來源：第一財經周刊（ID:CBNweekly2008）
作者：黃瀚玉
原標題：2016年，這些失意大公司做錯了什么？ | CBNweekly封面故事

做企業猶如一場長跑比賽，需對應賽程的不同階段以及競爭者的位置，不斷調整自己的節奏和策略。

如何在一場長跑比賽中勝出？要訣之一：你不能在起跑階段就用光所用的力氣。

曾在一場發布會上跑步入場的賈躍亭或許忽視了這一點。在2016年11月的一封5000多字的內部郵件里，他稱樂視需要反思發展節奏過快導致的資金不足，并停止燒錢擴張。郵件的曝光引發了樂視旗下的上市公司樂視網股價的接連下跌，后者最終在12月7日緊急停牌，讓市值暫時停留在了709億元——相比它在2015年創下的1526億元的最高市值，稱得上是腰斬。

不少人在事后替樂視反思，這個從市值角度曾經躋身“中國前五大互聯網企業”的公司問題究竟出在哪里。為了盡快搶占市場，樂視以低于成本的價格銷售手機和電視，讓手機板塊和生產電視的樂視致新一直處于越賣越虧的狀態，供應商曝出樂視拖欠貨款一事也揭開了它資金鏈緊張的冰山一角。樂視體育倒是為公司聚集了不少用戶，但持續購買賽事版權，導致它需要支付的版權費用累計達到70億元。樂視汽車和它在美國的合作工廠在投資資金上的糾紛至今仍撲朔迷離。汽車被賈躍亭視作公司的未來與夢想，但也是巨大的資金黑洞。

樂視跑步前進，卻忽略了資金鏈存在的巨大風險。

過去6年，樂視通過樂視網上市、增發和發債等手段獲得的融資總額達187億元，非上市業務累計獲得的融資則超過258億元，加之賈躍亭出售和質押個人名下的樂視網股權獲得的上百億元運轉資金，都已經在樂視的生態擴張過程中消耗殆盡。

高速前進中的樂視，暴露出越來越多組織管理和業務運營上的能力缺陷，它像坐過山車一樣的發展路徑正是如今國內盛行的“互聯網思維”一個發育不良的縮影。這套思維奉行先燒錢搶占市場，獲得一定用戶規模后再考慮收入，最后才會談到利潤。

沒有人否認，商人總是帶著一些接近貪婪的野心，這也許是每個公司推動自身發展的根本驅動力之一，但問題是，這個野心應該被控制在什么程度。

幾個石油“個體戶”在美國頁巖行業的經歷，或許能成為這個問題的答案的一種參考?！俄搸r革命》一書中講到，這些“個體戶”用超乎常規的判斷力發現了蘊藏在堅硬巖石里的商機，相信它不但能改變美國對中東石油的依賴，也能改變全球能源行業的格局，隨后它們又以力排眾議的勇氣開始開采。

事情本可以這樣順利發展下去，直到這幾位進取心異常強烈的企業家企圖通過吞下更多油田來獲得規模效應，卻最終導致美國頁巖油氣的潛在產能在一段時間內飆升，供大于求，從而拉低了這個新事物的價格。由于售價甚至難以覆蓋開采成本，幾位頁巖油氣領域最大膽的探路者嘗到了野心過度膨脹所種下的苦果。

在剛過去的2016年，前海人壽成了另一個因為行為激進而陷入危機的大公司。僅僅4年時間，這家公司的總資產就從17億元增加到了2000億元，后來它又因為舉牌萬科、格力電器進入了更多人的視線。

飛速發展源于它推出的萬能險業務——這種保險將投保人的保費分入兩個賬戶，一部分用于保障，另一部分則由保險公司代為投資。由于這種投資型保險產品的收益上不封頂，同時設有最低保障，且投資額度和退出機制都很靈活，前海人壽在短時間內憑萬能險聚集了大額資金。根據保監會公示的數據，該公司在2016年前10個月積累的近900億元規模的保費中，萬能險占比達80.20%。

