大家好，我是刀姐。

今年是我的創業第 3 年，上次那篇復盤《2萬字、108條，復盤我創業第三年對于營銷、管理和生活的思考》中，我也提到我 21 年有幾個非常大的降智時刻。

雖然今年是名義上的刀法第 3 年，但我感覺今年才是刀法的第 1 年。

當刀法還叫女子刀法的時候，也就是我們的 1.0 時期，那時候我們就是一個做公眾號、做社群的小作坊，組織架構不是很清晰，像個女生宿舍一樣。

但當我們確定了「成就中國好品牌」這個使命之后，刀法就進入了 2.0 時期。我們再回頭來看之前所做的事情，會發現有很多與我們的使命知行不合一的地方。

使命的確立倒逼組織進行迭代。如何把公司從一個像大家庭一樣的環境變成一個能完成使命的成熟組織？在這個迭代過程之中，我經歷了很多掙扎，做了很多降智的事情，也踩了很多坑。

我總結了一下我去年踩過的 3 個大坑：

• 第 1 個大坑叫用感情運營團隊；

• 第 2 個大坑叫袖手旁觀；

• 第 3 個大坑叫把人放錯位置。

這 3 個大坑讓我受盡了創業的苦。

都說創業第 3 年是個坎，雖然我每一年都覺得是個坎，但沒想到這一年的坎會這么大。除了事業，我今年還同時經受了個人的坎，21 年生了寶寶。

不過我很幸運地遇到了我的組織顧問美吉，她是九十里私董會的主理人，幫助過 100 家創業企業搭建核心團隊，也是 30 多位創始人的戰略人才顧問，陪伴多家企業從小公司成長為獨角獸公司。

她陪我經歷了這些降智時刻，并在關鍵時刻點醒了我。

和美吉做這期對談播客是想復盤一下自己 21 年的降智時刻，給同在創業路上的大家做一個參考，讓大家少走彎路。

希望大家以我的創業血淚史為鑒，避免犯一樣的錯誤。

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精華摘取

一、絕望之谷：半熟小老板 2021 年踩過的 3 個坑

• 第一坑：靠感情運營團隊

• 第二坑：袖手旁觀

• 第三坑：把人放錯位置

二、開悟之坡：打不倒的小老板快速迭代之路

• 從家庭文化變成球隊文化

• 如何識人和用人

三、創始人的選擇題：企業家有使命，生意人看盈利

一、絕望之谷：半熟小老板 2021 年踩過的 3 個坑

1、第一坑：靠感情在運營團隊

刀姐：

我一個很大的降智時刻后的頓悟是：我之前以為我自己還蠻有領導力的，結果我發現我都是在靠感情在運營團隊。

我 21 年犯過好幾個錯誤，都是因為我把人跟人之間的感情和友誼，以及我對這人的愛看太重了。

早期我們只有十幾人的時候，我們大家關系都很好，聊天都很隨意。我當時覺得這可能是受中國傳統文化影響，大家應該就是要親兄弟對吧？

后來我們發現，就算親兄弟也要明算賬。在這個過程中，“剝離個人感情運營公司”和“從團伙到團隊”這兩點對我來說是一個很大的變化和轉折點。

美吉：

從我們專業的角度，當公司很小，更像一個大家庭的時候，創始人有大愛是一種優勢。大家可能是因為你的愛，因為你的個人魅力去跟隨你。但隨著你的使命越來越清晰，你要做的事情，不再是一個 family、一個特定群體能夠支撐，需要引進更多元更專業的人的時候，就需要組織的第一次迭代，也是創始人成長的一個重要臺階——你的領導力風格，如何從一個大家長真正變為一個能夠去團結、凝聚更多更專業的人的 leader。

刀姐：

這個組織上的轉變的確是因為我們想清楚了成就中國好品牌這件事情。

比如說要做一個中國未來最頂尖品牌的創始人俱樂部的話，我們到底今天應該找什么樣的人，才能服務好這么一個創始人俱樂部？我怎么樣在這過程中去迭代我的團隊，或者讓團隊自身進行提升。

