怎么用人、搞管理？我總結(jié)了一套實用模型
原標(biāo)題：升官發(fā)財，都給這 20% 的人，你同意嗎？
最近在招人搭團(tuán)隊，急需系統(tǒng)性補充「怎么用人、搞管理」的知識。
所以春節(jié)期間，集中看了幾位大佬的思考，包括阿里的衛(wèi)哲、海爾的張瑞敏、得到的脫不花、樊登讀書的樊登，以及和身邊的管理大佬交流。
大家的知識都很棒，但問題也來了。
彼此系統(tǒng)不完全兼容，有共識，也有不同。
推敲之后，我決定把各位大佬的信息點，封裝在一個模型里。
方便記憶和以后迭代。
模型也很簡單，我從用人的角度，按企業(yè)的發(fā)展過程，把「管理」分成 4 個環(huán)節(jié)，并把各環(huán)節(jié)的目標(biāo)、實現(xiàn)路徑一一列出：
1、選人前；
2、怎么選對人；
3、怎么從一個人到一個隊伍——復(fù)制能力；
4、怎么讓一個隊伍，行動得像一個人——力出一孔。
希望對你有幫助。
一、選人前
選人的目的是為了做事，所以選人前，要先把事想明白。
即張瑞敏說的：要鎖單找人。
先把有競爭力的目標(biāo)定下來，再圍繞著這個目標(biāo)，找合適的人——做事用人。
但衛(wèi)哲說：要用人做事。
意思是要圍繞著已有人的能力，去做最適合這些人的事。
用人做事、做事用人，誰對？
我認(rèn)為，「用人做事」更像「過程驅(qū)動」，幾個熟人先把事兒做起來，掙了錢才有空間想下一步；
「做事用人」則是「目標(biāo)驅(qū)動」，定目標(biāo)、找缺口、花錢補缺口，目的性更強。
因此，沒錢但有人的時候，用人做事；
沒人但有錢，則做事用人。
但如果一定要二選一，我個人更傾向「做事用人」。
事對了，找人才有價值。事定了，對錯才有標(biāo)準(zhǔn)。
二、怎么選對人
阿里前 CEO 衛(wèi)哲給了一個很好的選人篩人漏斗：
每一層都在篩人，能留到最后的，大概率是對的人。
1、先說招聘
不管是衛(wèi)哲、樊登，還是脫不花，都在用一個技巧——嚇唬人。
衛(wèi)哲管這招叫「人才地極差」，意思是讓人才和預(yù)算之間，形成落差——不要貼著預(yù)算招人。
比如，我準(zhǔn)備拿 10k/月 招個寫手，根據(jù)「人才地極差」原則，不要去找已經(jīng)月薪 8k 的人，因為對他們來說，8k 到 10k 的薪資增長，是正常的，挑不出來拼命的人。
那怎么做呢？——嚇唬人。
方法一，找月薪 5k 的，「嚇?！顾麄?，「只要你干得好，你能拿到 10k」，這時只要給出成長路徑，他們就會拼了命做，畢竟能從 5k 到 10k，多難得的機會。
方法二，找月薪 30k 的人，「嚇?！顾麄?，「我只能給你 10k，你要是覺得事情有價值，有搞頭，咱就一起」，這樣篩出來的人，是真的為事兒來的，愿意拼，而不是換個地方領(lǐng)工資。
嚇唬人的招兒，樊登也用得溜。
樊登在解讀《聯(lián)盟》時說，招人就要點燃人，問出他的欲望，同時控制預(yù)期。
「不好意思，我們不要來這干一輩子的人?！?/p>
「你離開我這兒的時候，希望自己是什么樣的？」
「來我這里，會很辛苦，但我會幫你實現(xiàn)你想要的，你愿意嗎？」
... ...
