分享：諸葛風(fēng)，整理：陳文曦，來源：浪潮新消費(fèi)
原標(biāo)題：消費(fèi)創(chuàng)業(yè)，我用500萬買來的用人意識

在過去兩年，經(jīng)濟(jì)周期疊加疫情的高度不確定環(huán)境下，消費(fèi)行業(yè)雖受沖擊，但創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的熱度卻絲毫不減，甚至還迎來了新品牌的“物種大爆發(fā)”。隨著新冠疫苗的問世和各地疫情的逐步控制，2021年的確定性越來越強(qiáng)，本就順周期的消費(fèi)行業(yè)無疑將贏來更強(qiáng)的爆發(fā)。

但新品牌們要在今年火力全開，首先面臨的就是人的問題。在行業(yè)快速變化，對人才要求也不斷更新的情況下，如何找到和識別精準(zhǔn)人才、構(gòu)建匹配企業(yè)階段的用人意識？是創(chuàng)業(yè)公司幾乎都在面臨的心病。在新浪潮品牌俱樂部近期的會員活動中，優(yōu)閑狐創(chuàng)始人諸葛風(fēng)結(jié)合自己過去4-5年在用人、識人問題上踩過的坑，圍繞人才的識別和培養(yǎng)問題作了深度的分享和總結(jié)。

諸葛風(fēng)擁有10年茶飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從17年起創(chuàng)立優(yōu)閑狐新茶飲平臺，通過內(nèi)容精準(zhǔn)獲取茶飲創(chuàng)業(yè)小B端10余萬，對內(nèi)容、營銷、品牌、心理學(xué)有深入研究。三年多組織從6-70人，幾經(jīng)折騰，終于打破傳統(tǒng)作坊模式，邁向更加高效和規(guī)模的發(fā)展軌道。在幾年內(nèi)不斷的踩坑、復(fù)盤，幾百上千萬的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及人資專家的輔導(dǎo)下，總結(jié)出了一套用人、識人的底層原則和可落地的方法論。

以下截取部分精彩內(nèi)容，與消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者共享！

一、創(chuàng)業(yè)公司如何構(gòu)建識人能力？

在講用人意識之前，首先來拆解一下創(chuàng)業(yè)成功的要素，創(chuàng)業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織力。戰(zhàn)略很復(fù)雜，有各種講法，同程的創(chuàng)始人吳總講戰(zhàn)略等于流量紅利，我覺得更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該叫階段性的系統(tǒng)紅利。每過3-5年，甚至1-2年，都會出現(xiàn)一些低洼的地方，有低洼就會有紅利，本質(zhì)上商業(yè)就是由階段性的結(jié)構(gòu)性紅利形成的。我們當(dāng)初其實(shí)也抓到了一些紅利，比如借著奈雪起來的這股風(fēng)，看到了內(nèi)容紅利，但它只能維持一段時間，無論是后來的抖音，還是各方面渠道的重新顛覆，都證明了紅利會一直變化。

所以創(chuàng)業(yè)者一定要不斷去看你的組織性能，持續(xù)思考你的結(jié)構(gòu)性紅利還在不在，包括階段性復(fù)盤自己的核心競爭力，核心業(yè)務(wù)打法是否正確。當(dāng)市場有低洼的時候，紅利帶來的業(yè)務(wù)增長可以掩蓋成長過程中的一切問題。但同時，我們還要知道，憑紅利賺的錢也會憑實(shí)力耗回去。我在創(chuàng)業(yè)一開始是能賺錢的，但結(jié)果幾年下來反而虧損，就是因?yàn)榻M織和團(tuán)隊(duì)跟不上戰(zhàn)略成長。

所以對于創(chuàng)業(yè)公司，不僅戰(zhàn)略很重要，組織力也同樣重要。那組織力到底是什么呢？從我這幾年買的教訓(xùn)來看，總結(jié)了一個公式：組織力=識人能力X組織節(jié)奏，核心在于識人能力。

