來源：億邦動力網（ID：iebrun ）+ B座12樓（ID：B1-12F ）

原標題：2016年知名企業陣亡最全名單

鐵打的地段，流水的店。關店，或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉移，或意味著斡旋調整。不管是刻骨銘心的教訓還是以退為進的戰略，時代確實已經變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。在中國，2016又是關店上萬家的節奏……

本土服裝篇

1、美特斯邦威：繼續下滑

巨虧超4億，三年內關店1600家，創始人周成建已辭職。

自我剖析：激進開店以，模糊品牌定位，過于看重移動互聯網，沒有做好一個裁縫所以被市場拋棄。

外界評價：曾是中國本土零售逆襲代表，靠周董代言及模式崛起，但遭遇全球快時尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，自身轉型緩慢不抓消費者痛點，新推的品牌影響力提升太慢。

2、波司登：大幅下挫

2015年關店超5000家，2016已關近550家。

自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復返，波司登正力求變得時尚、年輕，繼續調整店鋪，但力度會放慢。

外界評價：波司登連續19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻，波司登的業績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮，在轉型路上，波司登舉步維艱。

本土鞋履篇

1、百麗：形式反轉

百麗2015年關了400多家店，2016已關近500家門店。在2011年開店最為“瘋狂”的日子里，百麗國際平均每天都會新開2~3家店鋪，如今形勢反轉。

自我剖析：受零售艱難大環境影響，以及線上競爭。大陸市場因租金費用屬于變動費用，與銷售掛鉤因此大陸市場盈利能力受損較小，香港壓力更大。

外界評價：中國鞋業的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認可。但在互聯網日益改變人們生活方式和行為模式的大環境下，百麗仍然應變不及時，當年瘋狂開設店鋪和專柜模式終要被清算。

2、達芙妮：大敗退中

2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間，同店銷售增長率下降11.7%。

自我剖析：大規模關店是為了應對低迷的市場情況以及租金壓力。

外界評價：消費者需求已變，更有國際視野；加盟店問題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。

2、李寧：巨虧的下坡路

三年虧損31億元，關店近1800店，2016關店收窄，但整體盈利能力依然下滑嚴重。

自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理層關系四大問題。

外界評價：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營銷尚有問題，定價策略更是讓曾經的消費者拋棄李寧而選擇價格差不多的阿迪耐克折扣款。

奢侈品牌篇

1、Zegna：奢侈品牌關店王

Zegna公布的2015業績利潤大跌，同比跌幅21%，凈利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關店數量榜首，2016年關店15家。

自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場急劇下滑。

外界評價：由于奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國過去10年對奢侈品在租金方面的優惠甚至免費政策已經逐漸取消，中國商場建的過多，奢侈品集團紛紛被迫重組門店結構。

3、香奈兒：嚴控中開啟電商模式

香奈兒中國門店數為11家，是最多店鋪時期的一半。

自我剖析：2015年整個大中華區的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網絡，旗下子三家Metiers d'Art高級手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會單獨開啟電商渠道。

外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質及影響力，早已進行變革調整，中國市場則在嚴控中。

4、Prada：一路下滑

Prada2年在中國關了16家店，2016已關店4家（包括Miu Miu）。

自我剖析：Prada將充發揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發布頻率。亞太開店策從大幅擴張到關店保守，目前降價壓力加大。

外界評價：凈利暴跌，股價都達歷史最低，質量門及售后問題，保守策略，定價過高。

5、Burberry：關店并調整中

2015年中國關10家，最終門店總數為68家，2016年已關5家。

自我剖析：面對挑戰重重的外部環境，我們的全球團隊更集中發展核心產品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國制產品，進一步推動線上線下整合工作。與美國 Nordstrom 、英國 Harrods 、南韓 Shinsegae 、亞馬遜及天貓上發力。

外界評價：品牌有個性，且為英國皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰。目前在中國則同樣地關店且調整經營中。

6、LV：中國市場退潮中

2015年底關閉了3家中國門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV中國市場約50間門店，2016年已關2店。

自我剖析：中國人在全球各地為LV所貢獻的營業額飆升10%，但亞洲市場跌5%。由于整體經濟環境、中國的反腐政策、消費外流等原因而導致中國奢侈品消費增長放緩，以及奢侈品電商趨勢，中國二三線城市門店苦苦掙扎，業績明顯下降。