你看，赤裸裸的唬人。
但這樣選出來的，中二點說，一定做好了拼命的覺悟，更可能是對的人。
2、培訓(xùn)
和招聘時「唬人」不同，培訓(xùn)是實打?qū)嵉摹缚植馈埂?/p>
用衛(wèi)哲的話說，培訓(xùn)要「貼近實戰(zhàn)，還要超過實戰(zhàn)」。
他拿阿里的工程師培訓(xùn)舉例，培訓(xùn)期間他們得 88 小時持續(xù)寫代碼，很多人干脆在工位邊上放個行軍床。
強度大就算了，難度也變態(tài)——挑過去一年最難的事，限時讓工程師們完成。
嘖嘖，太殘忍。
但衛(wèi)哲說了句更殘忍的：培訓(xùn)時不淘汰，上崗后淘汰率更高。
確實，活著從地獄里爬出來的人，日常工作不就灑灑水的事。
「得到」也有類似的地獄培訓(xùn)——八里莊抗大。
脫不花說，內(nèi)容崗新人進(jìn)「得到」后，有 30 天的時間，要和羅胖一起磨稿——每天寫出一篇符合羅胖要求的 10 分鐘音頻稿件，差不多一天 3000 字左右。但是這篇稿子可能要來自很多材料，要做大量的材料研究，還要找選題。
強度有多大？脫不花直接說：「目前為止還沒有任何一個人能達(dá)到這個頻率，能每天出一篇稿的，只有羅胖一個人」。
什么叫「貼近實戰(zhàn)，還要超過實戰(zhàn)」，大概就是「八里莊抗大」的樣子。
但光有培訓(xùn)還不夠，衛(wèi)哲說：有培訓(xùn)必有考核，有考核必有淘汰。
因此，咱們還需要一個評價系統(tǒng)，把不合適的人從漏洞里篩掉，讓有能力的人往上走。
3、考核
接著說「得到」，他們「八里莊抗大」的評價系統(tǒng)是怎樣的呢？
8 個字——繼續(xù)唬人，持續(xù)可怕。
「八里莊抗大我們專門有一個負(fù)責(zé)人，他的工作特別簡單，就是每天通報所有人，非常殘酷，其實做內(nèi)容的人很少那么被通報，像記件女工一樣被通報每個人的進(jìn)度，本質(zhì)上是為了把所有人的節(jié)奏感和過去相對可能散漫的習(xí)慣做切斷，讓他進(jìn)入一個職業(yè)化、持續(xù)創(chuàng)作的狀態(tài)當(dāng)中來?！?/p>
當(dāng)然，這種方式也有前提，我認(rèn)為適合那種新成立的、市場變化快的，且有明確成長路徑的團(tuán)隊。
這也是為什么 KPI 更適合實現(xiàn)路徑清晰的事兒，目標(biāo)和路徑都有，拼就完了，比如銷售；
而探索性的事，更適合 OKR，團(tuán)隊圍繞目標(biāo)一起探索，比領(lǐng)導(dǎo)單方面施壓更有效。
海爾為了解決單方面施壓的問題，提出了「日清體系」——以每天為節(jié)奏，自上而下找預(yù)期和現(xiàn)狀的缺口，層層歸因。
很多公司也有類似的反思系統(tǒng)，但大多淪為形式化的控制員工的工具。
原因在于，海爾的日清，是從領(lǐng)導(dǎo)開始，而不是從下級。
這和樊登在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》里的核心觀點高度一致——執(zhí)行力不足的原因，都是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。
這還不算完，衛(wèi)哲說，除了考核業(yè)績目標(biāo)，還要考核非業(yè)績部分。
考核什么呢？責(zé)任感、價值共享、個人成長。
這 3 點，出自我的那位技術(shù)管理大佬，他說「用日清來培養(yǎng)責(zé)任感，定期內(nèi)部分享等來衡量價值貢獻(xiàn)，并幫助每個伙伴制定個人成長計劃」。
他的團(tuán)隊甚至有條不成文的規(guī)矩，「在一個季度里內(nèi)沒有任何成長，且沒有犯過任何錯誤的人將會給到一個黃牌警告」。
這又反過來和招聘環(huán)節(jié)的策略對上了，招聘時我們會問：
「你離開我這兒的時候，希望自己是什么樣的？」
「來我這里，會很辛苦，但我會幫你實現(xiàn)你想要的，你愿意嗎？」
問這些的目的，就是為了找出新人的目標(biāo)，幫他們設(shè)計成長路徑。
現(xiàn)在，有了考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，咱們具體該以什么比例，對團(tuán)隊成員晉升和淘汰呢？
衛(wèi)哲說：2-7-1。
——告訴整個團(tuán)隊，誰是最優(yōu)秀的 20%，誰是一般的 70%，誰是最差的 10%。
升官發(fā)財，都是前 20%，而且要讓他們拿 40-50% 的獎金——不然這 20% 沒感覺。
連續(xù) 2 個考核周期被評為后 10% 的，換崗、降職，直到開除。
他還強調(diào)，作為管理者，核心注意力要放在二和一上，二是動力，一是阻力。
整個選人環(huán)節(jié)，就是搭建一套系統(tǒng)，從招聘開始，一層層篩，為引擎輸送動力，為系統(tǒng)減少阻力。