1、如何評估比自己高維的人？

怎么識人呢？

中國人老話講，“用師者王，用徒者亡，用友者霸”，創(chuàng)業(yè)公司一定要不斷引入在專業(yè)和細(xì)分維度上比創(chuàng)始人更牛的人。也就是說，你招進(jìn)來的人身上一定要有你可以學(xué)習(xí)和借鑒的地方。但理論上，我們都只能評估比我們低維的人，怎么評估比我們更高維的人，這本身是一件特別難的事情。而要做到這一點(diǎn)，首先就是要克服自己的思維慣性，必須認(rèn)識到，我們過去的很多路徑都是錯的。

其次，我們有必要去學(xué)習(xí)、攝入一些素材，因?yàn)楹芏嗫觿e人都已經(jīng)掉過了。我們在公司有五六十人的時候，搞了一個很高級的事業(yè)部制，結(jié)果一塌糊涂，這實(shí)際就是張一鳴講的過早BU化的問題。我當(dāng)初也看過那篇文章，但沒有形成任何概念和感覺，最后自己掉了大坑。包括我看阿里做的創(chuàng)業(yè)酵母，會講阿里的整個組織結(jié)構(gòu)、招聘，以及她自己創(chuàng)業(yè)中的得失。

可能以前我們沒這些概念，但聽了這些人的經(jīng)驗(yàn)，會發(fā)現(xiàn)原來這些坑大家都走過。所以有時候，你的頓悟，也許只是別人的常識，當(dāng)然別人的常識也是掉坑后才頓悟過來的，每個人都要老實(shí)一點(diǎn)走這個階梯。

2、如何立體地“拆解”一個人？

要構(gòu)建識人能力，我覺得有幾個部分去做。

第一，要建立用人識人的思維框架。

大家做招聘最容易犯的錯誤就是以過去的思維慣性去認(rèn)知別人，以個人的喜好來做評判。可能對方有十個面，但因?yàn)槲覀冎挥袃蓚€面，所以也只能看到他的兩個面。所以，首先我們要把看人的維度拉大，形成一個知識框架去拆解一個人的業(yè)務(wù)能力、自驅(qū)力在哪個維度，橫向縱向分別是怎樣等等。人資系統(tǒng)有一個概念，叫行業(yè)mapping，就是判斷在行業(yè)當(dāng)中這個人處于什么水平。對于各個崗位的人，你都要建立一套立體的知識框架去匹配他們，這個人一來，就知道把他匹配在哪個位置。

我以前湊巧認(rèn)識一位有人資管理經(jīng)驗(yàn)的朋友，跟著他學(xué)了很多東西，對于用人、識人基本形成了比較系統(tǒng)的思考。當(dāng)我們意識到組織的很多問題都出在用人上的時候，就應(yīng)該從根源上搭建知識框架，甚至去找HRD當(dāng)顧問。建立框架以后，還要沉淀方法論，組織用人部門去了解，不要把所有的負(fù)載集中在1-2個人身上。有了知識框架和方法論，你就能知道他為什么不行。

具體來說，我總結(jié)的方法論包括一些表格。

首先是招聘評估表，通過打分評估一個人的崗位技能、要求多高，哪些是崗位所必需的。

通過這張表，你就能很客觀地評估，甚至?xí)紤]利益和人性的問題：如果我要用這個人，我能用三年還是五年？這些人為什么是這個樣子等等。其次還有價(jià)值需求測評表，我在用人時會和這些表相互驗(yàn)證。如果對方?jīng)]有特意隱藏，這張表就基本能反饋這個人的底層信息。

最后還有一張結(jié)構(gòu)化面試題庫，在面試時可以從各種維度評估。

沉淀下來這些工具后，再認(rèn)真落實(shí)，會讓HR對業(yè)務(wù)更理解，同時評估的準(zhǔn)確度也能大幅度提升。另外，對心理底層的自我拆解，也是我這些年用來判斷人的維度之一。人資前端對于一些項(xiàng)目的篩選能力還是不夠強(qiáng)，經(jīng)過人資篩選進(jìn)來的同事，很多會被我pass掉。

因?yàn)槿速Y更多看到的是工作上的東西，而我可能更看重底層。比如去年一個女生來公司面試，我看她蠻認(rèn)真的，做了很多功課，對我們很認(rèn)可，也很有使命感，所以很想來公司。我覺得這個人應(yīng)該不錯，但在對照簡歷的時候，我產(chǎn)生了一個困惑，就是這么用心的一個人，為什么她實(shí)際取得的工作成就和她的用心是不匹配的，中間存在很大的落差。

