來源：億邦動(dòng)力網(wǎng)（ID：iebrun ）+ B座12樓（ID：B1-12F ）

原標(biāo)題：2016年知名企業(yè)陣亡最全名單

鐵打的地段，流水的店。關(guān)店，或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉(zhuǎn)移，或意味著斡旋調(diào)整。不管是刻骨銘心的教訓(xùn)還是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，時(shí)代確實(shí)已經(jīng)變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。在中國(guó)，2016又是關(guān)店上萬(wàn)家的節(jié)奏……

本土服裝篇

1、美特斯邦威：繼續(xù)下滑

巨虧超4億，三年內(nèi)關(guān)店1600家，創(chuàng)始人周成建已辭職。

自我剖析：激進(jìn)開店以，模糊品牌定位，過于看重移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，沒有做好一個(gè)裁縫所以被市場(chǎng)拋棄。

外界評(píng)價(jià)：曾是中國(guó)本土零售逆襲代表，靠周董代言及模式崛起，但遭遇全球快時(shí)尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，自身轉(zhuǎn)型緩慢不抓消費(fèi)者痛點(diǎn)，新推的品牌影響力提升太慢。

2、波司登：大幅下挫

2015年關(guān)店超5000家，2016已關(guān)近550家。

自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時(shí)代一去不復(fù)返，波司登正力求變得時(shí)尚、年輕，繼續(xù)調(diào)整店鋪，但力度會(huì)放慢。

外界評(píng)價(jià)：波司登連續(xù)19年在羽絨服市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率第一，但羽絨服業(yè)務(wù)下滑，男女裝業(yè)務(wù)拓展受阻，波司登的業(yè)績(jī)跌入了一個(gè)冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮，在轉(zhuǎn)型路上，波司登舉步維艱。

本土鞋履篇

1、百麗：形式反轉(zhuǎn)

百麗2015年關(guān)了400多家店，2016已關(guān)近500家門店。在2011年開店最為“瘋狂”的日子里，百麗國(guó)際平均每天都會(huì)新開2~3家店鋪，如今形勢(shì)反轉(zhuǎn)。

自我剖析：受零售艱難大環(huán)境影響，以及線上競(jìng)爭(zhēng)。大陸市場(chǎng)因租金費(fèi)用屬于變動(dòng)費(fèi)用，與銷售掛鉤因此大陸市場(chǎng)盈利能力受損較小，香港壓力更大。

外界評(píng)價(jià)：中國(guó)鞋業(yè)的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認(rèn)可。但在互聯(lián)網(wǎng)日益改變?nèi)藗兩罘绞胶托袨槟Ｊ降拇蟓h(huán)境下，百麗仍然應(yīng)變不及時(shí)，當(dāng)年瘋狂開設(shè)店鋪和專柜模式終要被清算。

2、達(dá)芙妮：大敗退中

2015年，達(dá)芙妮一共關(guān)了805家店，2016已關(guān)超500家間，同店銷售增長(zhǎng)率下降11.7%。

自我剖析：大規(guī)模關(guān)店是為了應(yīng)對(duì)低迷的市場(chǎng)情況以及租金壓力。

外界評(píng)價(jià)：消費(fèi)者需求已變，更有國(guó)際視野；加盟店問題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。

2、李寧：巨虧的下坡路

三年虧損31億元，關(guān)店近1800店，2016關(guān)店收窄，但整體盈利能力依然下滑嚴(yán)重。

自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會(huì)和管理層關(guān)系四大問題。

外界評(píng)價(jià)：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營(yíng)銷尚有問題，定價(jià)策略更是讓曾經(jīng)的消費(fèi)者拋棄李寧而選擇價(jià)格差不多的阿迪耐克折扣款。

奢侈品牌篇

1、Zegna：奢侈品牌關(guān)店王

Zegna公布的2015業(yè)績(jī)利潤(rùn)大跌，同比跌幅21%，凈利潤(rùn)更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關(guān)店數(shù)量榜首，2016年關(guān)店15家。

自我剖析：目前中國(guó)男裝奢侈品市場(chǎng)急劇下滑。

外界評(píng)價(jià)：由于奢侈品市場(chǎng)增長(zhǎng)急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國(guó)過去10年對(duì)奢侈品在租金方面的優(yōu)惠甚至免費(fèi)政策已經(jīng)逐漸取消，中國(guó)商場(chǎng)建的過多，奢侈品集團(tuán)紛紛被迫重組門店結(jié)構(gòu)。

3、香奈兒：嚴(yán)控中開啟電商模式

香奈兒中國(guó)門店數(shù)為11家，是最多店鋪時(shí)期的一半。

自我剖析：2015年整個(gè)大中華區(qū)的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網(wǎng)絡(luò)，旗下子三家Metiers d'Art高級(jí)手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會(huì)單獨(dú)開啟電商渠道。

外界評(píng)價(jià)：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質(zhì)及影響力，早已進(jìn)行變革調(diào)整，中國(guó)市場(chǎng)則在嚴(yán)控中。

4、Prada：一路下滑

Prada2年在中國(guó)關(guān)了16家店，2016已關(guān)店4家（包括Miu Miu）。

自我剖析：Prada將充發(fā)揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發(fā)布頻率。亞太開店策從大幅擴(kuò)張到關(guān)店保守，目前降價(jià)壓力加大。