不過，前海人壽的高速增長勢頭因保監會叫停了它的萬能險業務被打斷，且3個月內禁止申報新產品，這意味著它將錯過新年之初保險業稱之為“開門紅”的黃金銷售期。

在過往對失意大公司的梳理中，我們提到過公司應該有提前防范風險的能力，而前海人壽在發展初期橫沖直撞，顯然是忘掉了這一點，也忘記了一個再熟悉不過的道理—不要把雞蛋放在一個籃子里。

當然，也有一些在2016年失意的大公司，是折在過于跨界上。

恒大就是這樣的例子。在嘗試多元化未果之后，它決定以27億元的價格出售旗下的礦泉水、糧油和乳制品業務，其中恒大冰泉3年虧損了30億元。

這似乎可以給其他準備或者正在跨界的公司敲響警鐘：要么找個與自己的主業有關，或者已有充足行業積累的業務來做嘗試，要么，你就得做好付出高昂試錯成本的準備。

在市場環境變化速度如此之快的今天，任何一個微小的失誤或者安于現狀的舉動，都有可能讓一家曾經輝煌的公司失去贏面。所以，行事謹慎已變成一種做企業的“美德”。

回顧2016年，在全球范圍內，我們能看到不少超出集體預期的選擇。英國人選擇退出歐盟，而美國人選擇特朗普成為新總統。做企業猶如一場長跑比賽，需對應賽程的不同階段以及競爭者的位置，不斷調整自己的節奏和策略。2016年備感失意的各家大公司，尤其應該反思，新的一年自己究竟該用怎樣的一種姿勢或狀態，才能在這場長跑中堅持下去。

小心達摩克利斯之劍

當如家酒店集團的管理層對外表示，他們是在事發兩天后才獲悉一名女性顧客在它旗下的一家和頤酒店里被尾隨并強行拖拽一事時，這家公司根本沒有意識到，其管理層的言行失策，注定會把自己拖進2016年社交網絡輿論的“黑名單”。

當事女性顧客在4月5日凌晨發出第一條微博，24小時內，這條微博的閱讀量已經超過60萬，相關話題的閱讀總量接近3億，優酷上關于“劫持未遂”的視頻播放量超過152萬。而遲鈍的如家，直到4月6日下午才發出聲明，承認涉事酒店存在安保管理疏漏和服務不到位的問題。

“和頤事件”讓外界不滿的，是如家既沒有給予員工足夠規范的管理，也沒有通過良好的服務，為它所代表的中端經濟型酒店帶來多少附加值。

社交網絡早已形成了自己的一套信息傳播模式。它不僅是品牌企業與其消費者之間溝通互動的一條新渠道，和頤事件也在提醒著大公司們，面對在社交網絡上迅速發酵的品牌危機公關事件，反應要夠快夠徹底。

百度也在2016年嘗到了社交網絡上的負面輿論帶來的苦果。這家多年來在公關策略上一向堅持“寧可多一事不如少一事”原則的大公司，在2016年先是被貼吧網友曝出把血友病吧賣給了不合規醫院，之后又出現了魏則西事件，這些都讓這個老牌互聯網公司在普通用戶心中留下為了追逐利益可以輕易踐踏商業倫理的惡劣印象。因醫療類廣告對其產品體驗造成的惡性影響，百度被連續推至輿論的風口浪尖。隨后它被迫自查、暫停了占其總體推廣收入20%的醫療廣告，2016年第二季度的凈利潤也同比下降26.1%。

百度因醫療類廣告泛濫而被連續推至輿論的風口浪尖。

要細究百度為何會在商業倫理上連番犯錯，不如看看它近年的發展軌跡。相比BAT陣營中的其他兩家，百度從PC互聯網轉向移動互聯網的跟跑布局過程，總體表現并不算出彩。它投資的O2O平臺、打車應用、電商都算不上各自領域的領先者。