外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創新變革。中國市場的差額可由境外門店彌補，再者中國奢侈市場寒冬導致關店壓力加大。

時尚大牌篇

1、瑪莎百貨：關店調整

2015年關了5家門店，2016年內地剩余的10店已全部關停，正式退出中國。

自我剖析：馬莎在海外市場的生存空間太小，且公司對海外市場了解太少。

外界評價：反應太遲鈍，服裝老氣，營銷弱不懂中國消費者，開店節奏失誤，消費體驗一般。

2、GAP：北美大幅縮減中

2015年在北美關掉表現不佳的 175 間分店，2016已關75家店，財報同比下降6%。

自我剖析：關店75家預計為GAP節省2.75億美元的稅前開支。

外界評價：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續下滑，不得不關店應對。

3、A&F：再度暴跌

2016的一季度A&F便已有3960萬美元凈虧損，目前股價已兩位數暴跌。2016在美國已關店近50家。

自我剖析：已改頭換面，希望以更陽光的形象重新俘獲消費者。

外界評價：消費體驗弱，款式保守不夠時尚創意，不懂全球新一代的年輕人，被ZARA等快時尚巨頭截留。

4、Bebe：北美調整中

2016年在北美已關近30間門店，目前全球剩下300家門店，還計劃攻入亞太市場。

自我剖析：北美市場艱難環境和競爭加劇，關店的同時稱將會迎來在北美和國際市場的批發業務擴張機會

外界評價：曾經是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進中國。

5、BLUE INC：關店加劇

2016年在英國已關60店，占其英國233間總門店的25%。

自我剖析：市場艱難環境和競爭加劇，以及該公司產品設計的陳舊，該公司將無以為繼，宣布關店策略

外界評價：曾經在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優勢及影響力。

6、kitson：全面退出中

曾是全美潮流精品店TOP5，2016年關閉了美國剩余的17家門店，網店也已停業，宣告正式破產。這個洛杉磯傳奇零售商以經常有名人和電影明星出沒、店內所舉辦的各種怪誕的活動和出售Brian Lichtenberg設計的產品而為人所熟知。

自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經典品牌以延續下去，公司正在和各方討論爭取達成有利于維護該品牌發展的交易中。

外界評價：面對市場變化滯緩、合伙人內斗是主因。

賣場篇

1、沃爾瑪：美國洗牌

2016年初沃爾瑪宣布全球關269店，而在中國2016已關10店，關的都是三四線城市的店。

自我剖析：過去幾十年的全球快速發展中，過于密集的布局和過多的門店數量等拖累了沃爾瑪的業績。但中國的二、三線城市的戰略布局將駛入快車道。

外界評價：沃爾瑪此次計劃關閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國則發力自營的社區MALL，計劃2年內在中國增設約115家門店。

2、樂購：大衰退中

2015年在英國關閉了43家店，包括規模較小的Express與Metro門店。2016年徹底退出中國，已把目前在內地經營的135家門店賣給了華潤。

自我剖析：對市場的判斷出現失誤，沒能跟上市場變化形勢。

外界評價： 綜合競爭力不佳，更多本土優勢的賣場崛起擠占生存空間，Tesco樂購海外市場中國，美國，日本相繼失敗。

3、家樂福：風口已過

2015年家樂福在華關店數量超過15家，2016在中國已關3店，目前綜合影響力大不如前。

自我剖析： 將重點布局便利店，并發電商業務，正全國打造六個現代配送中心。

外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發、華潤、永輝等逆襲。

餐飲篇

1、黃太吉：風口已過

目前黃太吉承認一半門店已關閉，北京的門店數量已經從44家驟降到了20家。

自我剖析：稱這些門店的開銷及成本大，同時外賣平臺型業務戰場不斷升級，黃太吉沒有必要耗在一場沒有勝算的戰爭里。赫暢說黃太吉處于低谷，但依然有機會。

外界評價：黃太吉食物太難吃，副牌競爭力不高，外賣干不過BAT，餐飲工廠新生態小商戶已不埋單。

2、麥當勞：重新來過

2016年在中國已關80家，麥當勞中國目前近2300家門店，正要象肯德基那樣把中國業務全部打包出售，中信集團大概率接手。

自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，以加快餐點的制作。通過更多強調食品的質量來強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當勞體驗之間的情感聯系。