外界評(píng)價(jià)：凈利暴跌，股價(jià)都達(dá)歷史最低，質(zhì)量門及售后問題，保守策略，定價(jià)過高。

5、Burberry：關(guān)店并調(diào)整中

2015年中國(guó)關(guān)10家，最終門店總數(shù)為68家，2016年已關(guān)5家。

自我剖析：面對(duì)挑戰(zhàn)重重的外部環(huán)境，我們的全球團(tuán)隊(duì)更集中發(fā)展核心產(chǎn)品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國(guó)制產(chǎn)品，進(jìn)一步推動(dòng)線上線下整合工作。與美國(guó) Nordstrom 、英國(guó) Harrods 、南韓 Shinsegae 、亞馬遜及天貓上發(fā)力。

外界評(píng)價(jià)：品牌有個(gè)性，且為英國(guó)皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰(zhàn)。目前在中國(guó)則同樣地關(guān)店且調(diào)整經(jīng)營(yíng)中。

6、LV：中國(guó)市場(chǎng)退潮中

2015年底關(guān)閉了3家中國(guó)門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV中國(guó)市場(chǎng)約50間門店，2016年已關(guān)2店。

自我剖析：中國(guó)人在全球各地為L(zhǎng)V所貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)額飆升10%，但亞洲市場(chǎng)跌5%。由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中國(guó)的反腐政策、消費(fèi)外流等原因而導(dǎo)致中國(guó)奢侈品消費(fèi)增長(zhǎng)放緩，以及奢侈品電商趨勢(shì)，中國(guó)二三線城市門店苦苦掙扎，業(yè)績(jī)明顯下降。

外界評(píng)價(jià)：LV的品牌價(jià)值在下跌，目前正進(jìn)行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創(chuàng)新變革。中國(guó)市場(chǎng)的差額可由境外門店彌補(bǔ)，再者中國(guó)奢侈市場(chǎng)寒冬導(dǎo)致關(guān)店壓力加大。

時(shí)尚大牌篇

1、瑪莎百貨：關(guān)店調(diào)整

2015年關(guān)了5家門店，2016年內(nèi)地剩余的10店已全部關(guān)停，正式退出中國(guó)。

自我剖析：馬莎在海外市場(chǎng)的生存空間太小，且公司對(duì)海外市場(chǎng)了解太少。

外界評(píng)價(jià)：反應(yīng)太遲鈍，服裝老氣，營(yíng)銷弱不懂中國(guó)消費(fèi)者，開店節(jié)奏失誤，消費(fèi)體驗(yàn)一般。

2、GAP：北美大幅縮減中

2015年在北美關(guān)掉表現(xiàn)不佳的 175 間分店，2016已關(guān)75家店，財(cái)報(bào)同比下降6%。

自我剖析：關(guān)店75家預(yù)計(jì)為GAP節(jié)省2.75億美元的稅前開支。

外界評(píng)價(jià)：當(dāng)年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續(xù)下滑，不得不關(guān)店應(yīng)對(duì)。

3、A&F：再度暴跌

2016的一季度A&F便已有3960萬(wàn)美元凈虧損，目前股價(jià)已兩位數(shù)暴跌。2016在美國(guó)已關(guān)店近50家。

自我剖析：已改頭換面，希望以更陽(yáng)光的形象重新俘獲消費(fèi)者。

外界評(píng)價(jià)：消費(fèi)體驗(yàn)弱，款式保守不夠時(shí)尚創(chuàng)意，不懂全球新一代的年輕人，被ZARA等快時(shí)尚巨頭截留。

4、Bebe：北美調(diào)整中

2016年在北美已關(guān)近30間門店，目前全球剩下300家門店，還計(jì)劃攻入亞太市場(chǎng)。

自我剖析：北美市場(chǎng)艱難環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)加劇，關(guān)店的同時(shí)稱將會(huì)迎來在北美和國(guó)際市場(chǎng)的批發(fā)業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會(huì)

外界評(píng)價(jià)：曾經(jīng)是美國(guó)新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進(jìn)中國(guó)。

5、BLUE INC：關(guān)店加劇

2016年在英國(guó)已關(guān)60店，占其英國(guó)233間總門店的25%。

自我剖析：市場(chǎng)艱難環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及該公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)的陳舊，該公司將無(wú)以為繼，宣布關(guān)店策略

外界評(píng)價(jià)：曾經(jīng)在英國(guó)火過的男裝品牌，但目前競(jìng)爭(zhēng)力不足，正逐步失去其優(yōu)勢(shì)及影響力。

6、kitson：全面退出中

曾是全美潮流精品店TOP5，2016年關(guān)閉了美國(guó)剩余的17家門店，網(wǎng)店也已停業(yè)，宣告正式破產(chǎn)。這個(gè)洛杉磯傳奇零售商以經(jīng)常有名人和電影明星出沒、店內(nèi)所舉辦的各種怪誕的活動(dòng)和出售Brian Lichtenberg設(shè)計(jì)的產(chǎn)品而為人所熟知。

自我剖析：為了使這個(gè)消費(fèi)者喜愛和尊重的經(jīng)典品牌以延續(xù)下去，公司正在和各方討論爭(zhēng)取達(dá)成有利于維護(hù)該品牌發(fā)展的交易中。

外界評(píng)價(jià)：面對(duì)市場(chǎng)變化滯緩、合伙人內(nèi)斗是主因。

賣場(chǎng)篇

1、沃爾瑪：美國(guó)洗牌

2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店，而在中國(guó)2016已關(guān)10店，關(guān)的都是三四線城市的店。

自我剖析：過去幾十年的全球快速發(fā)展中，過于密集的布局和過多的門店數(shù)量等拖累了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績(jī)。但中國(guó)的二、三線城市的戰(zhàn)略布局將駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

外界評(píng)價(jià)：沃爾瑪此次計(jì)劃關(guān)閉的美國(guó)連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國(guó)則發(fā)力自營(yíng)的社區(qū)MALL，計(jì)劃2年內(nèi)在中國(guó)增設(shè)約115家門店。