從旁觀者的角度，我看到對于刀法的第一次真正大迭代，來自于我們那次戰略會之后的目標清晰，也就是 2020 年 12 月份。

美吉：

這個時間節點是你人生的關鍵點，也是公司的關鍵點。第一次的人員迭代就發生在那個節點上。通過我們的人才盤點，看到中間有 gap 了。

刀姐：

我有兩個自己的經歷分享。

一個是有段時間，大家會覺得說刀姐喜歡這個人，刀姐喜歡那個人，但他們不知道為什么我喜歡這個人，好像在他們眼里刀姐就是任人唯親。

有個詞我覺得很有意思，所謂的新寵。“這個人是刀姐新寵，我們得注意點她。”我當時就覺得好好笑。后來有一個團隊里的人跟我說，你要告訴大家為什么你親近這樣的人，你的標準是什么？她的能力在哪兒凸顯？如果大家看不到，首先這個人能力上沒有出彩，其次價值觀上經常好吃懶做，結果你卻很親近，那就很迷惑了。

所以首先我要說清楚什么樣的人是我會喜歡的，后來我就建了兩套標準。

一種叫價值觀，就我們把刀法人的幾個標準列出來，并且我們現在每兩個月會有個 super star 的獎，我就會專門提到，因為這個人在價值觀上和我們是一樣的，即超越行業的標準來服務用戶。

另一個標準就是她到底帶來了什么突破性的結果。在這兩個標準上，如果大家越來越清晰我的標準，大家都會往這個標準方向去靠，所以對我來說這點上是非常受益匪淺的。

2、第二坑：袖手旁觀

刀姐：

我除了感情規則運營以外，第 2 個很大的問題，就是沒有躬身入局。

2019 年喵四加入的時候，她就是負責運營的，我不太碰。我一直認為，創業公司我不需要擅長所有東西，大家各司所職。我擅長的是內容，你的那塊我不需要去碰。

同時，我認為最牛的領導是什么都不干。一個好公司一定是你不能老是去忙，你最好做成一個自動化運營的公司，怎么樣能搭建這樣一個公司才是我的終極目標。

基于這個目標，我一直在想辦法。我覺得最牛的就是偷懶的人，你偷懶，所以你能想出更高效的辦法。所以基于這些想法，加上我懷孕了，我就想，在此之間一定要把喵四培養成為 CEO，這樣我就可以花更多時間去做更多的業務，因為我還有好多創新業務想做。

但在這過程中發現不符合我的預期。我發現，如果我要做的這件事情本身沒有那么創新，我可以找現有的職業經理人過來。但我現在是在用新的方式在重新顛覆品牌咨詢或者品牌賦能行業，我想通過「內容+陪伴型的私董會+商學院」這樣的形式去做。

首先品牌營銷這件事情需要很多的底層話語體系先拉齊，這個事情上我是絕對不能躬身出局的，我一定是要先建立前面的標準和話語體系。如果我不了解每一個風聲，我是沒有辦法把這件事情做好的。

于是我痛定思痛，決定每一件事情都要去親手做一遍，后面才能放心。并且我要把一些底層的架構、sop 和人才儲備、人才架構、績效全部定清楚了，我才可能讓它成為一個相對自動化或者標準化運營的公司。

美吉：

這是很多中國創業者的一個剛開始創業的一個迷思，什么真正優秀的管理者是自己不干，底下人拼命干對吧？但我覺得大家忽略了一個企業階段，因為你做的事情就是創新的，那為什么是你來做這個創新？是因為只有你能做，而其他人都是你的跟隨者。

所以在很多大決策層面上，只有你沒有人能替代，而且從想法到最終形成行動中間的路徑，也只有你能規劃出來，這就是為什么我們說創始人必須躬身入局。

我記得彼得蒂爾曾經說過，“一個人怎么才能做好一個  CEO？就是要親自下場去當一個 CEO。怎么才能招到最適合這個崗位的人？，就是要親自去做一遍這個崗位。這樣你才知道痛點在哪里，你才能夠提煉，才能夠規避，才能夠知道未來如何管理。”