所以我和她聊的時候，會根據(jù)她面試中填的東西分析很多問題，比如她愿意和不愿意透露哪些信息，她心里避諱的是什么。其實(shí)所有人都是過去的產(chǎn)物，原生家庭背景、小時候的經(jīng)歷都會決定我們現(xiàn)在怎么思考和面對這個世界。后來問到某個點(diǎn)上的時候，我突然發(fā)現(xiàn)原來她說的父母很尊重她的個人選擇，其實(shí)是完全不管她，完全不去滿足她的需求，這種小時候造成的缺失其實(shí)長大以后很難修復(fù)。

這也讓她給自己加了一層保護(hù)殼，構(gòu)建了一套自己的解析系統(tǒng)，這和我們大部分人的接收表達(dá)系統(tǒng)是有偏差的。所以她雖然在工作中很用心，但實(shí)際做出來的業(yè)績是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，因?yàn)閯e人說的A她會理解成B。通過這套對心理底層的拆解，我就能基本判斷這個人未來工作中的穩(wěn)定度和成長性。

當(dāng)然，也可以通過這種方式來拆解自己，拆得越深，就越能像一面鏡子一樣，看到很多人和事背后的本質(zhì)。其實(shí)一個創(chuàng)業(yè)公司的所有問題都是創(chuàng)始人的投射，你缺失什么，公司在發(fā)展過程中就會放大什么，最后形成一個不可避免的大坑。所以創(chuàng)業(yè)者除了在向外的事情上努力以外，也要向內(nèi)拆解自己，看到更多的本質(zhì)。

3、用人識人的五大原則

最后，在識人能力這塊，我有幾點(diǎn)總結(jié)。

第一，盡量避免主觀喜好。

大部分人都是死在這上面的，我以前招人也沒有數(shù)據(jù)概念，不知道怎么去看他真正的能力和基本面評估，更多還是覺得這個人心地善良、也有成長的想法，可以培養(yǎng)一下，結(jié)果就把自己坑死。按照自己的主觀喜好，招到的都是屬于自己類型、比自己維度低的人。你想給人家機(jī)會，實(shí)際都是鬼扯，你根本沒能力去做這個事情。所以創(chuàng)業(yè)者一定要特別注意避免用主觀喜好招人。

當(dāng)我們對一個人特別喜歡的時候，一定要停下來，這是一個危險(xiǎn)信號。這時候一定要有人幫你做客觀分析：這個人的能力和經(jīng)驗(yàn)，真的和我們匹配嗎？還是因?yàn)槲铱瓷狭怂哪膸c(diǎn)，是我身上我認(rèn)為好的東西？

第二，要更多地去評估基本面，基本面大于當(dāng)下的業(yè)務(wù)能力。

業(yè)務(wù)面上的技能欠缺容易學(xué)習(xí)，但如果在基本面上，他沒有一定的自我成長需求，或者底層價(jià)值觀，后面就會特別痛苦。特別是高層主管，如果用得不好，他進(jìn)來后不是給你帶來價(jià)值，而是給你創(chuàng)造困難，最后他走的時候，毀壞性會大于一切。

第三，最好去找有成功經(jīng)驗(yàn)的人。

我現(xiàn)在看那些工作十年以上的人的簡歷，如果沒有看到特別多的成功經(jīng)驗(yàn)，我一般不太敢用。因?yàn)檫@說明他在十幾年里思維模式已經(jīng)形成慣性了，一定有一些問題沒有解決。所以最好能夠挑選出有過成功經(jīng)驗(yàn)的人，千萬不要只看簡歷多么光鮮。