2、樂購(gòu)：大衰退中

2015年在英國(guó)關(guān)閉了43家店，包括規(guī)模較小的Express與Metro門店。2016年徹底退出中國(guó)，已把目前在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)的135家門店賣給了華潤(rùn)。

自我剖析：對(duì)市場(chǎng)的判斷出現(xiàn)失誤，沒能跟上市場(chǎng)變化形勢(shì)。

外界評(píng)價(jià)： 綜合競(jìng)爭(zhēng)力不佳，更多本土優(yōu)勢(shì)的賣場(chǎng)崛起擠占生存空間，Tesco樂購(gòu)海外市場(chǎng)中國(guó)，美國(guó)，日本相繼失敗。

3、家樂福：風(fēng)口已過

2015年家樂福在華關(guān)店數(shù)量超過15家，2016在中國(guó)已關(guān)3店，目前綜合影響力大不如前。

自我剖析： 將重點(diǎn)布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國(guó)打造六個(gè)現(xiàn)代配送中心。

外界評(píng)價(jià)：全球影響力正下降，在中國(guó)，正被本土的大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)、永輝等逆襲。

餐飲篇

1、黃太吉：風(fēng)口已過

目前黃太吉承認(rèn)一半門店已關(guān)閉，北京的門店數(shù)量已經(jīng)從44家驟降到了20家。

自我剖析：稱這些門店的開銷及成本大，同時(shí)外賣平臺(tái)型業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)不斷升級(jí)，黃太吉沒有必要耗在一場(chǎng)沒有勝算的戰(zhàn)爭(zhēng)里。赫暢說黃太吉處于低谷，但依然有機(jī)會(huì)。

外界評(píng)價(jià)：黃太吉食物太難吃，副牌競(jìng)爭(zhēng)力不高，外賣干不過BAT，餐飲工廠新生態(tài)小商戶已不埋單。

2、麥當(dāng)勞：重新來過

2016年在中國(guó)已關(guān)80家，麥當(dāng)勞中國(guó)目前近2300家門店，正要象肯德基那樣把中國(guó)業(yè)務(wù)全部打包出售，中信集團(tuán)大概率接手。

自我剖析：抓核心客戶，進(jìn)行重新裝修，以加快餐點(diǎn)的制作。通過更多強(qiáng)調(diào)食品的質(zhì)量來強(qiáng)化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當(dāng)勞體驗(yàn)之間的情感聯(lián)系。

外界評(píng)價(jià)：本土餐飲崛起太快，而麥當(dāng)勞一直變動(dòng)緩慢，未能及時(shí)滿足當(dāng)下中國(guó)消費(fèi)者的新需求。

3、很高興遇到你：管理缺失

2016年已被迫關(guān)停兩店，寧波店倒閉供貨商上門追債，武漢中南路店則鼠患嚴(yán)重。

自我剖析：打江山容易，守江山難，正加強(qiáng)管理。

外界評(píng)價(jià)：明星餐飲創(chuàng)業(yè)遭遇風(fēng)口瓶頸，加盟管理失控，食物口味一般導(dǎo)致品牌人氣下滑。

4、湘鄂情：高端餐飲失勢(shì)典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng)始人如今跑路，目前3年關(guān)店近30店，剩余的10多家店也在陸續(xù)關(guān)門、轉(zhuǎn)讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來，在“八項(xiàng)規(guī)定”、限制“三公”消費(fèi)等政策出臺(tái)下，原先依附于政務(wù)消費(fèi)的高端餐飲業(yè)迅速進(jìn)入寒冬，消費(fèi)群體大量流失，企業(yè)利潤(rùn)直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。

外界評(píng)價(jià)：未看清形式，變化不及時(shí)，創(chuàng)始人缺乏韌性及手腕，轉(zhuǎn)型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒做起來，最終缺錢缺人無(wú)奈跑路。中國(guó)高端餐飲失勢(shì)的一大經(jīng)典案例。

5、Teavena Tea Bars：選錯(cuò)了試驗(yàn)地

2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗(yàn)點(diǎn)”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。

自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗(yàn)。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費(fèi)者，有更廣闊的足跡。

外界評(píng)價(jià)： Teavana Tea Bar 到現(xiàn)在才 27 個(gè)月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場(chǎng)是中國(guó)。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。

6、咖啡陪你：糊涂賬

中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰(zhàn)星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，特別是加盟商已聯(lián)合開啟維權(quán)之路。

自我剖析：咖啡陪你”的擴(kuò)張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴(kuò)張速度；管理的問題也很要命；品牌認(rèn)同感不夠強(qiáng)；需求不足。

外界評(píng)價(jià)：星巴克已逆襲轉(zhuǎn)身，競(jìng)爭(zhēng)加劇。擴(kuò)張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機(jī)。

百貨篇

1、梅西百貨：關(guān)店加劇

2016年梅西百貨在美國(guó)已關(guān)超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個(gè)州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下目前還剩730家門店。

自我剖析：上述變動(dòng)是梅西百貨今年成本節(jié)省計(jì)劃中的一部分。據(jù)悉，節(jié)支目標(biāo)為1.4億美元。節(jié)省下來的資金或?qū)⒈挥糜诖罅ν卣闺娚虡I(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。

外界評(píng)價(jià)：梅西百貨高峰時(shí)有850家門店，目前受電商影響在走下坡路，不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。梅西的中國(guó)戰(zhàn)略同樣不成功，已失去進(jìn)入的最佳時(shí)期。

