文：金梅，編輯：張軍智；文章來源： 礪石商業評論
原標題：電視湘軍的“成團”密碼
在湖南，與袁隆平齊名的魏文彬一手打造的電視湘軍，改寫了中國媒體史。他是如何帶著湘軍成團出道？又如何塑造出電視湘軍別樣的競爭力？后魏文彬時代，電視湘軍如何再出發？
《乘風破浪的姐姐》在今夏的選秀節目中，成為一聲驚雷。30位30+女性，頂著“逆齡女團勵志綜藝”的title，承包了夏天最火的話題。這一“現象級綜藝”的誕生，再次體現了電視湘軍的非凡能力。
其實整個選秀圈，都沒出電視湘軍的勢力范圍。騰訊視頻的《創造101》《創造營》系列的制作方七維動力、好楓青蕓，其創始人均為湖南衛視出身。愛奇藝的《偶像練習生》《青春有你2》制作方魚子醬文化創始人同樣是湖南衛視出身。
電視湘軍的強大還體現在互聯網賽道上。作為視頻平臺的第二梯隊領頭羊，湖南廣電旗下的芒果TV和愛優騰在體量上雖然還有差距，但2017年，愛優騰還在虧損的泥潭繼續掙扎時，芒果TV就已經率先實現了4.89億元盈利。如今中國視頻付費用戶已經超過3億，有大批用戶去買“3元1集”的“VVIP”，但視頻平臺依然虧損。硬傷只有一個：內容能力不行。在這一點上，電視湘軍值得國內眾多視頻平臺好好研究和學習。電視湘軍不但是媒體界的黃埔軍校，更是當仁不讓的爆款永動機。
《快樂大本營》火爆了23年，這在中國電視史上是絕無僅有的；《還珠格格》62.8%的收視率，至今把持著有數據統計以來的最高記錄；《爸爸去哪兒》《歌手》《聲臨其境》……電視湘軍幾乎每年都有現象級綜藝產生。除了大批娛樂作品，不為人所知的是，像《走向共和》《雍正王朝》《漢武大帝》等重磅作品，也是電視湘軍出品。此外，電視湘軍還打造出李宇春、華晨宇等頂流明星；何炅、謝娜、汪涵等名嘴；洪濤、龍梅、龍丹妮、羅昕等頂尖制片人……
如今芒果臺且不說導演、舞美、燈光、剪輯等各個工種都有專業大咖，就連芒果“Tony”（托尼）的造型能力，也都在業內小有名氣。
作為內容領域的絕對王者，電視湘軍如何從一個藉藉無名的小卒，變成了不容輕視的媒體帝國？
1. 電視湘軍發起成團
曾有人說，湖南有兩塊響當當的品牌：一是“當代神農”袁隆平，一是媒體巨人魏文彬；他們一個培育了雜交水稻，一個打造了“電視湘軍”。只是相較公眾對袁隆平的熟知，大多數人對魏文彬卻知之甚少。
1993年，43歲的魏文彬升任湖南廣電廳廳長。彼時湖南廣電辦公樓年久失修，很多部門不得不擠在一間屋里辦公。廣電有3000名員工，卻僅有500萬余糧，有些單位為了給職工發獎金還辦起了餐館和養殖場。與之對照的是，當時國外貝塔斯曼年營收高達83億美元，迪士尼營收是100多億美元，而湖南廣電營收僅為5000萬人民幣。
窮則思變，魏文彬找來國內外同行的資料，苦苦研究了三個月，之后立志打造東方好萊塢，讓湖南廣電“成團出道”。那個年代，魏文彬的想法無異于癡人說夢，但他竟然說服了省里的領導，在長沙東北角的郊區征了1700畝地，僅地價就接近一個億。