創始人到底躬身入局躬身到什么程度？這個也是留給我們的下一個課題，因為你參與太細了的話，可能就會泯滅了團隊的能動性。但我認為在一定階段內創始人不能把戰略思考，策略制定，推演路徑等假手他人。

刀姐：

我最近在聽羅振宇的「躬身入局」的演講，里面說到首先躬身入局，不單是你躬身入局，你還要躬身入他人的局，其實就是我們所謂的同理心。你如果不知道這個人當下他是在一個什么局面下的話，其實很難去領導或指引他。其次，他當時說解決問題不是核心，是你朝著一個目標先解決什么問題，才是最難的一個問題。

美吉：

其實就是我們經常說的，管理層在創業公司里面通常需要這 3 種能力：戰略能力、策略能力和執行力。通常來講，可能也只有創始人同時具備三種能力，其他人都很難具備，它意味著創始人在其他的崗位上就要補位，有些你要補他的戰略能力，有些你要補他的策略能力，有些你要補他的執行力。

刀姐：

對我來說，我很難理解很多人，我會覺得說這事需要這么長時間嗎？為什么這么慢？我說了一遍你怎么還沒懂？這個事情對我來說是這兩三年最大的一個考驗。

我真的要理解，其實大家是需要時間去消化和吸收，去成長的。

美吉：

我有一個感悟是：在非常強壓下始終保持耐心，這其實是一個很重要的品質。

但是很多創始人他之所以覺得這個團隊的結果或者時間不如預期，是因為在他腦子里面模擬了一下這個路徑不需要這么長時間。但實際上在我們模擬的時候，我們不是親手干的，我們不知道在這個里面跨部門的溝通標準溝通能力不一樣，所帶來的溝通效率也不一樣，自然所用的時間也不一樣。

在落地過程當中，創始人會假定自己的資源為前提，但團隊沒有那么多資源，他可能唯一能借助到的就是創始人的資源。它的資源維度不一樣。當然還有所謂能力維度，智力維度，其他的維度也都不一樣。所以對創始人來講，這是我們的一個修煉過程。

刀姐：

這里面很大的考驗在于，你要有同理心，但同時你要保持理性，同時也要保持有一個底層的大愛，同時你要決斷、判斷。太考驗人了，所以我就開始練習做打德撲了。

美吉：

哈哈我以為你禪修了，我們到最后看到很多創始人都開始禪修了。

3、第三坑：把人放錯位置

刀姐：

在見過了更多不一樣的人之后，我發現了首先是組織上有 2 個很大的不同。

第 1 個是你當時給我兩個提醒，首先你要做的這件事情，是不是真的有必要做？其次你需要怎么樣的團隊才能完成它？

第 2 個是，什么樣價值觀體系的人是能跟你長遠走下去的人？我有兩個很大的領悟，第一，我以為我想做的新業務用現在的團隊湊一湊就可以了，結果卻不是的。

另外是你剛剛說的，組織一定是戰略驅動的。戰略就是你如何集中公司的資源去做一件事情，達成什么樣的目標。如果什么都做，就不是戰略，而是平均分配。那么在戰略這件事情上，核心在于，公司永遠有很多問題，到底我們先選擇哪一個問題去解決？

當時你給我敲響了一個警鐘，我們一直都是為了優化而優化。比如剛剛提到產品，我們需要把產品做得更好，但這明顯是一個操盤手思維。操盤手思維是：我怎么把我的 ROI 再提高一點，我的增長再提高一點。但我的核心真的是需要提高增長嗎？不一定。

你之前跟我說過一句話，我依舊非常認同，能陪伴你走下去的其實有兩種人，一種是你的合伙人，另一種是職業經理人。既然我知道要完成“成就中國好品牌”這個使命還有很多事要做，比如做內容、做社群等等，那么我要做的第一件事就是想清楚，我到底需要具備哪些技能的人，才能完成這件事。其次，他們是要有什么樣的價值觀。

美吉：

在這個過程當中，我覺得你需要做的第一件事情，是讓你的視野變得更廣。

在人才方面，就像我一直跟創始人講的，你的“人才觀”是什么？它其實是你的用人哲學，它源自于你是什么樣的人，你對人才的審美是什么樣的，這個審美是否穩定且一致，并且是基于你某一個階段的目標來去形成的。