2、西爾斯百貨：掉隊(duì)中

2015年關(guān)了235家店，成立于1893年的希爾斯百貨曾經(jīng)是美國(guó)最好的百貨之一。2016年關(guān)店近80家，中報(bào)顯示，虧損已擴(kuò)大至4.71億美元。

自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)激增5000萬(wàn)美元左右。電商是導(dǎo)致的原因。

外界評(píng)價(jià)：敗在粗糙陳列及細(xì)節(jié)打造，敗在思維老化不求上進(jìn)，敗在當(dāng)下的掌舵人無(wú)零售經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

3、萬(wàn)達(dá)百貨：變革調(diào)整

2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟(jì)南、唐山、江門、溫州、荊州等多個(gè)地區(qū)的嚴(yán)重虧損的門店，2016年繼續(xù)關(guān)。萬(wàn)達(dá)百貨業(yè)績(jī)目前已從萬(wàn)達(dá)年中報(bào)中刪除，目前形勢(shì)當(dāng)然不言而喻。

自我剖析：隨著購(gòu)物中心和電商的發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬(wàn)達(dá)百貨店出現(xiàn)了虧損，對(duì)這些百貨店進(jìn)行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)行為。萬(wàn)達(dá)百貨的調(diào)整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

外界評(píng)價(jià)：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉(zhuǎn)型投入太大，中短期內(nèi)轉(zhuǎn)型效應(yīng)不彰，而傳統(tǒng)的“萬(wàn)達(dá)模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現(xiàn)金流的一些部門。

4、塔吉特百貨：變革調(diào)整

2015年退出了加拿大市場(chǎng)，2015年11月初宣布3個(gè)月內(nèi)關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國(guó)第四大零售商，全球500強(qiáng)第33名，在美國(guó)47個(gè)州設(shè)有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)測(cè)。

自我剖析：因應(yīng)購(gòu)物模式的轉(zhuǎn)變而增加在線銷售的投入，同時(shí)結(jié)束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對(duì)科技、供應(yīng)鏈和存貨管理的投入。

外界評(píng)價(jià)：習(xí)大大訪美時(shí)提到過，特色是和眾多時(shí)尚設(shè)計(jì)師和時(shí)尚品牌合作，打造有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的獨(dú)家款。目前仍需調(diào)整面對(duì)當(dāng)下全球零售大變革。

5、百盛：調(diào)整逆襲

4年在中國(guó)內(nèi)地關(guān)了11家門店，2016年在中國(guó)已關(guān)2店，目前在中國(guó)33個(gè)城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬(wàn)平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險(xiǎn)。已網(wǎng)上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場(chǎng)系列。

外界評(píng)價(jià)：利潤(rùn)下滑嚴(yán)重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

6、彭尼百貨：優(yōu)化式調(diào)整

2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門店，2016年已關(guān)7家門店。關(guān)店后，仍然在美門店數(shù)超在全美有超過1000間門店。

自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟(jì)及美國(guó)低迷的消費(fèi)環(huán)境和該百貨本身的掙扎現(xiàn)狀。

外界評(píng)價(jià)：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購(gòu)物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區(qū)，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個(gè)原因，彭尼百貨的數(shù)字營(yíng)銷正處于上升態(tài)勢(shì)，這會(huì)大幅減少實(shí)體店的需求。

7、NOVO百貨：慘烈的下坡路

曾經(jīng)是中國(guó)時(shí)尚百貨的標(biāo)桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場(chǎng)。2016又關(guān)一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數(shù)只剩下7家左右。

自我剖析：NOVO先后通過買手、自營(yíng)等模式引入多個(gè)潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營(yíng)為百貨主要模式的內(nèi)地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營(yíng)占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對(duì)部分虧損門店進(jìn)行調(diào)整。

外界評(píng)價(jià)：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對(duì)消費(fèi)者的把控，得勢(shì)時(shí)未擴(kuò)大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內(nèi)斗及轉(zhuǎn)變不及時(shí)也導(dǎo)致了迅速衰敗。

8、尚泰百貨：逼離中國(guó)

跟著華潤(rùn)萬(wàn)象城闖中國(guó)，陸續(xù)開出3店，目前已全面退出中國(guó)內(nèi)地。

自我剖析：與萬(wàn)象城簽訂了扣點(diǎn)協(xié)議，3年到期后將開始轉(zhuǎn)收租金。核算成本后，覺得不劃算。

外界評(píng)價(jià)：男性主題未能打動(dòng)內(nèi)地消費(fèi)者，吸引力不足未能為購(gòu)物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當(dāng)然只能離場(chǎng)。

大眾創(chuàng)業(yè),萬(wàn)眾自殺——2016年，N家創(chuàng)業(yè)公司死亡名單

15年是傳統(tǒng)企業(yè)倒閉潮，16年則是“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)倒閉潮。喧聲震天的A輪，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的B輪，以及無(wú)路可走的C輪。季節(jié)開始變化，資本市場(chǎng)開始收縮，無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)公司從初期狂奔變得步履蹣跚，甚至跌倒在前往星辰大海的路上。

一、互聯(lián)網(wǎng)+零售

互聯(lián)網(wǎng)+零售是電商巨頭你爭(zhēng)我奪的重要陣地。當(dāng)亞馬遜超越沃爾瑪?shù)哪且豢蹋ヂ?lián)網(wǎng)+零售更是被賦予顛覆的意義。然而，在多金的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)之慘烈，燒錢之猛烈，稍不留神用力過猛，則會(huì)倒在紅海之中。

死亡名單

死因

1、無(wú)法持續(xù)打動(dòng)消費(fèi)者 

零售電商起初可以通過補(bǔ)貼優(yōu)惠吸引用戶，但這種燒錢策略不可持續(xù)。熱度過后，看重低價(jià)的用戶自然流失。

2、來自本地零售的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng) 