外界評價：本土餐飲崛起太快，而麥當勞一直變動緩慢，未能及時滿足當下中國消費者的新需求。

3、很高興遇到你：管理缺失

2016年已被迫關停兩店，寧波店倒閉供貨商上門追債，武漢中南路店則鼠患嚴重。

自我剖析：打江山容易，守江山難，正加強管理。

外界評價：明星餐飲創業遭遇風口瓶頸，加盟管理失控，食物口味一般導致品牌人氣下滑。

4、湘鄂情：高端餐飲失勢典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創始人如今跑路，目前3年關店近30店，剩余的10多家店也在陸續關門、轉讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來，在“八項規定”、限制“三公”消費等政策出臺下，原先依附于政務消費的高端餐飲業迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業利潤直線下滑，高端餐飲全行業面臨洗牌。

外界評價：未看清形式，變化不及時，創始人缺乏韌性及手腕，轉型的幾樣新業務也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經典案例。

5、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地

2016年初，星巴克宣布關閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗點”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關店。

自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。

外界評價： Teavana Tea Bar 到現在才 27 個月，他們就決定關閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。

6、咖啡陪你：糊涂賬

中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰星巴克。如今諸多城市近50%店已停業，特別是加盟商已聯合開啟維權之路。

自我剖析：咖啡陪你”的擴張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴張速度；管理的問題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。

外界評價：星巴克已逆襲轉身，競爭加劇。擴張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機。

百貨篇

1、梅西百貨：關店加劇

2016年梅西百貨在美國已關超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關閉后，梅西公司名下目前還剩730家門店。

自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節省計劃中的一部分。據悉，節支目標為1.4億美元。節省下來的資金或將被用于大力拓展電商業務及折扣百貨業務。

外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前受電商影響在走下坡路，不得不進行戰略調整。梅西的中國戰略同樣不成功，已失去進入的最佳時期。

2、西爾斯百貨：掉隊中

2015年關了235家店，成立于1893年的希爾斯百貨曾經是美國最好的百貨之一。2016年關店近80家，中報顯示，虧損已擴大至4.71億美元。

自我剖析：關閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。電商是導致的原因。

外界評價：敗在粗糙陳列及細節打造，敗在思維老化不求上進，敗在當下的掌舵人無零售經營經驗。

3、萬達百貨：變革調整

2015年關店46家，關閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區的嚴重虧損的門店，2016年繼續關。萬達百貨業績目前已從萬達年中報中刪除，目前形勢當然不言而喻。

自我剖析：隨著購物中心和電商的發展，中國消費者的消費習慣和方式正發生著巨大變化，大型零售業態不可避免地受到一些沖擊，一些萬達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進行調整是企業的正常經營行為。萬達百貨的調整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關閉拖累現金流的一些部門。

4、塔吉特百貨：變革調整

2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內關13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠低于市場預測。

自我剖析：因應購物模式的轉變而增加在線銷售的投入，同時結束虧損業務以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應鏈和存貨管理的投入。

外界評價：習大大訪美時提到過，特色是和眾多時尚設計師和時尚品牌合作，打造有價格優勢的獨家款。目前仍需調整面對當下全球零售大變革。

5、百盛：調整逆襲

4年在中國內地關了11家門店，2016年在中國已關2店，目前在中國33個城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關掉的危險。已網上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。

外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

6、彭尼百貨：優化式調整

2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關了40家門店，2016年已關7家門店。關店后，仍然在美門店數超在全美有超過1000間門店。

自我剖析：目前全球疲軟經濟及美國低迷的消費環境和該百貨本身的掙扎現狀。

外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數字營銷正處于上升態勢，這會大幅減少實體店的需求。

7、NOVO百貨：慘烈的下坡路

曾經是中國時尚百貨的標桿，2015年已關5店，已退出上海及武漢市場。2016又關一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數只剩下7家左右。

自我剖析：NOVO先后通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯營為百貨主要模式的內地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進行調整。

外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力打造出新模式讓發展商充分讓利，內斗及轉變不及時也導致了迅速衰敗。