其實創始人內心是有這么一個感覺的，只是在于我們如何快速精準地去定義它，讓它變得可視化、可描述、可傳遞、可找尋，我們要把它抽離出來。

我們當時探討過：到底刀法人是什么樣子？這里面你能接受的是什么？你喜歡的是什么？而我們要做的成就中國好品牌這件事情，它又需要用什么樣的能力去支撐？

選擇很難，難在其實不是你最終選了什么，而是你最終放棄了什么。

組織架構里面需要有不同的崗位去承接，而崗位的設定是創始人你本人能力模型的一個拆解。如何在找不到 10 個刀姐的情況下，依舊可以搭建出1個團隊，拼湊出 10 個刀姐來。

當我們開始做這件事情的時候，就有兩種人出現了：一種人可以成長為未來的刀姐，一種人只能階段性地配合你達成某一目標。

就像你剛才講到，一種叫做你的未來合伙人，一種叫做職業經理人。

這里我再提一點，很多創始人是會非常困惑崗位和人之間的差異。可能在談這個崗位的時候，他突然把這個人放進來了。在談這個人的時候，突然又提出崗位的要求。這樣對崗也不負責，對人也不負責，大家就都困惑了。

所以我們說在公司內部，創始人怎么才能保持所謂的一致性？就是崗位。崗位承載的是目標，對這個崗位再去拆解，這個人是 100% 滿足這個崗位？還是 50% 滿足這個崗位？這個是可以通過溝通來達成一致的。

很多時候，我們說到底要不要淘汰老人的過程中，還有一個關鍵性動作是創始人經常犯的，就是會過度評判這個人的能力潛力和成長速度。你假定他能夠很快地做到這個程度，但其實他不能。

但是很多時候，因為事兒，因為時間，因為某些訴求，我們就把這個人拔苗助長到這個崗位上了，加上人性本身就是上來容易下來難。所以我們對于人的發展還是要回歸到一個非常理性的判斷，就是人的成長是需要時間的，人的改變是需要時間的，人的能力也是需要一步步的，在不同的目標下得到驗證從而成長的。

在這個里面，我們把人的能力分成了三個圈，分別是舒適圈、學習圈、恐懼圈。我們常做的，是把一個想要沖破舒適圈的人，直接給推到恐懼圈了。也就是一個人剛學會游泳，你給他直接扔到大海里了，還不給他救生圈，嚇都嚇死了，還游什么泳？

刀姐：

我好像很喜歡把人扔進恐懼圈。

美吉：

你把他扔進了恐懼圈，但是他不會游泳。就算他會游泳，你也應該讓他先去到 2 米的水里面試一試，再到 5 米的水里面試一試，最后扔到再大海里面試一試。

所以我給創始人的建議是，和他好好溝通一下，是不是把他從舒適圈直接扔到了恐懼圈？我們能否不退回舒適圈，但是退回到你的學習圈里先試一試。在有可能的范圍內，重新定義你的能力。

二、開悟之坡：打不倒的小老板快速迭代之路

1、從家庭文化變成球隊文化：當你的朋友成為你的員工的時候，如何對待這種關系？

刀姐：

我剛剛說到從感情運營到規則運營，比如說你跟那些曾經陪你從 0-1 的員工有很多的感情，但你發現，有些員工無論是職能還是能力，都跟你將來需要的人才不匹配，且他也沒有很快的成長速度。當我需要的發展速度遠超于他的學習速度時，就會出現一個斷層。

我覺得創業者需要做的一件事情，就是真的要狠心。狠心是說你到底多想做這件事情，還是你想做一個讓大家都喜歡你的老板。

還有就是，因為我 17 年才回國的。我 18 年末開始創業，認識的人真的不多，這是我很大的一個短板。所以我能招募到的人，很多都是關系好的朋友。那么在朋友和合伙人，或者員工之間，它一定會存在一個很尷尬的界限，你到底把他當朋友還是當一個員工？