衛(wèi)哲把這有 3 個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，叫基本功。
因為系統(tǒng)對了，選人會越來越準(zhǔn)；
人對了，事會越做越輕松。
三、復(fù)制能力——怎么從一個人到一個隊伍
有了對的人，事情總算能跑起來，但要跑得快，還要提效。
手段之一，培訓(xùn)，讓優(yōu)秀的能力，快速傳染所有人。
具體怎么做？前面提過的「得到」「八里莊抗大」，效果就特別好。
脫不花說，「內(nèi)容上的感知訓(xùn)練，如果一個人扔到崗位上，最快三個月，最慢要半年才能找到感覺。但通過和羅胖 30 天的「八里莊抗大」，可以極大去提速，讓每個人更快更早進(jìn)入狀態(tài)。」
但這里我更想說的，不是培訓(xùn)形式，而是培訓(xùn)動機問題。
即，「憑什么優(yōu)秀的員工，要給公司新人做培訓(xùn)」。
阿里是這樣做的，員工要想晉升，除了業(yè)績好，還必須完成一項特殊任務(wù)——復(fù)制能力。
方式三選一。
要么「援藏」，去一個相對弱小的區(qū)域，從頭開始，做牛逼了就上位，這樣既避免了這人因為運氣顯得牛逼，又有效幫助了弱勢業(yè)務(wù)；
要么「當(dāng) HR」，從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)崗 HR，從管事到管人，既解決人才晉升，又解決 HR 不懂業(yè)務(wù)的問題；
要么「當(dāng)教官」，就是傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)。
人才晉升是員工要的，復(fù)制能力是企業(yè)要的，阿里把兩者疊一起。
妙啊。
四、力出一孔——怎么讓一個隊伍，行動得像一個人
選對人，復(fù)制完能力，最后一步，是怎么力出一孔，讓團(tuán)隊像一個整體，像一個人一樣行動。
即，進(jìn)一步提效。
坦白講，我是沒一點經(jīng)驗，所以只能整理下大牛們的觀點。
看下來，大致分 2 個維度：搞文化、打硬仗。
1、搞文化
「文化」這詞太抽象，我目前的理解是，所謂文化，是指組織的一套選擇標(biāo)準(zhǔn)。
就是遇到事兒，依據(jù)這套選擇標(biāo)準(zhǔn)，小伙伴能知道該做什么，不該做什么；什么重要；什么最重要。
同樣是做搜索業(yè)務(wù)，相比百度，谷歌更有文化。
谷歌的文化，叫「不作惡」，它告訴員工，在作惡帶來的巨大利益面前，到底該做什么。
這大概就是，文化即標(biāo)準(zhǔn)。
組織的文化（選擇標(biāo)準(zhǔn)）清晰了，協(xié)作效率才會高，上級能放心放權(quán)給小伙伴，讓他們自行決策。
原因很簡單，因為有標(biāo)準(zhǔn)，所以是你選、我選還是他選，并不重要。
那怎么保證這個標(biāo)準(zhǔn)在傳遞中不跑偏呢？
阿里的辦法，招人不放權(quán)。
衛(wèi)哲說：每次找新人，組織都會被稀釋。
所以，新招的高級人才，不能馬上招人；老人招新，也要向下跨 2-4 級招人。
當(dāng)然，前面說過的，那些為了晉升轉(zhuǎn)崗 HR 的人，也能盡可能保證選擇標(biāo)準(zhǔn)不跑偏。
標(biāo)準(zhǔn)有了，下一步得實踐。
2、打硬仗
不是有句話，叫中日友誼靠韓國，中韓友誼靠日本。
每次打大戰(zhàn)，都會拉近戰(zhàn)友間距離。
脫不花說，得到的跨年演講，就是舉全公司之力，去打下一個山頭。
阿里的雙十一，也是這個邏輯，一年一次大練兵。
短時間、高難度、全公司，不讓公司陷入庸常的節(jié)奏里。
同時倒逼著團(tuán)隊突破舒適區(qū)，形成凝聚力。
五、總結(jié)
寫這么多，其實都是我紙上談兵，肯定漏洞百出。
沒實踐過就是虛。
所以上面的內(nèi)容，都是我的一次邏輯自恰，把各位大佬的信息點，封裝在一個還說得過去的模型里。
方便記憶和優(yōu)化。
這個模型其實也很簡單，我從用人的角度，按企業(yè)的發(fā)展過程，把管理分成 4 個環(huán)節(jié)，并把各環(huán)節(jié)的原則、目標(biāo)、實現(xiàn)路徑一一列出，希望給你一個系統(tǒng)性的收獲：
有人說，創(chuàng)業(yè)是修行，我很認(rèn)同。
我們先對世界有一個預(yù)想的認(rèn)識，比如我這篇對管理的想法。
下一步，就是在實踐中，去迭代這個認(rèn)知，一點點接近真實世界。
從意淫到真實，這種成長就是修行。
寫得不對才是對的，找到修行的起點，找出一起修行的人，才是我的目的。
共勉。
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