當新業務尚未帶來持續的高回報，公司整體面臨業績增長壓力，百度回過頭，選擇在廣告業務中游走于灰色地帶。這本該是懸在百度頭頂的“達摩克利斯之劍”，卻被百度當成了“油水線”，在最終深陷輿論圍攻之前，它也許從來都沒怎么想過，應該隨時抬起頭去看一看。

對于這柄懸頂之劍，任何持僥幸心理者，危機降臨其身只是遲早的事。

在2016年就要結束時，路透曝光了新東方教育集團在幫助客戶申請國外大學的過程中造假，包括代筆撰寫申請文章、教師推薦信，并捏造中學文憑。盡管在國內留學中介市場，這或許已經是一個公開的秘密，但它的確觸碰了美國監管機構的底線。美國國際招生協會已經表示要對新東方展開調查，或許還將撤銷它的留學咨詢認證資格，而這可能給新東方的留學業務帶來致命一擊。

美特斯邦威則觸及了中國金融市場管理者的底線。它的創始人兼董事長周成建卷入了徐翔案，被指控合謀在二級市場拉升股價，再于高位減持套現，雙方甚至約定了事后的分成比例。

《第一財經周刊》在2016年年初總結前一年的失意大公司時，提到玩弄金融術既不可持續也違反企業家精神，但這樣的事依舊在上演。接下來，美特斯邦威要面對的，是風波過后投資者是否還能對它抱有信任。

在困獸城里尋找清醒劑

即使沒被卷入徐翔案，美特斯邦威的2016年也會蒙上陰影。它的營收從2011年的95.09億元下滑到了2015年的62.95億元，2016上半年的存貨跌價損失則達到了1.18億元，同比增加68%。太過依賴加盟制度來幫助企業超速擴大銷售網絡的模式，令美特斯邦威對市場潮流和消費者需求的感知度變慢，產品越做越“土”，自然就越來越難賣。

發展陷入相似跳水軌跡的還有百麗，過去的2014到2016的三個財年，它的鞋類業務經營利潤已經從66.34億元下滑到了42.02億元，2016年的前半年以每天兩到三家的速度持續關店。

再沒有什么比在一個快速變化的市場原地踏步更糟糕的事情了。一個是曾經是年輕消費者買衣服時的首選，另一個則是曾經的女鞋之王，但它們都在對手不斷變換打法后，難以跟上競爭步伐。曾經成就了這些大公司的規模效應，如今正在發生反作用。

現代汽車集團（中國）好像也突然發現，它原本在中國中低端轎車市場里的舒適位置，已經被長安、長城、吉利、奇瑞這些本土品牌大面積擠壓。廉價、大尺寸、設計漂亮且配置豐富—本土對手在SUV車型上的市場策略雖粗暴卻簡單有效，而現代卻不再像前幾年那么密集地向市場投放新品，這使得2016年前11個月它在中國的銷量同比減少了10%。按照這個趨勢，現代汽車很有可能將面臨中國銷量持續下滑的不利局面。

那些多年來一直忠誠于湖南衛視的收視觀眾，在2016年也有一些失焦。這家衛視曾推出《快樂大本營》《天天向上》《爸爸去哪兒》以及《我是歌手》等超人氣娛樂節目，但如今從浙江衛視、東方衛視等衛視頻道，到騰訊、愛奇藝這樣的視頻網站，都開始接連輸出爆款綜藝項目。湖南衛視要小心了，你曾經的領先優勢正在不斷縮小。

盤點其當年的成功，很大一部分原因在于湖南衛視內部擁有30多支精干的綜藝制作團隊。但如今它的競爭對手們已紛紛學會搶先引進韓國、歐美等地成熟的綜藝體系和優質節目版權并為己所用，而“芒果臺”自己培養的大批知名節目制作人，卻在行業迅猛發展中不斷流失。