我覺得早期對朋友是更加信任的，你只知道他不會害你，他也會為你好。但朋友也有很大的弊端，在你給他提出要求的時候，他會覺得說你怎么能這么說，我們不是朋友嗎？

所以我經常會跟他說，我現在戴的是 Doris 的帽子，Doris 是個人；我現在戴的是刀姐的帽子，刀姐是個老板。你要知道我現在戴的是哪個帽子跟你說話。

另外是，我發現自己沒有分清每個人的職責到底是什么？很多時候，在創業公司早期是沒有時間去拉平的。其次更是不要說 KPI、OKR。無論是哪種形式，到底我對他的成功指標是怎么衡量？以及怎么拉平，還要確保他接受。我既不想傷害自己，也不想傷害他人感情，還希望他能夠跟我保持友誼，還想把這事推下去，我覺得太撕扯了。

后來我覺得，我要抉擇的是到底我想要在這兒交朋友，還是我要完成這個使命？如果我真的要完成這個使命，就該做正確的事情。

所以做事情之前，就算是朋友，如果在價值觀或者說在職責上不完全匹配，放走他是對彼此都更好的一種決定。在想清楚這件事情以后，我覺得我的決斷就很果斷。這是我自身的經歷迭代。

美吉：

我們有一個原創的私董會，核心內容叫做“創始人的人才決斷力”。

所有創始人都會遇到一個問題——到底要不要放棄老人？到底要不要放棄那些曾經有情有義、跟著我吃苦的人？尤其中國又是一個充滿人情的國家。

在這點上我非常欣賞奈飛的創始人，他當時說過一句話，他說企業文化不是家庭文化，而是球隊文化，而球隊只有一個目標，就是贏。

我們創始人要像球隊教練一樣，需要把合適的人放到合適的位置上去打勝仗，而當你營造出家庭文化的時候，你是沒有辦法開除掉你的兒子、你的女兒的。

2、員工成長的 3 個圈：舒適圈、學習圈、恐懼圈

美吉：

我們上面提到人的能力分成了三個圈，我們叫舒適圈、學習圈、恐懼圈。我們經常做的是，把一個想要沖破舒適圈的人，直接給推到恐懼圈了。

刀姐：

這個東西里面涉及：一方面是 leader 需要對這個人的能力做出判斷，心里有 b 數，這個人心里自己也有 b 數，但往往現實情況是雙方都沒有 b 數。

美吉：

所以衡量標準就是目標，階段性目標。如果你不認為是恐懼圈，那你拿結果出來看一看。如果結果沒達成，我們都要愿賭服輸，對不對？

所以你看外資公司在很多崗位設計上是非常有借鑒意義的，比如說它會有 Acting manager、 Deputy manager。這在干嘛？是在給你一個 test，我們都覺得可以往下走一步，但是我們都不知道能不能走到下一步，那就先試一試。這個位置代表的什么？可進可退。

刀姐：

難怪你老跟我說，你不要給他直接 title，你要給他一個代理 title。

美吉：

代理意味著什么？代理意味著我也有選擇，如果我覺得你代理得不稱職，咱就換，你自己也沒有那么大壓力。

刀姐：

你剛剛說到的 acting 和 deputy 的事情，我至今還在承受這件事帶來的痛苦。

我們這的步子的確邁太大了，一邊又在做內容，一邊想把幾塊業務合在一起。我們要先把底層語言像 Python 那樣打通，把內容、運營、峰會等等的東西全部先打通，在上面再建立新的產品。

我現在面臨招人時間不夠的問題，畢竟也是剛生孩子回來，那么公司許多業務就需要有些人先頂上去，在頂上去過程中就會直接給這人扣一個帽子。在這個過程中，他會覺得說你不是已經把我放上了這個帽子嗎？怎么后面又把我換下來，換下來的時候就很痛苦。

對于這個人，是拔苗助長，他在這過程中一下子被我拉到了恐懼圈，這是個很差的體驗。這件事情我至今也沒有很好的解決方案。

美吉：

我覺得這不僅是刀法一家企業面對的問題，幾乎所有的創業公司可能都在面臨這樣的問題。

在這個情況下，我覺得就是創始人心里要有這根弦，你只要記得你在給予的時候，你的客觀判斷標準和評判標準是基于目標，而并不是你對這個人的情感好惡、親疏遠近等等，我覺得這是我們可以先做到且能做到的。