為了拿到錢，魏文彬進入玩命的工作狀態。他輾轉找到時任建行總行行長“化緣”，最終拿到了一個億的巨額貸款。此后省里的撥款也陸續到賬。魏文彬將700畝地用于建設廣電中心，剩下的1000畝地用滾動開發的方式，引進資金并賺取差價，維持集團運營。很快他們引進世界之窗，海底世界兩個大項目，意向引資5億，項目開始運轉。
要想成為好萊塢，從根上講，還是要用作品說話。彼時的廣電人都是吃大鍋飯，人浮于事。可魏文彬覺得中國并不缺少詹姆斯·卡梅隆這樣的導演，缺的是合理的體制。如果不盡快改變，未來的孩子們將只認識迪士尼人物和美國影星。但舊的體制尾大不掉，牽一發動全身。魏文彬思來想去，干脆建一個新電視臺。
1996年，湖南經濟電視臺（簡稱湖南經視）成立。辦公場所、設備、資金，魏文彬什么都給不了，但權力上能給就給。歐陽常林成為湖南經視面向全社會招聘的第一任臺長。
湖南經視沒有層級制度，全員合同制，一年一簽，并推行3%-5%的末尾淘汰，以市場、質量為導向進行資源配置，多勞多得。大鍋飯變成了聯產承包責任制。年青人雄心爆發，湖南經視第一年創收3200萬，第三年就突破1億。
湖南經視成團，魏文彬開始引爆湖南電視臺的聚變。馬欄山萬馬奔騰，娛樂頻道、都市頻道、生活頻道、影視頻道等相繼創辦或改版。湖南電視臺的頻道“道長”全部公開競聘，除導向、定位和上繳利潤三項權利，其他權利完全下放。大膽的舉措，激活了一大批人才。1997年，湖南衛視正式上星播出，《快樂大本營》《玫瑰之約》等綜藝百花齊放，衛視與地面頻道形成你追我趕的競爭局面，湖南電視臺得到快速發展。
1998年，以市場為目標的獨立制片人制度之下，湖南電視臺節目制作能力比改革前提升了27.4倍，營收增長3倍，達到2.5億。
產業園的工程還在繼續。魏文彬常常是打著吊瓶到處跑，甚至累倒在工地上。為了從根本上解決資金問題，魏文彬決定讓湖南廣電上市。1999年3月，湖南電廣傳媒股份有限公司（簡稱：電廣傳媒）在深交所掛牌上市，先后在股市募資26億。解決了資金問題后，湖南廣電2900畝的產業園得以落成。
不過，魏文彬還沒來得及享受喜悅，新的問題就接踵而至。因為內容團隊充分放權，資源重合嚴重，為了招商彼此廝殺，內部打起了價格戰。2000年后，湖南廣電營收直線下跌，2002年跌到不足3億。
團隊要分灶吃飯，但還要一起打仗，魏文彬迅速整頓團隊。他將同質化的三個頻道合并，整合掉200多人。并將所有頻道的廣告經營權、節目經營權上收，避免內耗。2003年，湖南廣電收入直接翻倍達到6.4億。
2. 不如意的下半場
2005年，湖南衛視的《超級女聲》把十多年來一路高奏凱歌的湖南廣電推到了風光無限的“尖鋒時刻”。2006年，湖南廣電總資產達86億元，總收入20億元，相比13年前分別增長了22倍和40倍。
電視湘軍在廣電系統一騎絕塵，但魏文彬仍不滿足。這一年，國內的互聯網視頻冒頭，魏文彬到國外進行了一番考察，回來后決心組建一個市場主體，“從體制內走出去、從國內市場走出去”。
2006年，借《超級女聲》的火爆，他將電信增值業務，未來10年電視節目的網絡版權打包，成立快樂陽光互動娛樂有限公司。這就是芒果TV的前身。后快樂陽光獲得網絡視聽、IPTV、手機電視、互聯網電視的牌照，成為廣電系統為數不多的新媒體運營商。