回顧上述失意大公司的“通病”，皆在于它們曾經的輝煌成就，無不是建立于各自所在市場的高速發展期，長期處于順境之中，導致它們憂患意識薄弱，當真正的困難到來時，便會顯得笨手笨腳。而足夠的憂患意識，才是能幫助困獸及時清醒的那副湯劑。

你的護城河在哪兒？

并不是所有做出改變的公司都迎來了好結果。

蒙牛正是被自己的兩筆重要收購拖了后腿。盡管2016年乳業上游原奶供鏈整體陷入供大于求的危機，蒙牛卻成為上半年中國四大乳企中唯一一家業績下滑的。

蒙牛在2013年收購了雅士利，想以此打開嬰幼兒奶粉市場，但后者并沒有在和洋奶粉的競爭中勝出。雅士利2016年上半年凈利潤同比下滑了86.2%，另一筆不甚理想的收購是現代牧業。當下，原奶收購價格普跌，價格因素讓蒙牛自己也不愿從這家企業采購原料。

無論雅士利還是現代牧業，在各自的競爭領域，它們始終沒有建立起“護城河”。如果無法及時建立真正形成差異、讓對手難以趕超的核心優勢，在競爭的大潮中，就只能成為被裹挾的那類角色。

小米也一直在變，但它漸漸丟失了自己的核心競爭力。現在，就算是米粉，估計也很難一口氣說出它在一年之內到底推出了多少款新手機。2016年的答案是14款。以“米+”品牌出現的大量智能硬件設備，也令消費者難以消化。

可惜“機海戰術”也沒能阻止小米手機銷量下滑。2016年第一季度，小米的智能手機出貨量第一次跌出了全球前五。它的產品不再那么酷了，與“發燒友”之間的關聯度越來越弱。也許現在是時候了，小米應重新想想自己產品的賣點到底是什么，“為發燒者而生”的產品口號也該換一換了。

想討好所有消費者的小米最終令品牌形象變得平庸，而被平庸所擾的還有華誼兄弟。當馮小剛在微博上以“小女子”的腔調控訴萬達院線沒能給《我不是潘金蓮》一個合理的排片時，外界感知到的，是這部電影背后的操盤手正在為其票房焦慮。

華誼也曾經寄希望于通過“影游互動”和實景娛樂等項目來尋找新的業績增長點，多元化的嘗試未果，主營業務卻在不斷衰退。開創了中國電影商業化的華誼兄弟如今鮮有叫好又叫座的作品。2016年，它呈給市場的電影還有《搖滾藏獒》和《陸垚知馬俐》，但相比萬達影業的《魔獸》、博納影業的《湄公河行動》、光線影業的《你的名字》，華誼兄弟的這幾部作品并未給市場留下足夠深刻的印象。

內容制作不給力，和對手相比，也看不到華誼有什么“護城河”。博納影業、光線影業以宣發見長，萬達影業則擁有雄厚的院線資源，而這兩項恰是華誼兄弟的弱項。

當然，轉變中的公司也有另一種可能——管理者自己都沒有想好到底該如何調整。

2016年的搜狐，看上去有點不知道自己該干什么。年末又曝出計劃砍掉全部門戶采編團隊的傳聞。雖然官方很快出來辟謠，但回顧搜狐從手游、微博、新聞客戶端到視頻——似乎過往每一輪技術產品大潮中都能看到它的身影，但其產品又都沒能闖出什么名堂，成為垂直領域里的佼佼者。這讓它成為當年著名的“四大門戶”網站中，眼下最為沉寂的那個。

相似的困境也在聯想集團繼續上演。看看聯想變來變去的品牌戰略就知道了。2016年年初它規劃了高中低3檔品牌，然面摩托羅拉沒能如愿占領高端市場，主打互聯網品牌的ZUK也沒有聚集起太多人氣，千元機樂檬則陷入了國產智能手機競爭最為激烈的那一檔。到了年底，聯想又重新調整了戰略，將所有手機產品線集中在摩托羅拉品牌之下。