還有一個大原則，一定是能不給肯定就不給。我用其他的手段鼓勵他承擔更多的責任，而不是給予他一個 title。因為在創業公司里面 title 是最不值錢的東西，但是沒有 title 不代表你就不能做這些事情，它是領導力的體現，它是責任心的體現，它是你能力溢出的體現。如果你這些東西沒有，我給你個 title 你也做不到。所以我們可能要在日常當中不斷地傳遞這些標準給到大家，包括對于創始人來講也是一樣。我是一個公司的創始人，我不是也得躬身入局嗎？

3、如何識人和用人

1）如何識人

刀姐：

我覺得你剛剛核心是在說一個累積底層的核心能力，在識人和用人這件事情上。

美吉：

對于這點，我自己是有一套底層理論的，這也是我們通過這 6 年摸索大概五六百家的創業公司之后得出來的一個結論。我們認為創業公司它要想快速增長，它的增長引擎應該是：「戰略目標的清晰度」X「核心人才能力的適配度」。

創業就是一個目標堆疊一個目標，所以“目標是什么”這件事情創始人是必須想明白的，因為你所有的人才模型是要基于能夠支撐你完成這個目標來拆解的，所以這是第一個重要要素。

第 2 個叫核心人才能力的適配度。不是說最優秀的人，就是最適合我的人，而是誰能夠給我帶來這個目標結果，這兩者要匹配。

在我們的用人哲學上，你的人才要和你的目標一樣，是小步快跑、高速迭代的。

我覺得創業公司不要過分擔心流動率，流動率是極其正常的一件事情，但是要分析流動率。那些流出的人是不是因為人才能力模型不對了，所以才流出去的，而真正有完成目標能力的那些人還是否存在。就像某互聯網巨頭說的，“核心團隊是打剩下來的”，一定是要打仗，有戰功，剩下來之后，不斷地去迭代的。

所有的創始人都有個美好的幻想，想找一個完美的，未來可以跟我兩三年甚至更久的員工。

我會跟創始人說醒一醒，想太多了。

2）如何用人

刀姐：

我這邊說一下我上次來咱們九十里私董會的感想。我覺得那個課程設置得非常好，你們背后底層相信的理論，其實是跟我們是完全相合的。我至今印象非常深刻的，就是老師給我們看的第一個人類簡史的視頻，它里面說：人跟大猩猩最大的區別其實就在于人可以活在雙重現實里面。人其實是有 fictional reality。

為什么大猩猩只能在小規模里面去合作，而人可以在大規模里面，仍然有秩序去合作的，核心就是人有活在雙重現實的可能，而這個虛擬現實基于大家有個共同的信仰，就算我們互相不認識，我們在沒有友情，甚至沒有感情的情況下，我們仍然能夠基于這樣一個規則去合作。

當時我就醍醐灌頂，如果我想要把公司做得越來越好，越來越大，想要更多的優秀的人才進來，最重要的一件事情，就是大家底層的共同信仰，共同使命是一致的。

很多人問我說怎么才能招到好的人。對我來說這件事情很簡單，它就是一件事情：當你的使命夠清晰，且你不停地在向外傳遞，并且把這個使命一步一步落地的過程中，同樣相信這個使命的人自然而然就會上門來找到你。關鍵就在于，你對你的使命是不是有清晰的認識并且在落地。

我們最近在講 3.0 超級品牌的時候，也是在說，品牌在 2022 年的意義是什么？

我們認為品牌就等于使命。要成為一個超級品牌，一定有超級用戶，一定是同樣相信你這個使命的人。

所以在這種情況下，我的判斷是：未來的企業是去中心化的，且你的員工可能不僅僅在你的內部，也可能在你的外部。所以關鍵在于，無論是戰略目標組織目標還是整體的目標，如果使命夠清晰，并且對使命的理解夠清晰，一切都不會是問題。