8、尚泰百貨：逼離中國

跟著華潤萬象城闖中國，陸續開出3店，目前已全面退出中國內地。

自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協議，3年到期后將開始轉收租金。核算成本后，覺得不劃算。

外界評價：男性主題未能打動內地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當然只能離場。

大眾創業,萬眾自殺——2016年，N家創業公司死亡名單

15年是傳統企業倒閉潮，16年則是“互聯網+”企業倒閉潮。喧聲震天的A輪，戰戰兢兢的B輪，以及無路可走的C輪。季節開始變化，資本市場開始收縮，無數創業公司從初期狂奔變得步履蹣跚，甚至跌倒在前往星辰大海的路上。

一、互聯網+零售

互聯網+零售是電商巨頭你爭我奪的重要陣地。當亞馬遜超越沃爾瑪的那一刻，互聯網+零售更是被賦予顛覆的意義。然而，在多金的市場，競爭之慘烈，燒錢之猛烈，稍不留神用力過猛，則會倒在紅海之中。

死亡名單

死因

1、無法持續打動消費者 

零售電商起初可以通過補貼優惠吸引用戶，但這種燒錢策略不可持續。熱度過后，看重低價的用戶自然流失。

2、來自本地零售的強大競爭 

當用戶可以在本地超市滿足基本購物需求時，為什么要到零售電商上選擇遙遠的購物體驗呢？

3、標準化不足 

零售電商在貨物的價格、品質、配送、售后環節無法做到工業級的標準化，這是初創公司的天然局限。

二、互聯網+餐飲

有人說，餐飲是塊不會被互聯網興衰所影響的陣地。如此高需的行業，生長出美團、大眾點評、餓了么這樣的行業獨角獸。然而，高補貼的燒錢大戰依舊是互聯網+餐飲電商頭頂的生死劍。看似容易步入的互聯網+餐飲，本質上仍是一場殘酷而又無奈的競爭。

死亡名單

死因

1、燒錢大戰難以為繼 

燒錢拿用戶已成互聯網+餐飲行業的基本游戲規則。那些有錢任性的土豪公司揮金如土。餐飲初創公司要么拿等量的資金加入混戰，要么資金鏈斷裂黯然離場。更加之，在初期高補貼下收獲的用戶，在補貼消失時，也隨之消失。

2、巨頭卡位競爭殘酷 

作為電商入口，餐飲向來受到巨頭們的青睞。為了培育自己的市場，財大氣粗的公司用簡單粗暴的砸錢方式占領。混戰之下，豈有完卵？初創公司如果想在這場競爭中贏得自己的一席之地，除了提升自己的服務品質之外，還要面對巨頭全方位卡位，難度很大。

三、互聯網+旅游

很多人認為，越是互聯網化程度低的行業，越是有誕生獨角獸的可能。旅游行業在門票產業等領域明顯互聯網化不足，看似潛力無窮，卻也成了很多專注于此公司的阿喀琉斯之踵。更何況，巨頭在這個行業明顯更有話語權，他們的圍追堵截，足以干掉一大批對手。

死亡名單

死因

1、巨頭圍追堵截 

從酒店預訂、門票購買到綜合服務提供商，互聯網+旅游既有傳統巨頭卡位，又有電商巨頭追趕。線上線下，越來越像是巨頭游戲。

2、互聯網滲透率提升緩慢 

相比網購滲透率，中國在線旅游滲透率明顯不足，諸如門票產品更是滲透率低，增長緩慢。其背后原因復雜，一時難以扭轉，拖累了很多互聯網+旅游公司。

四、互聯網+汽車

到底是走線下重模式，還是走線上輕模式？汽車后市場既要拼資源，又要拼流量，最后還是拼資金。1元洗車，首單免費……花錢買流量也是汽車后市場的競爭法則。然而，寒冬來臨，還會有力氣繼續燒錢嗎？

死亡名單

死因

1、門檻高，模式重 

汽車后市場各個環節都需要資源布局，相對于其他互聯網行業，汽車后市場是個模式很重的領域。重模式意味需要持續的資金流，高效大體量運營團隊，如何在初創期做到平衡是難點，而更多公司卻是在平衡點到來之前就倒下了。