第四，高層空降最好降維用。

有時候創(chuàng)業(yè)型公司找不到真正的牛人，就找一些大廠中等級別的人用，比如他原來在大廠是個運(yùn)營經(jīng)理，在我這里當(dāng)運(yùn)營總監(jiān)，其實(shí)會有很大問題。因?yàn)樗瓉淼哪芰]法hold住這么大的盤子，如果你去拉高他的維度，他的心力達(dá)不到那個高度，就會產(chǎn)生很大的問題。所以對于高層，最好用經(jīng)過了堅(jiān)固的系統(tǒng)、有合伙人心態(tài)和能力的人，在你這兒降一個維度用。尤其是拿了融資的創(chuàng)業(yè)公司，從大廠招一大堆人，進(jìn)來干一些莫名其妙的事情，基本都會掉坑的。

高層空降其實(shí)很難，讓他真正進(jìn)入組織需要特別強(qiáng)的能力，這個能力不僅是業(yè)務(wù)能力，他還要非常通人性，對組織和創(chuàng)始人有很深的信心，這對高管的情商和格局要求特別高。如果剛開始進(jìn)入的時候沒有做好，后面再去修復(fù)組織關(guān)系就特別難。

第五，猶豫的人一律不糾結(jié)。

在試用期或剛開始評估的時候，我們可能會覺得還不錯，要不給他一個機(jī)會，再嘗試一下就好了，招到人不容易。事實(shí)證明，凡是有這種想法的，后面帶給你的都是坑。所以猶豫的人一律不糾結(jié)，寧愿沒有或者試用，先不要讓他進(jìn)入組織。

第六，如果實(shí)在請不了HRD，可以請一個真正懂招聘的專員，哪怕工資給高一點(diǎn)。

很多創(chuàng)業(yè)公司沒有真正的組織意識和HR意識，招聘更像是“補(bǔ)人”，哪個崗位的人走了，再補(bǔ)上一個。其實(shí)這種思路是不對的，即使沒有專業(yè)的HRD，沒法做人力資源，最起碼一定要招個在招聘上有自己一套方法論和系統(tǒng)認(rèn)知的人。

4、如何讓人才選你？

其實(shí)創(chuàng)業(yè)型公司都會出現(xiàn)兩重矛盾，愿意來的可能都是半桶水你不想要，想要的優(yōu)秀人才人家也不一定選你。如何讓人才選你，也是一個重要問題。這一方面要靠創(chuàng)始人本身：創(chuàng)始人對公司和行業(yè)的理解洞見、公司未來使命對別人的感召力，以及創(chuàng)始人的人格魅力都是打動人才的關(guān)鍵因素。另一方面，如果創(chuàng)始人在面試時能用比較結(jié)構(gòu)化的框架評估他，告訴他還有哪些提升空間，對方也會更傾向于選擇你。

我們這兩年也面試了很多人，雖然有時候不會用他，但我們一般會給他一些建議，比如他現(xiàn)在在哪個維度，應(yīng)該到達(dá)哪個維度。在面試過程中，我們也結(jié)識了很多潛在候選人，雖然這一次我們沒有匹配他，但是我們成了朋友，未來在其它維度上或許可以相互配合。

所以，如果你能客觀立體地看出別人段位，對方會覺得在你這里有成長空間，那么對方在這方面選你的概率就會高很多。同時，我也經(jīng)常問一些中高層選擇公司的標(biāo)準(zhǔn)是什么、從哪個維度評估公司。問了一圈發(fā)現(xiàn)，其實(shí)求職者并沒有這個能力，都是蒙著頭覺得還行，這時候我就會很客觀地跟他講，你要怎么評估公司和創(chuàng)業(yè)者，怎么評估創(chuàng)業(yè)者說的是真是假。

當(dāng)我們客觀真實(shí)地和對方聊的時候，對方能感受到你的真誠。

二、物有本末，事有始終......如何把握組織節(jié)奏？

另外，公司發(fā)展一定要注意組織節(jié)奏的問題。關(guān)于節(jié)奏，《大學(xué)》里有一句話特別有份量，“物有本末，事有始終，知所先后，則近道”。創(chuàng)業(yè)公司早期還好，在十幾人的時候，創(chuàng)始人都在做組織的業(yè)務(wù)推進(jìn)、一線戰(zhàn)斗，解決商業(yè)打通的各方面問題。