當(dāng)用戶可以在本地超市滿足基本購(gòu)物需求時(shí)，為什么要到零售電商上選擇遙遠(yuǎn)的購(gòu)物體驗(yàn)?zāi)兀?br/>

3、標(biāo)準(zhǔn)化不足 

零售電商在貨物的價(jià)格、品質(zhì)、配送、售后環(huán)節(jié)無(wú)法做到工業(yè)級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化，這是初創(chuàng)公司的天然局限。

二、互聯(lián)網(wǎng)+餐飲

有人說，餐飲是塊不會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)興衰所影響的陣地。如此高需的行業(yè)，生長(zhǎng)出美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、餓了么這樣的行業(yè)獨(dú)角獸。然而，高補(bǔ)貼的燒錢大戰(zhàn)依舊是互聯(lián)網(wǎng)+餐飲電商頭頂?shù)纳绖Α？此迫菀撞饺氲幕ヂ?lián)網(wǎng)+餐飲，本質(zhì)上仍是一場(chǎng)殘酷而又無(wú)奈的競(jìng)爭(zhēng)。

死亡名單

死因

1、燒錢大戰(zhàn)難以為繼 

燒錢拿用戶已成互聯(lián)網(wǎng)+餐飲行業(yè)的基本游戲規(guī)則。那些有錢任性的土豪公司揮金如土。餐飲初創(chuàng)公司要么拿等量的資金加入混戰(zhàn)，要么資金鏈斷裂黯然離場(chǎng)。更加之，在初期高補(bǔ)貼下收獲的用戶，在補(bǔ)貼消失時(shí)，也隨之消失。

2、巨頭卡位競(jìng)爭(zhēng)殘酷 

作為電商入口，餐飲向來受到巨頭們的青睞。為了培育自己的市場(chǎng)，財(cái)大氣粗的公司用簡(jiǎn)單粗暴的砸錢方式占領(lǐng)。混戰(zhàn)之下，豈有完卵？初創(chuàng)公司如果想在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得自己的一席之地，除了提升自己的服務(wù)品質(zhì)之外，還要面對(duì)巨頭全方位卡位，難度很大。

三、互聯(lián)網(wǎng)+旅游

很多人認(rèn)為，越是互聯(lián)網(wǎng)化程度低的行業(yè)，越是有誕生獨(dú)角獸的可能。旅游行業(yè)在門票產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域明顯互聯(lián)網(wǎng)化不足，看似潛力無(wú)窮，卻也成了很多專注于此公司的阿喀琉斯之踵。更何況，巨頭在這個(gè)行業(yè)明顯更有話語(yǔ)權(quán)，他們的圍追堵截，足以干掉一大批對(duì)手。

死亡名單

死因

1、巨頭圍追堵截 

從酒店預(yù)訂、門票購(gòu)買到綜合服務(wù)提供商，互聯(lián)網(wǎng)+旅游既有傳統(tǒng)巨頭卡位，又有電商巨頭追趕。線上線下，越來越像是巨頭游戲。

2、互聯(lián)網(wǎng)滲透率提升緩慢 

相比網(wǎng)購(gòu)滲透率，中國(guó)在線旅游滲透率明顯不足，諸如門票產(chǎn)品更是滲透率低，增長(zhǎng)緩慢。其背后原因復(fù)雜，一時(shí)難以扭轉(zhuǎn)，拖累了很多互聯(lián)網(wǎng)+旅游公司。

四、互聯(lián)網(wǎng)+汽車

到底是走線下重模式，還是走線上輕模式？汽車后市場(chǎng)既要拼資源，又要拼流量，最后還是拼資金。1元洗車，首單免費(fèi)……花錢買流量也是汽車后市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)法則。然而，寒冬來臨，還會(huì)有力氣繼續(xù)燒錢嗎？

死亡名單

死因

1、門檻高，模式重 

汽車后市場(chǎng)各個(gè)環(huán)節(jié)都需要資源布局，相對(duì)于其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，汽車后市場(chǎng)是個(gè)模式很重的領(lǐng)域。重模式意味需要持續(xù)的資金流，高效大體量運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，如何在初創(chuàng)期做到平衡是難點(diǎn)，而更多公司卻是在平衡點(diǎn)到來之前就倒下了。

2、巨頭逐漸開始醒來 

汽車后市場(chǎng)之所以有空間，其中一個(gè)是因?yàn)閭鹘y(tǒng)汽車服務(wù)行業(yè)坐在暴利的金山上不愿挪動(dòng)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)+汽車讓他們看到時(shí)代在變化，他們肯定不愿將利益拱手讓人。而這對(duì)中間商來說，生存空間必然萎縮。

五、互聯(lián)網(wǎng)+教育

從2014年開始，資本持續(xù)進(jìn)入教育領(lǐng)域，2015年我國(guó)在線教育用戶數(shù)達(dá)到9099.2萬(wàn)人，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1191.7億元。2017年，中國(guó)在線教育用戶預(yù)計(jì)將突破1.2億，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)1231.5億元。而繁榮的背后，卻是資本的狂熱和市場(chǎng)的泡沫。

死亡名單

死因

1、用戶動(dòng)力不足 

目前在線教育同質(zhì)化嚴(yán)重，在學(xué)生時(shí)間有限的情況下，無(wú)法提供吸引用戶的內(nèi)容，如此一來，用戶越來越難獲取。

2、資金流不足 

在線教育需高額投入，前期燒錢是肯定的，這同時(shí)也會(huì)拖垮一部分資金不足的公司。

3、巨頭布局 

新東方、阿里、騰訊、網(wǎng)易這樣的巨頭各自布局教育生態(tài)圈，流量大，資金足，這對(duì)初創(chuàng)公司來說，將會(huì)是持續(xù)的夢(mèng)魘。