2、巨頭逐漸開始醒來 

汽車后市場之所以有空間，其中一個是因為傳統汽車服務行業坐在暴利的金山上不愿挪動。當互聯網+汽車讓他們看到時代在變化，他們肯定不愿將利益拱手讓人。而這對中間商來說，生存空間必然萎縮。

五、互聯網+教育

從2014年開始，資本持續進入教育領域，2015年我國在線教育用戶數達到9099.2萬人，市場規模達到1191.7億元。2017年，中國在線教育用戶預計將突破1.2億，市場規模達1231.5億元。而繁榮的背后，卻是資本的狂熱和市場的泡沫。

死亡名單

死因

1、用戶動力不足 

目前在線教育同質化嚴重，在學生時間有限的情況下，無法提供吸引用戶的內容，如此一來，用戶越來越難獲取。

2、資金流不足 

在線教育需高額投入，前期燒錢是肯定的，這同時也會拖垮一部分資金不足的公司。

3、巨頭布局 

新東方、阿里、騰訊、網易這樣的巨頭各自布局教育生態圈，流量大，資金足，這對初創公司來說，將會是持續的夢魘。

六、互聯網+金融

互聯網+金融看起來財源滾滾。據P2P借貸行業上半年報告統計，上半年北京P2P借貸行業整體成交額約為700億元，是去年全年的1.5倍。然而，互聯網金融在無序競爭和政策監管之間，正經歷生死陣痛。

死亡名單

死因

1、監管缺位，亂序競爭 

缺乏監管，P2P行業曾長時期處于野蠻式生長模式中。這樣的無序競爭讓進入此領域的門檻極低，而一旦出現問題就是致命。

2、政策收緊，生死陣痛 

針對互聯網金融，政府監管之手正在收緊，對于那些走擦邊球甚至違規的互聯網金融公司來說，要么轉型，要么撞上紅線死掉。

七、互聯網+醫療

2014年中國移動醫療市場規模為28.4億元，2015年增長44.7%，達到42.7億元；預計2017年將達到120.8億元。其中，移動醫療和理療保健呈集中爆發式發展。一邊是政策利好，一邊是資本看重，互聯網醫療正發展在一個好的時代。然而，井噴背后，也伴有死亡做陪襯。

死亡名單

死因

1、移動醫療及智能硬件興起 

移動醫療、智能硬件及上門服務的興起，搶占很大一部分市場份額，對傳統在線醫療的企業造成沖擊，導致一批項目死亡。

2、競爭優勢不明顯 

通過列表可以看出，死亡項目多以健康管理為主，從事該領域的項目較多，不利于形成競爭優勢，一旦沒有巨頭注資，很容易被行業淘汰。

八、互聯網+房產

互聯網+房產市場規模萬億，融資數額越來越高。經過2014年調整，房產行業告別「黃金時代」，正面臨新一輪洗牌。

死亡名單

死因

1、信任感難以建立 

在互聯網+房產領域，無法獲取真實房源一直是用戶體驗痛點，而目前市場依然無法完全解決這個痛點。無法贏得用戶持續信任，自然不會對平臺產生品牌認知。

2、專業房產中介入局 

傳統中介開始殺入線上渠道，減少對網絡入口的依賴，建立自己的房源信息網站。這樣的龍頭卡位，讓中小玩家的空間大大縮減。

九、互聯網+社區

互聯網+社區是大風口，亦是深水區。從巨頭到創業者，大家都看中其想象空間，試圖在這乙領域搶占席位。然而，做好社區的背后是支付習慣、社交等方面的復雜戰爭。即便財大氣粗如順豐，在花重金布局嘿客后，也面臨戰略失誤的窘境。

死亡名單

死因

1、重資產模式，利潤短期內難見到 

社區類線下服務需要大量人力，是典型重資產模式。如果缺乏高額利潤，則難以為繼。

2、線下競爭壁壘難以攻入 

線下壁壘、社區經驗壁壘、社區物理邊都是難以有效逾越的障礙，限制著互聯網+社區企業的發展。

十、互聯網+美業

上門美甲、上門理發、上門Spa成了互聯網創業熱詞。傳統美業加「上門」二字后，就天然罩上了O2O的光環。然而，互聯網+美業光環雖多，在獲取用戶、獲得融資方面并不被十分看好。