而在四五十人以后、開始形成組織、建立忠誠度了，這時候往往容易出問題，因?yàn)檫@個階段的管理模式超出了過去只有二三十人、自己能夠全部cover的時候，很多東西超出你的能力，你就不知道該干嘛了。

其實(shí)，在創(chuàng)業(yè)不同階段匹配的組織模型、各個階段的重心，甚至創(chuàng)始人的精力分配都不一樣。

如果你帶五六十人就想學(xué)高大上的企業(yè)文化，用管理文化驅(qū)動組織達(dá)到自己所期待的完美狀態(tài)，其實(shí)是有問題的。這里面關(guān)鍵是創(chuàng)始人看清楚當(dāng)下所處的階段。當(dāng)組織在1-10的時候，根本不需要企業(yè)文化的概念，發(fā)展關(guān)鍵就看核心的幾個高管給不給力，能不能把業(yè)務(wù)、組織這些基礎(chǔ)建設(shè)起來。

我過去犯的最大錯誤就是一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化這些虛的東西，希望用文化驅(qū)動，其實(shí)根本做不到。總之，不要搞錯當(dāng)下階段該做的重點(diǎn)。創(chuàng)始人對階段的判斷、對核心團(tuán)隊(duì)工作重心的把握是我們真正要去思考的。

三、關(guān)于如何招小白、高管和人才培養(yǎng)......如何打通招牌中常見的坑？

1、招人問題的本質(zhì)：創(chuàng)始人精力分配和渴求度

招人的問題，我覺得沒有那么難。雷軍說他早期60%的時間花在找人上。如果找不到人才，核心的問題應(yīng)該在創(chuàng)始人沒有把資源和心力放在這方面，對這件事情沒有渴求。如果你覺得這個人非找到不可，找不到就不干這個事情了，你把精力放在這上面，那一定能找到。品牌策劃、營銷或者復(fù)合型人才確實(shí)是難招的，所以我找人一般都是主動出擊，比如在boss上搜索，不會等人家投簡歷。而且人資部門搜索和自己搜不一樣，因?yàn)椴煌娜岁P(guān)注的細(xì)節(jié)是不一樣的。 

另外我還會用脈脈，進(jìn)入到人才所在的論壇、社群圈子里面，通過這些資源來找，也可以找到人。總之，招人是創(chuàng)始人精力分配和渴求度的問題。

2、招小白和高管的坑，如何打通？

成長性強(qiáng)的人才無外乎兩類：一類是所謂的PTSD，心理嚴(yán)重缺失，需要用財(cái)富證明自己，這類人在某個階段會迸發(fā)出一些很強(qiáng)的東西；第二類人的原生家庭還不錯，他需要的能夠真正自我成就。

這兩類人是相對比較好用的，特別是中高管級別，需要注意這兩類人。當(dāng)然最好的高管應(yīng)該是能自我成就型的，像因?yàn)槿笔О踩卸鴬^斗的人可能會極端偏執(zhí)，到后期就會出現(xiàn)問題。比如我在早期換了幾任合伙人，評估下來都是因?yàn)樵彝ズ托睦戆踩腥笔г斐珊艽蟮膯栴}。

其實(shí)你在某個階段可以用他們，但是一旦更上一個維度，你會發(fā)現(xiàn)他們的安全感不足以支撐陪你走得更快和更強(qiáng)。所以在自我拆解這方面，安全感也是一個很重要的評估維度。在人才難以識別的情況下，最好的就是能夠形成一個階梯，在某些崗位上找到真正優(yōu)秀、能夠獨(dú)當(dāng)一面的人，然后把小白配給他，讓他快速的去提；

或者把工作了3-5年、有認(rèn)知但思維還沒固化的這伙人給他，讓他把團(tuán)隊(duì)快速打造出來。最怕的就是招來一些好像有很多經(jīng)驗(yàn)、實(shí)際很難把自己清零的人。對于小白，只要你剛開始挑得比較用心，甚至是用賽道PK、招兩個留一個的方式，其實(shí)還是可以找出不錯的小白的。

