楚，我到底需要具備哪些技能的人，才能完成這件事。其次，他們是要有什么樣的價(jià)值觀。

美吉：

在這個過程當(dāng)中，我覺得你需要做的第一件事情，是讓你的視野變得更廣。

在人才方面，就像我一直跟創(chuàng)始人講的，你的“人才觀”是什么？它其實(shí)是你的用人哲學(xué)，它源自于你是什么樣的人，你對人才的審美是什么樣的，這個審美是否穩(wěn)定且一致，并且是基于你某一個階段的目標(biāo)來去形成的。

其實(shí)創(chuàng)始人內(nèi)心是有這么一個感覺的，只是在于我們?nèi)绾慰焖倬珳?zhǔn)地去定義它，讓它變得可視化、可描述、可傳遞、可找尋，我們要把它抽離出來。

我們當(dāng)時(shí)探討過：到底刀法人是什么樣子？這里面你能接受的是什么？你喜歡的是什么？而我們要做的成就中國好品牌這件事情，它又需要用什么樣的能力去支撐？

選擇很難，難在其實(shí)不是你最終選了什么，而是你最終放棄了什么。

組織架構(gòu)里面需要有不同的崗位去承接，而崗位的設(shè)定是創(chuàng)始人你本人能力模型的一個拆解。如何在找不到 10 個刀姐的情況下，依舊可以搭建出1個團(tuán)隊(duì)，拼湊出 10 個刀姐來。

當(dāng)我們開始做這件事情的時(shí)候，就有兩種人出現(xiàn)了：一種人可以成長為未來的刀姐，一種人只能階段性地配合你達(dá)成某一目標(biāo)。

就像你剛才講到，一種叫做你的未來合伙人，一種叫做職業(yè)經(jīng)理人。

這里我再提一點(diǎn)，很多創(chuàng)始人是會非常困惑崗位和人之間的差異。可能在談這個崗位的時(shí)候，他突然把這個人放進(jìn)來了。在談這個人的時(shí)候，突然又提出崗位的要求。這樣對崗也不負(fù)責(zé)，對人也不負(fù)責(zé)，大家就都困惑了。

所以我們說在公司內(nèi)部，創(chuàng)始人怎么才能保持所謂的一致性？就是崗位。崗位承載的是目標(biāo)，對這個崗位再去拆解，這個人是 100% 滿足這個崗位？還是 50% 滿足這個崗位？這個是可以通過溝通來達(dá)成一致的。

很多時(shí)候，我們說到底要不要淘汰老人的過程中，還有一個關(guān)鍵性動作是創(chuàng)始人經(jīng)常犯的，就是會過度評判這個人的能力潛力和成長速度。你假定他能夠很快地做到這個程度，但其實(shí)他不能。

但是很多時(shí)候，因?yàn)槭聝海驗(yàn)闀r(shí)間，因?yàn)槟承┰V求，我們就把這個人拔苗助長到這個崗位上了，加上人性本身就是上來容易下來難。所以我們對于人的發(fā)展還是要回歸到一個非常理性的判斷，就是人的成長是需要時(shí)間的，人的改變是需要時(shí)間的，人的能力也是需要一步步的，在不同的目標(biāo)下得到驗(yàn)證從而成長的。

在這個里面，我們把人的能力分成了三個圈，分別是舒適圈、學(xué)習(xí)圈、恐懼圈。我們常做的，是把一個想要沖破舒適圈的人，直接給推到恐懼圈了。也就是一個人剛學(xué)會游泳，你給他直接扔到大海里了，還不給他救生圈，嚇都嚇?biāo)懒耍€游什么泳？

刀姐：

我好像很喜歡把人扔進(jìn)恐懼圈。

美吉：

你把他扔進(jìn)了恐懼圈，但是他不會游泳。就算他會游泳，你也應(yīng)該讓他先去到 2 米的水里面試一試，再到 5 米的水里面試一試，最后扔到再大海里面試一試。

所以我給創(chuàng)始人的建議是，和他好好溝通一下，是不是把他從舒適圈直接扔到了恐懼圈？我們能否不退回舒適圈，但是退回到你的學(xué)習(xí)圈里先試一試。在有可能的范圍內(nèi)，重新定義你的能力。