六、互聯(lián)網(wǎng)+金融

互聯(lián)網(wǎng)+金融看起來財(cái)源滾滾。據(jù)P2P借貸行業(yè)上半年報(bào)告統(tǒng)計(jì)，上半年北京P2P借貸行業(yè)整體成交額約為700億元，是去年全年的1.5倍。然而，互聯(lián)網(wǎng)金融在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)和政策監(jiān)管之間，正經(jīng)歷生死陣痛。

死亡名單

死因

1、監(jiān)管缺位，亂序競(jìng)爭(zhēng) 

缺乏監(jiān)管，P2P行業(yè)曾長(zhǎng)時(shí)期處于野蠻式生長(zhǎng)模式中。這樣的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)讓進(jìn)入此領(lǐng)域的門檻極低，而一旦出現(xiàn)問題就是致命。

2、政策收緊，生死陣痛 

針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融，政府監(jiān)管之手正在收緊，對(duì)于那些走擦邊球甚至違規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司來說，要么轉(zhuǎn)型，要么撞上紅線死掉。

七、互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療

2014年中國(guó)移動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)規(guī)模為28.4億元，2015年增長(zhǎng)44.7%，達(dá)到42.7億元；預(yù)計(jì)2017年將達(dá)到120.8億元。其中，移動(dòng)醫(yī)療和理療保健呈集中爆發(fā)式發(fā)展。一邊是政策利好，一邊是資本看重，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療正發(fā)展在一個(gè)好的時(shí)代。然而，井噴背后，也伴有死亡做陪襯。

死亡名單

死因

1、移動(dòng)醫(yī)療及智能硬件興起 

移動(dòng)醫(yī)療、智能硬件及上門服務(wù)的興起，搶占很大一部分市場(chǎng)份額，對(duì)傳統(tǒng)在線醫(yī)療的企業(yè)造成沖擊，導(dǎo)致一批項(xiàng)目死亡。

2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯 

通過列表可以看出，死亡項(xiàng)目多以健康管理為主，從事該領(lǐng)域的項(xiàng)目較多，不利于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦沒有巨頭注資，很容易被行業(yè)淘汰。

八、互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)

互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)市場(chǎng)規(guī)模萬(wàn)億，融資數(shù)額越來越高。經(jīng)過2014年調(diào)整，房產(chǎn)行業(yè)告別「黃金時(shí)代」，正面臨新一輪洗牌。

死亡名單

死因

1、信任感難以建立 

在互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)領(lǐng)域，無(wú)法獲取真實(shí)房源一直是用戶體驗(yàn)痛點(diǎn)，而目前市場(chǎng)依然無(wú)法完全解決這個(gè)痛點(diǎn)。無(wú)法贏得用戶持續(xù)信任，自然不會(huì)對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生品牌認(rèn)知。

2、專業(yè)房產(chǎn)中介入局 

傳統(tǒng)中介開始?xì)⑷刖€上渠道，減少對(duì)網(wǎng)絡(luò)入口的依賴，建立自己的房源信息網(wǎng)站。這樣的龍頭卡位，讓中小玩家的空間大大縮減。

九、互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)

互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)是大風(fēng)口，亦是深水區(qū)。從巨頭到創(chuàng)業(yè)者，大家都看中其想象空間，試圖在這乙領(lǐng)域搶占席位。然而，做好社區(qū)的背后是支付習(xí)慣、社交等方面的復(fù)雜戰(zhàn)爭(zhēng)。即便財(cái)大氣粗如順豐，在花重金布局嘿客后，也面臨戰(zhàn)略失誤的窘境。

死亡名單

死因

1、重資產(chǎn)模式，利潤(rùn)短期內(nèi)難見到 

社區(qū)類線下服務(wù)需要大量人力，是典型重資產(chǎn)模式。如果缺乏高額利潤(rùn)，則難以為繼。

2、線下競(jìng)爭(zhēng)壁壘難以攻入 

線下壁壘、社區(qū)經(jīng)驗(yàn)壁壘、社區(qū)物理邊都是難以有效逾越的障礙，限制著互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)企業(yè)的發(fā)展。

十、互聯(lián)網(wǎng)+美業(yè)

上門美甲、上門理發(fā)、上門Spa成了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱詞。傳統(tǒng)美業(yè)加「上門」二字后，就天然罩上了O2O的光環(huán)。然而，互聯(lián)網(wǎng)+美業(yè)光環(huán)雖多，在獲取用戶、獲得融資方面并不被十分看好。

死亡名單

死因

1、低頻、非剛需如何獲取流量？ 

上門理發(fā)向來被人詬病：理發(fā)所需的洗、吹、剪等環(huán)節(jié)并不十分適合上門，滿地碎發(fā)還不如直接去理發(fā)店。此外，美業(yè)本就屬于低頻、非剛性服務(wù)，線下遍地門店已非常發(fā)達(dá)，上門服務(wù)除補(bǔ)貼吸引用戶外，想要改變用戶習(xí)慣難度非常大。

2、非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)難以快速?gòu)?fù)制 

美業(yè)屬于非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)領(lǐng)域，不同技師可能提供完全不同的服務(wù)。對(duì)用戶，改變其習(xí)慣要付出較高機(jī)會(huì)成本。對(duì)于平臺(tái)，也很難快速提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