死亡名單

死因

1、低頻、非剛需如何獲取流量？ 

上門理發向來被人詬病：理發所需的洗、吹、剪等環節并不十分適合上門，滿地碎發還不如直接去理發店。此外，美業本就屬于低頻、非剛性服務，線下遍地門店已非常發達，上門服務除補貼吸引用戶外，想要改變用戶習慣難度非常大。

2、非標準化服務難以快速復制 

美業屬于非標準化服務領域，不同技師可能提供完全不同的服務。對用戶，改變其習慣要付出較高機會成本。對于平臺，也很難快速提供標準化服務。

十一、互聯網+婚慶

剛需，低頻，雖說這樣談論婚慶行業的用戶需求有些可笑但卻是事實。結婚是顯而易見的剛需，但大多數人一輩子就結一次婚。2014年全國婚慶行業服務營業額達到7000億左右規模，婚慶行業整體利潤率水平趨于走低并將持續。所謂婚慶暴利已是“昨日黃花”，這其中很大原因來自于互聯網對其的沖擊。然而，對于新入場的互聯網+婚慶公司來說，剛開始走的每一步都不容易。

死亡名單

死因

1、低頻消費，獲取用戶難度大 

相對于在行業內深耕多年的傳統線下公司來說，新入場者資源有限，難以獲取用戶，而婚慶又是低頻消費，很難沉淀出忠實客戶。

2、信息嚴重不對稱 

傳統商家為維持暴利，正試圖保護婚慶行業的信息不對稱，而對用戶來說，選擇一個線上平臺意味著更高的信任成本。

十二、其他電商

1、云在指尖

廣州云在指尖電子商務有限公司開辦的“云在指尖”網上商城，于2014年10月31日運營上線。參與人員通過微信進入“云在指尖”網上商城,以購物形式繳納一定費用成為會員，繼續發展其他人員繳費加入則可獲得當事人給付的傭金。當事人通過計算機系統設定相關規則，計算和給付參與人員繼續發展其他人員加入的報酬。

關鍵詞：微商、傳銷

死因

“云在指尖”從一開始就被指涉嫌傳銷，但依舊大張旗鼓地在全國各地舉行推廣活動。靠利益驅動永遠不如靠產品自身驅動，培養用戶忠誠度產品本身才是王道，企業需多花精力在產品創新和改善上，圈錢模式終不會長久，君子愛財，取之有道！

2、美味七七

原名正大天地，服務于上海、江蘇、浙江三地的生鮮電商。商品線涵蓋時令水果、蛋肉家禽、海鮮水產、牛乳制品等9大類，逾2000多商品。為實現全商品1小時送達，其在上海地區建立多個自營配送點。

關鍵詞：生鮮電商

死因

營銷層的大量補貼、物流成本的居高不下、生鮮損耗的難以控制、采購過程中的暗箱操作等問題都制約著生鮮電商的發展。融資后，美味七七未能使團隊穩定，核心成員逐步流失，用戶體驗也開始下降。物流配送上的巨大投入也是其資金出現問題的一個重大原因。 

3、蜜淘

前身CN海淘上線于2014年3月，主打一站式海淘代購輕模式；2014年7月，宣布切入上游供應鏈，推出限時特賣服務，由輕模式的一站式購物轉變成一家B2C自營海淘電商；2015年9月，將傳統B2C進行細分，聚焦國別、專注韓國商品，提出韓國免稅店概念。

關鍵詞：跨境電商 

死因

無法和巨頭拼價格戰，加之跨境電商政策影響，蜜淘庫存積壓嚴重。后又提出韓國免稅店概念，把未來戰略押注在韓國市場，被動求生。圍繞爆款、標品打價格戰并不是跨境電商長久之計，這種競爭必須有巨額資金不斷投入，而且還要考慮用戶留存率、重復購買率、商品毛利率等因素。

4、壹桌網

成立于2015年6月，以線上生鮮購物為切入點，買手團隊尋找優質食材，通過自建配送隊伍，向上海及蘇浙客戶提供服務，并承諾上海外環內客戶當天14點前下單，當日即送達。

關鍵詞：生鮮電商

死因

一位資深生鮮人士算了一筆賬：現生鮮電商中，物流加倉儲一般占整體價格10%；人工成本占10%；市場推廣的用戶補貼占10%；貨物損耗占5%到10%，而生鮮批發毛利一共才10%～20%。這樣的情況如何盈利？