二、開悟之坡：打不倒的小老板快速迭代之路

1、從家庭文化變成球隊(duì)文化：當(dāng)你的朋友成為你的員工的時(shí)候，如何對待這種關(guān)系？

刀姐：

我剛剛說到從感情運(yùn)營到規(guī)則運(yùn)營，比如說你跟那些曾經(jīng)陪你從 0-1 的員工有很多的感情，但你發(fā)現(xiàn)，有些員工無論是職能還是能力，都跟你將來需要的人才不匹配，且他也沒有很快的成長速度。當(dāng)我需要的發(fā)展速度遠(yuǎn)超于他的學(xué)習(xí)速度時(shí)，就會出現(xiàn)一個斷層。

我覺得創(chuàng)業(yè)者需要做的一件事情，就是真的要狠心。狠心是說你到底多想做這件事情，還是你想做一個讓大家都喜歡你的老板。

還有就是，因?yàn)槲?17 年才回國的。我 18 年末開始創(chuàng)業(yè)，認(rèn)識的人真的不多，這是我很大的一個短板。所以我能招募到的人，很多都是關(guān)系好的朋友。那么在朋友和合伙人，或者員工之間，它一定會存在一個很尷尬的界限，你到底把他當(dāng)朋友還是當(dāng)一個員工？

我覺得早期對朋友是更加信任的，你只知道他不會害你，他也會為你好。但朋友也有很大的弊端，在你給他提出要求的時(shí)候，他會覺得說你怎么能這么說，我們不是朋友嗎？

所以我經(jīng)常會跟他說，我現(xiàn)在戴的是 Doris 的帽子，Doris 是個人；我現(xiàn)在戴的是刀姐的帽子，刀姐是個老板。你要知道我現(xiàn)在戴的是哪個帽子跟你說話。

另外是，我發(fā)現(xiàn)自己沒有分清每個人的職責(zé)到底是什么？很多時(shí)候，在創(chuàng)業(yè)公司早期是沒有時(shí)間去拉平的。其次更是不要說 KPI、OKR。無論是哪種形式，到底我對他的成功指標(biāo)是怎么衡量？以及怎么拉平，還要確保他接受。我既不想傷害自己，也不想傷害他人感情，還希望他能夠跟我保持友誼，還想把這事推下去，我覺得太撕扯了。

后來我覺得，我要抉擇的是到底我想要在這兒交朋友，還是我要完成這個使命？如果我真的要完成這個使命，就該做正確的事情。

所以做事情之前，就算是朋友，如果在價(jià)值觀或者說在職責(zé)上不完全匹配，放走他是對彼此都更好的一種決定。在想清楚這件事情以后，我覺得我的決斷就很果斷。這是我自身的經(jīng)歷迭代。

美吉：

我們有一個原創(chuàng)的私董會，核心內(nèi)容叫做“創(chuàng)始人的人才決斷力”。

所有創(chuàng)始人都會遇到一個問題——到底要不要放棄老人？到底要不要放棄那些曾經(jīng)有情有義、跟著我吃苦的人？尤其中國又是一個充滿人情的國家。

在這點(diǎn)上我非常欣賞奈飛的創(chuàng)始人，他當(dāng)時(shí)說過一句話，他說企業(yè)文化不是家庭文化，而是球隊(duì)文化，而球隊(duì)只有一個目標(biāo)，就是贏。

我們創(chuàng)始人要像球隊(duì)教練一樣，需要把合適的人放到合適的位置上去打勝仗，而當(dāng)你營造出家庭文化的時(shí)候，你是沒有辦法開除掉你的兒子、你的女兒的。

2、員工成長的 3 個圈：舒適圈、學(xué)習(xí)圈、恐懼圈

美吉：

我們上面提到人的能力分成了三個圈，我們叫舒適圈、學(xué)習(xí)圈、恐懼圈。我們經(jīng)常做的是，把一個想要沖破舒適圈的人，直接給推到恐懼圈了。

刀姐：

這個東西里面涉及：一方面是 leader 需要對這個人的能力做出判斷，心里有 b 數(shù)，這個人心里自己也有 b 數(shù)，但往往現(xiàn)實(shí)情況是雙方都沒有 b 數(shù)。