十一、互聯(lián)網(wǎng)+婚慶

剛需，低頻，雖說這樣談?wù)摶閼c行業(yè)的用戶需求有些可笑但卻是事實(shí)。結(jié)婚是顯而易見的剛需，但大多數(shù)人一輩子就結(jié)一次婚。2014年全國(guó)婚慶行業(yè)服務(wù)營(yíng)業(yè)額達(dá)到7000億左右規(guī)模，婚慶行業(yè)整體利潤(rùn)率水平趨于走低并將持續(xù)。所謂婚慶暴利已是“昨日黃花”，這其中很大原因來自于互聯(lián)網(wǎng)對(duì)其的沖擊。然而，對(duì)于新入場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)+婚慶公司來說，剛開始走的每一步都不容易。

死亡名單

死因

1、低頻消費(fèi)，獲取用戶難度大 

相對(duì)于在行業(yè)內(nèi)深耕多年的傳統(tǒng)線下公司來說，新入場(chǎng)者資源有限，難以獲取用戶，而婚慶又是低頻消費(fèi)，很難沉淀出忠實(shí)客戶。

2、信息嚴(yán)重不對(duì)稱 

傳統(tǒng)商家為維持暴利，正試圖保護(hù)婚慶行業(yè)的信息不對(duì)稱，而對(duì)用戶來說，選擇一個(gè)線上平臺(tái)意味著更高的信任成本。

十二、其他電商

1、云在指尖

廣州云在指尖電子商務(wù)有限公司開辦的“云在指尖”網(wǎng)上商城，于2014年10月31日運(yùn)營(yíng)上線。參與人員通過微信進(jìn)入“云在指尖”網(wǎng)上商城,以購(gòu)物形式繳納一定費(fèi)用成為會(huì)員，繼續(xù)發(fā)展其他人員繳費(fèi)加入則可獲得當(dāng)事人給付的傭金。當(dāng)事人通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)設(shè)定相關(guān)規(guī)則，計(jì)算和給付參與人員繼續(xù)發(fā)展其他人員加入的報(bào)酬。

關(guān)鍵詞：微商、傳銷

死因

“云在指尖”從一開始就被指涉嫌傳銷，但依舊大張旗鼓地在全國(guó)各地舉行推廣活動(dòng)。靠利益驅(qū)動(dòng)永遠(yuǎn)不如靠產(chǎn)品自身驅(qū)動(dòng)，培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度產(chǎn)品本身才是王道，企業(yè)需多花精力在產(chǎn)品創(chuàng)新和改善上，圈錢模式終不會(huì)長(zhǎng)久，君子愛財(cái)，取之有道！

2、美味七七

原名正大天地，服務(wù)于上海、江蘇、浙江三地的生鮮電商。商品線涵蓋時(shí)令水果、蛋肉家禽、海鮮水產(chǎn)、牛乳制品等9大類，逾2000多商品。為實(shí)現(xiàn)全商品1小時(shí)送達(dá)，其在上海地區(qū)建立多個(gè)自營(yíng)配送點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：生鮮電商

死因

營(yíng)銷層的大量補(bǔ)貼、物流成本的居高不下、生鮮損耗的難以控制、采購(gòu)過程中的暗箱操作等問題都制約著生鮮電商的發(fā)展。融資后，美味七七未能使團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，核心成員逐步流失，用戶體驗(yàn)也開始下降。物流配送上的巨大投入也是其資金出現(xiàn)問題的一個(gè)重大原因。 

3、蜜淘

前身CN海淘上線于2014年3月，主打一站式海淘代購(gòu)輕模式；2014年7月，宣布切入上游供應(yīng)鏈，推出限時(shí)特賣服務(wù)，由輕模式的一站式購(gòu)物轉(zhuǎn)變成一家B2C自營(yíng)海淘電商；2015年9月，將傳統(tǒng)B2C進(jìn)行細(xì)分，聚焦國(guó)別、專注韓國(guó)商品，提出韓國(guó)免稅店概念。

關(guān)鍵詞：跨境電商 

死因

無(wú)法和巨頭拼價(jià)格戰(zhàn)，加之跨境電商政策影響，蜜淘庫(kù)存積壓嚴(yán)重。后又提出韓國(guó)免稅店概念，把未來戰(zhàn)略押注在韓國(guó)市場(chǎng)，被動(dòng)求生。圍繞爆款、標(biāo)品打價(jià)格戰(zhàn)并不是跨境電商長(zhǎng)久之計(jì)，這種競(jìng)爭(zhēng)必須有巨額資金不斷投入，而且還要考慮用戶留存率、重復(fù)購(gòu)買率、商品毛利率等因素。

4、壹桌網(wǎng)

成立于2015年6月，以線上生鮮購(gòu)物為切入點(diǎn)，買手團(tuán)隊(duì)尋找優(yōu)質(zhì)食材，通過自建配送隊(duì)伍，向上海及蘇浙客戶提供服務(wù)，并承諾上海外環(huán)內(nèi)客戶當(dāng)天14點(diǎn)前下單，當(dāng)日即送達(dá)。

關(guān)鍵詞：生鮮電商

死因

一位資深生鮮人士算了一筆賬：現(xiàn)生鮮電商中，物流加倉(cāng)儲(chǔ)一般占整體價(jià)格10%；人工成本占10%；市場(chǎng)推廣的用戶補(bǔ)貼占10%；貨物損耗占5%到10%，而生鮮批發(fā)毛利一共才10%～20%。這樣的情況如何盈利？

5、神奇百貨

定位于國(guó)內(nèi)首家專注于95后的青少年個(gè)性化電商平臺(tái)，根據(jù)興趣標(biāo)簽和推薦算法為年輕用戶提供高品質(zhì)高逼格商品。選品主打95后喜歡的零食、飾品、書包文具、二次元周邊等商品。 