5、神奇百貨

定位于國內首家專注于95后的青少年個性化電商平臺，根據興趣標簽和推薦算法為年輕用戶提供高品質高逼格商品。選品主打95后喜歡的零食、飾品、書包文具、二次元周邊等商品。 

關鍵詞：90后創業、二次元

死因

神奇百貨CEO王凱歆在《神奇百貨成立的一年里，我幾乎經歷了創業所有該遇到的坑》一文中，對自己的經歷進行了反思：A輪融資后開始盲目擴張，大幅增員，大量使用獵頭招聘所謂行業“大牛”、頂尖技術人才，盲目相信某某大公司背景、相信所謂專業性人才和經驗，盲目制定戰略，在毫無供應鏈經驗的情況下，涉足供應鏈，大量引進供應商。王凱歆認為既有自己管理的問題，同時也因為“神奇百貨”為當前創投市場上的趨勢所不容。

6、品一照明

品一照明是在2006年國家“十一五”將半導體照明工程大力推動的背景下成立，是國內LED照明行業的知名品牌，致力于LED家居照明、LED商業照明及LED戶外景觀亮化照明領域。年銷售額2013年1000萬、2014年6000萬，2015年超過一個億，并且2015年雙十一當天銷售額1217萬，成為照明行業的電商黑馬。

關鍵詞：照明電商 

死因

電商運營成本負荷過大，掙錢少導致資金鏈斷層。 據每日經濟新聞報道，梁榮華回應品一照明關店時表示，“燈具燈飾淘品牌真正在天貓平臺上能賺到錢的有多少?相信不會到5%。“倒閉潮”還會持續上演下去，最終線上、線下都將受到傷害。” 

7、淘在路上

淘在路上成立于2011年，是基于移動終端的旅行度假商品預定平臺。提供旅游產品供消費者選擇，涵蓋機酒套餐、酒店客棧、景點門票、休閑娛樂、境內當地、境外當地、出境旅游、交通接駁等精選旅行產品。

關鍵詞：在線旅游 

死因

熱衷于大促，大量的資金用于采購流量、廣告投放以及用戶補貼。淘在路上向供應商發出的公開信表示，淘在路上因資本寒冬影響，經營陷入困境，將進行資產重組以謀求新的商業轉型。外界有觀點認為，除了資本寒冬外，沒有實質競爭力、靠燒錢的旅游商業模式很難在現在的OTA市場存活。另外團隊中，淘寶系與攜程的內斗嚴重也被認為是重要原因之一。

8、大師之味

2015年5月正式上線，是一家面向高端用戶的餐飲外賣平臺，截至停業，大師之味已在北京建立了24個眾包配送站并曾擁有800平方米的中央廚房。 

關鍵詞：餐飲O2O 

死因

現在的O2O似乎已經不是輕型創業，而是越來越重，創業成功難度也在增加。創始人兼CEO范新紅在告別信中說，由于中央廚房房租到期、尋求新一輪融資失敗、業務上尋找新的加工方不利等原因，大師之味最終資金枯竭，無以為繼，終究難逃倒閉的厄運。

9、博湃養車

成立于2014年4月，試圖以上門保養為切口切入市場，將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務項目，引流至整個后市場，從而獲得更高的現金流和自我造血能力。 

關鍵詞：汽車電商 

死因

節奏過快，獲得融資后開始近乎瘋狂的擴張運動，一夜之間開拓20個城市。 

10、最鮮到

最鮮到是一個基于定位服務提供同城短距離極速配服務的O2O平臺，2014年開始在上海試運營，業務曾擴展至北京、深圳等十多個城市；2016年1月低調轉型，上線電商平臺最鮮到商城，通過眾包物流與眾包倉儲相結合的方式提供“冷鏈存儲”和“生鮮宅配”服務。

關鍵詞：同城眾包配送

死因

最鮮到資金鏈斷裂的主要原因是A輪融資失敗，導致公司沒有現金。業內人士則認為，最鮮到的業務模式過于“老舊”，缺乏創新。

“互聯網+”的本質是為傳統企業插上騰飛的翅膀，歸根結底是為實體而服務，只有深入線下，務實地理清傳統行業痛點，線上線下相結合，才有一線希望走向成功。