美吉：

所以衡量標(biāo)準(zhǔn)就是目標(biāo)，階段性目標(biāo)。如果你不認(rèn)為是恐懼圈，那你拿結(jié)果出來看一看。如果結(jié)果沒達(dá)成，我們都要愿賭服輸，對不對？

所以你看外資公司在很多崗位設(shè)計(jì)上是非常有借鑒意義的，比如說它會有 Acting manager、 Deputy manager。這在干嘛？是在給你一個 test，我們都覺得可以往下走一步，但是我們都不知道能不能走到下一步，那就先試一試。這個位置代表的什么？可進(jìn)可退。

刀姐：

難怪你老跟我說，你不要給他直接 title，你要給他一個代理 title。

美吉：

代理意味著什么？代理意味著我也有選擇，如果我覺得你代理得不稱職，咱就換，你自己也沒有那么大壓力。

刀姐：

你剛剛說到的 acting 和 deputy 的事情，我至今還在承受這件事帶來的痛苦。

我們這的步子的確邁太大了，一邊又在做內(nèi)容，一邊想把幾塊業(yè)務(wù)合在一起。我們要先把底層語言像 Python 那樣打通，把內(nèi)容、運(yùn)營、峰會等等的東西全部先打通，在上面再建立新的產(chǎn)品。

我現(xiàn)在面臨招人時(shí)間不夠的問題，畢竟也是剛生孩子回來，那么公司許多業(yè)務(wù)就需要有些人先頂上去，在頂上去過程中就會直接給這人扣一個帽子。在這個過程中，他會覺得說你不是已經(jīng)把我放上了這個帽子嗎？怎么后面又把我換下來，換下來的時(shí)候就很痛苦。

對于這個人，是拔苗助長，他在這過程中一下子被我拉到了恐懼圈，這是個很差的體驗(yàn)。這件事情我至今也沒有很好的解決方案。

美吉：

我覺得這不僅是刀法一家企業(yè)面對的問題，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司可能都在面臨這樣的問題。

在這個情況下，我覺得就是創(chuàng)始人心里要有這根弦，你只要記得你在給予的時(shí)候，你的客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)和評判標(biāo)準(zhǔn)是基于目標(biāo)，而并不是你對這個人的情感好惡、親疏遠(yuǎn)近等等，我覺得這是我們可以先做到且能做到的。

還有一個大原則，一定是能不給肯定就不給。我用其他的手段鼓勵他承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是給予他一個 title。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)公司里面 title 是最不值錢的東西，但是沒有 title 不代表你就不能做這些事情，它是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，它是責(zé)任心的體現(xiàn)，它是你能力溢出的體現(xiàn)。如果你這些東西沒有，我給你個 title 你也做不到。所以我們可能要在日常當(dāng)中不斷地傳遞這些標(biāo)準(zhǔn)給到大家，包括對于創(chuàng)始人來講也是一樣。我是一個公司的創(chuàng)始人，我不是也得躬身入局嗎？

3、如何識人和用人

1）如何識人

刀姐：

我覺得你剛剛核心是在說一個累積底層的核心能力，在識人和用人這件事情上。

美吉：

對于這點(diǎn)，我自己是有一套底層理論的，這也是我們通過這 6 年摸索大概五六百家的創(chuàng)業(yè)公司之后得出來的一個結(jié)論。我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司它要想快速增長，它的增長引擎應(yīng)該是：「戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰度」X「核心人才能力的適配度」。

創(chuàng)業(yè)就是一個目標(biāo)堆疊一個目標(biāo)，所以“目標(biāo)是什么”這件事情創(chuàng)始人是必須想明白的，因?yàn)槟闼械娜瞬拍Ｐ褪且谀軌蛑文阃瓿蛇@個目標(biāo)來拆解的，所以這是第一個重要要素。