關(guān)鍵詞：90后創(chuàng)業(yè)、二次元

死因

神奇百貨CEO王凱歆在《神奇百貨成立的一年里，我?guī)缀踅?jīng)歷了創(chuàng)業(yè)所有該遇到的坑》一文中，對(duì)自己的經(jīng)歷進(jìn)行了反思：A輪融資后開始盲目擴(kuò)張，大幅增員，大量使用獵頭招聘所謂行業(yè)“大牛”、頂尖技術(shù)人才，盲目相信某某大公司背景、相信所謂專業(yè)性人才和經(jīng)驗(yàn)，盲目制定戰(zhàn)略，在毫無(wú)供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)的情況下，涉足供應(yīng)鏈，大量引進(jìn)供應(yīng)商。王凱歆認(rèn)為既有自己管理的問題，同時(shí)也因?yàn)椤吧衿姘儇洝睘楫?dāng)前創(chuàng)投市場(chǎng)上的趨勢(shì)所不容。

6、品一照明

品一照明是在2006年國(guó)家“十一五”將半導(dǎo)體照明工程大力推動(dòng)的背景下成立，是國(guó)內(nèi)LED照明行業(yè)的知名品牌，致力于LED家居照明、LED商業(yè)照明及LED戶外景觀亮化照明領(lǐng)域。年銷售額2013年1000萬(wàn)、2014年6000萬(wàn)，2015年超過一個(gè)億，并且2015年雙十一當(dāng)天銷售額1217萬(wàn)，成為照明行業(yè)的電商黑馬。

關(guān)鍵詞：照明電商 

死因

電商運(yùn)營(yíng)成本負(fù)荷過大，掙錢少導(dǎo)致資金鏈斷層。 據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，梁榮華回應(yīng)品一照明關(guān)店時(shí)表示，“燈具燈飾淘品牌真正在天貓平臺(tái)上能賺到錢的有多少?相信不會(huì)到5%。“倒閉潮”還會(huì)持續(xù)上演下去，最終線上、線下都將受到傷害。” 

7、淘在路上

淘在路上成立于2011年，是基于移動(dòng)終端的旅行度假商品預(yù)定平臺(tái)。提供旅游產(chǎn)品供消費(fèi)者選擇，涵蓋機(jī)酒套餐、酒店客棧、景點(diǎn)門票、休閑娛樂、境內(nèi)當(dāng)?shù)亍⒕惩猱?dāng)?shù)亍⒊鼍陈糜巍⒔煌ń玉g等精選旅行產(chǎn)品。

關(guān)鍵詞：在線旅游 

死因

熱衷于大促，大量的資金用于采購(gòu)流量、廣告投放以及用戶補(bǔ)貼。淘在路上向供應(yīng)商發(fā)出的公開信表示，淘在路上因資本寒冬影響，經(jīng)營(yíng)陷入困境，將進(jìn)行資產(chǎn)重組以謀求新的商業(yè)轉(zhuǎn)型。外界有觀點(diǎn)認(rèn)為，除了資本寒冬外，沒有實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力、靠燒錢的旅游商業(yè)模式很難在現(xiàn)在的OTA市場(chǎng)存活。另外團(tuán)隊(duì)中，淘寶系與攜程的內(nèi)斗嚴(yán)重也被認(rèn)為是重要原因之一。

8、大師之味

2015年5月正式上線，是一家面向高端用戶的餐飲外賣平臺(tái)，截至停業(yè)，大師之味已在北京建立了24個(gè)眾包配送站并曾擁有800平方米的中央廚房。 

關(guān)鍵詞：餐飲O2O 

死因

現(xiàn)在的O2O似乎已經(jīng)不是輕型創(chuàng)業(yè)，而是越來越重，創(chuàng)業(yè)成功難度也在增加。創(chuàng)始人兼CEO范新紅在告別信中說，由于中央廚房房租到期、尋求新一輪融資失敗、業(yè)務(wù)上尋找新的加工方不利等原因，大師之味最終資金枯竭，無(wú)以為繼，終究難逃倒閉的厄運(yùn)。

9、博湃養(yǎng)車

成立于2014年4月，試圖以上門保養(yǎng)為切口切入市場(chǎng)，將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務(wù)項(xiàng)目，引流至整個(gè)后市場(chǎng)，從而獲得更高的現(xiàn)金流和自我造血能力。 

關(guān)鍵詞：汽車電商 

死因

節(jié)奏過快，獲得融資后開始近乎瘋狂的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，一夜之間開拓20個(gè)城市。 

10、最鮮到

最鮮到是一個(gè)基于定位服務(wù)提供同城短距離極速配服務(wù)的O2O平臺(tái)，2014年開始在上海試運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)曾擴(kuò)展至北京、深圳等十多個(gè)城市；2016年1月低調(diào)轉(zhuǎn)型，上線電商平臺(tái)最鮮到商城，通過眾包物流與眾包倉(cāng)儲(chǔ)相結(jié)合的方式提供“冷鏈存儲(chǔ)”和“生鮮宅配”服務(wù)。

關(guān)鍵詞：同城眾包配送

死因

最鮮到資金鏈斷裂的主要原因是A輪融資失敗，導(dǎo)致公司沒有現(xiàn)金。業(yè)內(nèi)人士則認(rèn)為，最鮮到的業(yè)務(wù)模式過于“老舊”，缺乏創(chuàng)新。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是為傳統(tǒng)企業(yè)插上騰飛的翅膀，歸根結(jié)底是為實(shí)體而服務(wù)，只有深入線下，務(wù)實(shí)地理清傳統(tǒng)行業(yè)痛點(diǎn)，線上線下相結(jié)合，才有一線希望走向成功。