紛爭，永遠的不穩定因素

上海家化的員工不得不面臨的一個問題是，他們需要在2016年最后不到20天的時間里，面對一個新到任的董事長。管理層可能也會隨之經歷新一輪動蕩。自從平安入主家化，創始團隊中的葛文耀、王茁相繼出走，如今代表公司實際控制人中國平安的謝文堅也黯然離場。

作為資方代表的謝文堅辭去上海家化董事長一職。

謝文堅的離任，與上海家化的業績不理想直接相關。這家本土日化企業2016年前三個季度的凈利潤同比下滑了44.33%。一家公司有再多的好產品、再好的營銷，恐怕也無力承受管理層的頻繁更迭和他們時不時的隔空口水戰。也許，資方少一點強勢，能讓這家公司多一些的穩定。

同樣人心惶惶的還有萬科。因為初期低估了“野蠻人”的進攻能力。2016年，萬科管理層想到的自我解救的對策，是邀請深圳地鐵加入對萬科的重組，讓后者持有20.65%的萬科股份。但這個方案觸及了其第二大股東華潤的利益，遭到反對，兩個昔日盟友間的矛盾就此爆發。重組方案最終在提出半年后取消，萬科帶著“寶萬之爭”的懸而未決，以及和華潤關系的不確定性，進入新的一年。

寶萬之爭未解，萬科管理層又開罪了第二股東華潤。

小心，這可是條扎腳的跑道

由于政策突變，Uber這家大公司去年的失意程度變得有點難以評估。合并案的結果，是Uber向它的老對手滴滴出行交出優步中國的品牌、業務、數據等全部資產，隨后帶著滴滴出行20%的股權全身而退。兩個月后，滴滴出行便經歷了最為嚴厲的網約車監管政策的出臺。優步中國的運營團隊在電腦被總部強行清空數據之后，對外還在繼續喊著“天生驕傲”的口號，旁觀者則忍不住唏噓，很顯然，Uber是燒不起錢了才選擇停戰。一年半燒掉了20多億美元卻仍未在競爭中勝出，是因為Uber遇到了一個更能燒錢的對手。

Uber在中國市場最終敗給了比自己更能燒錢的滴滴出行。

相比Uber，馬莎百貨要關閉其在中國的所有10家門店的決定，并不讓人覺得突然，因為過去它在中國的運營做得毫無亮點。馬莎執拗地把它在英國賣的M碼和L碼衣服，原封不動地運到中國門店，銷售結果可想而知。此外，它的食品業務一直在海外市場大受追捧，但這一特色幾乎沒有體現在它的中國門店中。最終，這家老牌英國百貨公司，為它這些近似于反本地化的經營策略付出了代價。

缺乏本土化變通策略的馬莎百貨在中國市場慘淡收場。

當然，大公司也要提防另一種情況——有了足夠的資金，也推敲過自己的策略，卻因在海外市場的文化情結上與當地用戶一言不合就觸了礁。萬達為此在馬德里的西班牙大廈項目上損失了1.1億港元（約合9600萬元人民幣）。萬達集團在2014年收購了這個有63年歷史的地標建筑，原想將其翻新改造成綜合物業，卻遭到當地民眾的反對，且反對聲浪在馬德里政府換屆后愈發激烈，王健林最終不堪其擾，轉手了這個項目。

因此將萬達評為失意大公司也許太過嚴苛，畢竟無論是在國內還是海外，萬達如今的經營和收購模式依然運行良好。但收購西班牙大廈的折戟案例，至少可以給越來越多意欲“出?！钡闹袊髽I打下預防針，要意識到理解當地人文背景的重要性。

如何在一場長跑中勝出？摔倒，變速，暫時被競爭對手超過或許都不是最大的問題。最重要的是，你得知道這是一場長跑，而此刻永遠不是終點。

參與報道的記者團名單如下：
肖文杰 高海博 高松 吳洋洋 朱寶 張鑫

微信號：第一財經周刊
ID:CBNweekly2008