另外，創(chuàng)始人都希望招到符合自己預(yù)期和理想的復(fù)合型人才，這其實(shí)特別難。這幾年看下來，如果真的要評估這個人到底是懂傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)我會更偏向于他的底層，就是這個人有沒有很開放的思維和成長速度。如果有可能，最好是選擇懂互聯(lián)網(wǎng)的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)人有互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品方法論，他學(xué)傳統(tǒng)行業(yè)是比較快的。

而傳統(tǒng)行業(yè)的人如果過去沉淀了10-20年，他可能會依然堅(jiān)持他過往的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知。除非他有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，或者自我迭代能力特別強(qiáng)，否則你在用他的時候要花很長時間幫他把原來的認(rèn)知全部洗掉、重新來過，給他灌輸新的東西特別痛苦。所以我建議最好能找到懂互聯(lián)網(wǎng)、自我迭代思維強(qiáng)的人，然后再給他招人。

因?yàn)榇蟛糠謩?chuàng)業(yè)者進(jìn)入消費(fèi)品行業(yè)，你對消費(fèi)品一定是有認(rèn)知的。你把消費(fèi)品認(rèn)知帶給互聯(lián)網(wǎng)思維的人，他接受的速度比傳統(tǒng)行業(yè)的人更快，更容易打斷思維慣性。所以要去找一些自我迭代強(qiáng)的、有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。

3、創(chuàng)業(yè)公司不培養(yǎng)小白

其實(shí)創(chuàng)業(yè)型公司不可能有能力培養(yǎng)人，不是不想培養(yǎng)，而是沒有培養(yǎng)的土壤。為什么大公司能培養(yǎng)？是因?yàn)樗呀?jīng)形成了賽道和階梯機(jī)制，人才進(jìn)來后能自然地在里面優(yōu)勝劣汰，但小公司如果停下來培養(yǎng)人就死定了。而且有沒有能夠培養(yǎng)人的高管也很關(guān)鍵，很多創(chuàng)業(yè)公司早期起來的時候都是草根，自己都沒當(dāng)過管理。大部分創(chuàng)業(yè)公司都是在中層出現(xiàn)斷層，原來從初級人員升到中層以后斷層了，因?yàn)樵瓉碚麄€中層系統(tǒng)和高管系統(tǒng)沒建立起來。

所以我覺得基本上不太可能培養(yǎng)小白，除非真的已經(jīng)累積了一些有培養(yǎng)能力的高管，否則創(chuàng)業(yè)型公司千萬不要培養(yǎng)人，自己都還在為生死奔波的時候停下來培養(yǎng)人，這是不太現(xiàn)實(shí)的事情。

四、QA節(jié)選

 Q：人才值得花高價(jià)錢么？在沒有驗(yàn)證真正能力前，花高價(jià)格是否試錯成本太高？

A：在沒有真正驗(yàn)證能力前，可以采用顧問的方式給你提供指導(dǎo)。如果你和對方有足夠的溝通交流，他信任你，同時你也能給他提供一些價(jià)值，他一定是愿意幫你的。要是連這些對方都不愿意，那就不用懷疑，這個人的格局和眼界肯定高不到哪里去，你也不用想這個人能成為真正的人才。

Q：招高管怎么去除情感因素和快速決策？

A：要去除情感因素，首先要判斷你是不是自己喜歡他。就像剛才說的，如果你對他的喜歡是出于感性，就是個危險(xiǎn)信號，需要有人幫你做客觀分析。而快速決策我覺得沒有那么重要。我一個朋友在公司做到四五百號人的時候崩掉了，虧了幾千萬，他最近搞一個新項(xiàng)目，說我現(xiàn)在開始找合伙人，都是先跟他喝半年的酒，酒后一定吐真言。所以我覺得不一定要快速決策，哪怕決策時間長一點(diǎn)，你在組織外面要先磨合好。

Q：如何把握“拆解”員工的“度”？

A：首先你要讓對方感覺到你是在真誠地幫助他，而不是挖他隱私。一個場景打造出來以后，要讓對方能感受到你的真誠，幫他照見他自己現(xiàn)在在職場和社會上的能力和段位，同時還能指明他下一步他去學(xué)什么、要解決什么問題，這時候?qū)Ψ揭欢〞屑つ愕摹?/p>

作者公眾號：消費(fèi)新浪潮（ID：lcxinxiaofei）