美吉：

我覺得這是大家共同的一個修行。我當時在選擇刀法的時候，非常信你說的使命，而且我相信你這個人是能夠承載這個使命的。而我們的使命正是 inspire and equipped future entrepreneurs with talents value，就是我們要用人才價值去激發和塑造那些未來的領導者。

你會發現我們九十里私董會里有非常多優秀的導師，其實都是在體外的，每一個人都是我雇不起的。他們有很多的機會，有很多的選擇，但他們依舊會來到我們這個組織里面，他為的是什么？就是他相信這件事情，所以我常講使命就是一個人的魄力。你覺得你生來就是做這件事情的，這就是你的重擔。

三、創始人的選擇題：企業家有使命，生意人看盈利

刀姐：

我最后總結一下我們今天的對談。

首先創業者跟企業家之間，創業者跟企業家最大的區別就是：企業家，核心是為了社會價值，落到創始人心里就是他的一個使命。

在發現你的使命并讓它成為現實的過程中，我們需要找到一群同樣相信使命的人才，這群人才可能會長什么樣。

如何把使命落地的過程，是我們組織核心要做的一件事情。

不過在使命的落地上我們還存在兩個難點。

第 1 個是，如何讓全公司都為這個使命奮斗是一個難題。

第 2 個是，我們創始人俱樂部的創始人說到，很多人會有相似使命，那我們的區別是什么？

我當時有很明確的回答：

使命到底是個掛在嘴上的 slogan，還是你真正的使命？第一，真正有自己熱愛的使命的人不多；第二，是自己真的去落地的也不多；第三，是真的能落地把它做好的更不多。

你光是有愛已經戰勝了很多人了，然后還真的把它落地的，已經萬里挑一了。

美吉：

當我有了使命，我如何通過愿景、戰略目標、組織架構、崗位職責、核心人才等來分別去承載我的使命。我覺得這是一個系統性工程，其實也是我們一直在拆解的過程。

當大家都有共同使命的時候，你所有的行為是否都能歸因到你的使命上來。這也是我為什么相信刀法的使命。我覺得刀姐你在每一次做選擇的時候，你都歸到了「成就中國好品牌」上。

創始人的使命如何讓遠在天邊的人，尤其是在一些虛擬組織狀態下，讓那些不在我體內的人依舊感知到？

首先要提煉，其次要定義，第三要有實例，第四要有標準，第五還要有渠道能夠讓大家看得到、聽得到，第六還得要不斷地強化。

刀姐：

作為企業家還有一件重要的事情，就是如何在這過程中找到戰略上的“一”。我們核心其實就是要做一件事情，那么這一件事情，每年的“一”到底是什么。用它把相信組織的人才聚集來一起完成那一件事，我覺得其實就是創業者要每年要做的。

美吉：

我覺得剛才你的這句話，對我特別有啟發，我自己也在想創業者和企業家的區別。我覺得企業家是他找尋到了“一”，并且用一個機制讓這個“一”不斷地去放大。而創業者是在找尋“一”的過程中，他如何通過自我的覺醒，使命的堅定，在這個過程當中不斷地去找尋志同道合的人，并且去放大和夯實他這個“一”的過程。

所以在這個過程當中，創業者是基于自我本身，而企業家是基于社會本身。

對于創業者來講，他的核心點是不斷放大的自我使命，放大到一定的極致、一定的堅定之后，他自然而然就成為一個企業家了。

刀姐：

所以我們說其實有的是生意人，有的是創業者，有的才是真正的企業家。

中國從來不缺“熙熙攘攘，皆為利來”的生意人，但真正有使命有社會責任心的企業家卻鳳毛麟角。

四、結語

2021 年，無論是對品牌，還是對刀法來說，都是不平凡的一年。

我們堅信，真正的巨頭都成長于寒冬之中，真正的成功者都是逆勢而為，市場的好壞影響的永遠是中長尾而不是頭部。

刀法愿秉承「成就中國好品牌」的使命，舉起火把聚集起寒冬中最優秀的一群人，大家一起抱團跨越周期，共同成長為中國好品牌。