第 2 個叫核心人才能力的適配度。不是說最優(yōu)秀的人，就是最適合我的人，而是誰能夠給我?guī)磉@個目標(biāo)結(jié)果，這兩者要匹配。

在我們的用人哲學(xué)上，你的人才要和你的目標(biāo)一樣，是小步快跑、高速迭代的。

我覺得創(chuàng)業(yè)公司不要過分擔(dān)心流動率，流動率是極其正常的一件事情，但是要分析流動率。那些流出的人是不是因?yàn)槿瞬拍芰δＰ筒粚α耍圆帕鞒鋈サ模嬲型瓿赡繕?biāo)能力的那些人還是否存在。就像某互聯(lián)網(wǎng)巨頭說的，“核心團(tuán)隊(duì)是打剩下來的”，一定是要打仗，有戰(zhàn)功，剩下來之后，不斷地去迭代的。

所有的創(chuàng)始人都有個美好的幻想，想找一個完美的，未來可以跟我兩三年甚至更久的員工。

我會跟創(chuàng)始人說醒一醒，想太多了。

2）如何用人

刀姐：

我這邊說一下我上次來咱們九十里私董會的感想。我覺得那個課程設(shè)置得非常好，你們背后底層相信的理論，其實(shí)是跟我們是完全相合的。我至今印象非常深刻的，就是老師給我們看的第一個人類簡史的視頻，它里面說：人跟大猩猩最大的區(qū)別其實(shí)就在于人可以活在雙重現(xiàn)實(shí)里面。人其實(shí)是有 fictional reality。

為什么大猩猩只能在小規(guī)模里面去合作，而人可以在大規(guī)模里面，仍然有秩序去合作的，核心就是人有活在雙重現(xiàn)實(shí)的可能，而這個虛擬現(xiàn)實(shí)基于大家有個共同的信仰，就算我們互相不認(rèn)識，我們在沒有友情，甚至沒有感情的情況下，我們?nèi)匀荒軌蚧谶@樣一個規(guī)則去合作。

當(dāng)時(shí)我就醍醐灌頂，如果我想要把公司做得越來越好，越來越大，想要更多的優(yōu)秀的人才進(jìn)來，最重要的一件事情，就是大家底層的共同信仰，共同使命是一致的。

很多人問我說怎么才能招到好的人。對我來說這件事情很簡單，它就是一件事情：當(dāng)你的使命夠清晰，且你不停地在向外傳遞，并且把這個使命一步一步落地的過程中，同樣相信這個使命的人自然而然就會上門來找到你。關(guān)鍵就在于，你對你的使命是不是有清晰的認(rèn)識并且在落地。

我們最近在講 3.0 超級品牌的時(shí)候，也是在說，品牌在 2022 年的意義是什么？

我們認(rèn)為品牌就等于使命。要成為一個超級品牌，一定有超級用戶，一定是同樣相信你這個使命的人。

所以在這種情況下，我的判斷是：未來的企業(yè)是去中心化的，且你的員工可能不僅僅在你的內(nèi)部，也可能在你的外部。所以關(guān)鍵在于，無論是戰(zhàn)略目標(biāo)組織目標(biāo)還是整體的目標(biāo)，如果使命夠清晰，并且對使命的理解夠清晰，一切都不會是問題。

美吉：

我覺得這是大家共同的一個修行。我當(dāng)時(shí)在選擇刀法的時(shí)候，非常信你說的使命，而且我相信你這個人是能夠承載這個使命的。而我們的使命正是 inspire and equipped future entrepreneurs with talents value，就是我們要用人才價(jià)值去激發(fā)和塑造那些未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

你會發(fā)現(xiàn)我們九十里私董會里有非常多優(yōu)秀的導(dǎo)師，其實(shí)都是在體外的，每一個人都是我雇不起的。他們有很多的機(jī)會，有很多的選擇，但他們依舊會來到我們這個組織里面，他為的是什么？就是他相信這件事情，所以我常講使命就是一個人的魄力。你覺得你生來就是做這件事情的，這就是你的重?fù)?dān)。

三、創(chuàng)始人的選擇題：企業(yè)家有使命，生意人看盈利

刀姐：

我最后總結(jié)一下我們今天的對談。

首先創(chuàng)業(yè)者跟企業(yè)家之間，創(chuàng)業(yè)者跟企業(yè)家最大的區(qū)別就是：企業(yè)家，核心是為了社會價(jià)值，落到創(chuàng)始人心里就是他的一個使命。

在發(fā)現(xiàn)你的使命并讓它成為現(xiàn)實(shí)的過程中，我們需要找到一群同樣相信使命的人才，這群人才可能會長什么樣。

如何把使命落地的過程，是我們組織核心要做的一件事情。

不過在使命的落地上我們還存在兩個難點(diǎn)。

第 1 個是，如何讓全公司都為這個使命奮斗是一個難題。

第 2 個是，我們創(chuàng)始人俱樂部的創(chuàng)始人說到，很多人會有相似使命，那我們的區(qū)別是什么？

我當(dāng)時(shí)有很明確的回答：

使命到底是個掛在嘴上的 slogan，還是你真正的使命？第一，真正有自己熱愛的使命的人不多；第二，是自己真的去落地的也不多；第三，是真的能落地把它做好的更不多。

你光是有愛已經(jīng)戰(zhàn)勝了很多人了，然后還真的把它落地的，已經(jīng)萬里挑一了。

美吉：

當(dāng)我有了使命，我如何通過愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、核心人才等來分別去承載我的使命。我覺得這是一個系統(tǒng)性工程，其實(shí)也是我們一直在拆解的過程。

當(dāng)大家都有共同使命的時(shí)候，你所有的行為是否都能歸因到你的使命上來。這也是我為什么相信刀法的使命。我覺得刀姐你在每一次做選擇的時(shí)候，你都?xì)w到了「成就中國好品牌」上。

創(chuàng)始人的使命如何讓遠(yuǎn)在天邊的人，尤其是在一些虛擬組織狀態(tài)下，讓那些不在我體內(nèi)的人依舊感知到？

首先要提煉，其次要定義，第三要有實(shí)例，第四要有標(biāo)準(zhǔn)，第五還要有渠道能夠讓大家看得到、聽得到，第六還得要不斷地強(qiáng)化。

刀姐：

作為企業(yè)家還有一件重要的事情，就是如何在這過程中找到戰(zhàn)略上的“一”。我們核心其實(shí)就是要做一件事情，那么這一件事情，每年的“一”到底是什么。用它把相信組織的人才聚集來一起完成那一件事，我覺得其實(shí)就是創(chuàng)業(yè)者要每年要做的。

美吉：

我覺得剛才你的這句話，對我特別有啟發(fā)，我自己也在想創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的區(qū)別。我覺得企業(yè)家是他找尋到了“一”，并且用一個機(jī)制讓這個“一”不斷地去放大。而創(chuàng)業(yè)者是在找尋“一”的過程中，他如何通過自我的覺醒，使命的堅(jiān)定，在這個過程當(dāng)中不斷地去找尋志同道合的人，并且去放大和夯實(shí)他這個“一”的過程。

所以在這個過程當(dāng)中，創(chuàng)業(yè)者是基于自我本身，而企業(yè)家是基于社會本身。

對于創(chuàng)業(yè)者來講，他的核心點(diǎn)是不斷放大的自我使命，放大到一定的極致、一定的堅(jiān)定之后，他自然而然就成為一個企業(yè)家了。

刀姐：

所以我們說其實(shí)有的是生意人，有的是創(chuàng)業(yè)者，有的才是真正的企業(yè)家。

中國從來不缺“熙熙攘攘，皆為利來”的生意人，但真正有使命有社會責(zé)任心的企業(yè)家卻鳳毛麟角。

四、結(jié)語

2021 年，無論是對品牌，還是對刀法來說，都是不平凡的一年。

我們堅(jiān)信，真正的巨頭都成長于寒冬之中，真正的成功者都是逆勢而為，市場的好壞影響的永遠(yuǎn)是中長尾而不是頭部。

刀法愿秉承「成就中國好品牌」的使命，舉起火把聚集起寒冬中最優(yōu)秀的一群人，大家一起抱團(tuán)跨越周期，共同成長為中國好品牌。