2007年，隨著業務壯大，魏文彬和歐陽常林將此前的制作團體拆分成更小的團體。湖南廣電開始實行以核心人物名字命名的團隊化管理，提升組織的靈活性，激發隊員榮譽感、競爭意識，這種管理今天依然影響著湖南廣電。
2008年，魏文彬淡出，歐陽常林繼任。此時湖南電視臺走向市場的序幕已經被拉開。2010年，湖南廣電的第三輪改革正式開始，其將所有經營性業務剝離，成立芒果傳媒有限公司（簡稱芒果傳媒），真正市場化。
芒果傳媒是湖南廣電第三輪體制改革的主要平臺。幾經整合后，其下轄快樂陽光（芒果TV）、快樂購、天娛傳媒、金鷹卡通、芒果娛樂、經視文化、芒果互娛（上海芒果互娛、湖南快樂芒果互娛）8家子公司，涉及渠道、影視制作、游戲、電商等層面，形成創意內容生態圈。數年之后，這些公司被全部裝入快樂購打包上市，并更名為今天的芒果超媒。
2013年，歐陽常林退休，呂煥斌接任湖南衛視臺長，此后湖南衛視的節目娛樂品牌畫風突變，推出了《爸爸去哪兒》《奇妙的朋友》《一年級》《真正男子漢》《花兒與少年》《撲通撲通的良心》等節目。這樣的節目立意在臺內引發了不少爭議，也引發了一些主創人員對創新的抵觸。
更大的質疑還在后面。2014年，呂煥斌決定：“今后，湖南衛視擁有完整知識產權的自制節目，將由‘芒果TV’獨播，在互聯網版權上一律不分銷。”芒果TV被提升到湖南衛視同樣的戰略高度。
賺錢的生意，變成了燒錢的生意。扶持芒果TV獨播，意味著湖南廣電要放棄每年4億版權收入。不但如此，還要投入巨資到網絡、人員、營銷環節。這步險棋爭議頗多。但原創節目給了湖南廣電底氣。獨播后，芒果TV日均瀏覽量從500萬大幅飆升到3000萬。
不過這一仗還沒漂亮收尾，釜底抽薪的危機再次籠罩湖南廣電。彼時隨著內容產業的盤子越來越大，大量公司化制作團隊涌現，他們直面市場、更自由高回報的運轉機制，極大地誘惑著體制內的制作團隊。人心浮動了，湖南衛視大量人才出走。
2016年年初，曾打造出《爸爸去哪兒》的總導演謝滌葵、打造《超級女聲》神話的總導演王平相繼離職；臺柱主持人汪涵、何炅、謝娜紛紛另起爐灶、一心多用，何炅和謝娜甚至在競爭對手江蘇衛視、東方衛視上各開了脫口秀節目；《快樂大本營》《天天向上》等金牌節目收視率持續下滑。
2016年，湖南衛視收視排名下滑至第三，成團的湘軍面臨被肢解。
3. 電視湘軍的團魂與重鑄
喬布斯說，蘋果的創新力在于人，谷歌同樣如此。優秀的企業就是應該找到這些荷爾蒙過剩的人，給他們制造合適的場所，讓他們去盡情釋放。同樣，這也是湘軍成團的密碼。內容的競爭說到底是人才機制的競爭。
魏文彬從小就是個老虎脾氣。他經常跟領導吵架，卻從不跟下屬吵。他知道要保護好文人的清高和人才的自尊。湖南廣電薪酬與級別固定僵化，魏文彬就改成以節目為中心的制片人制度，給其權利和自由，讓其自由招聘團員。所有的團隊平行面對決策層，沒有中間環節，溝通順暢。團隊機制極大地激發了電視湘軍的創作力。
他還打造了人才“直升機機制”：地方頻道的節目只要播得好，都可以拿到衛視頻道播出。《奧運向前沖》《超級女聲》《天天向上》《挑戰麥克風》，這些大熱的節目其實都脫胎于地面頻道。地面與衛視頻道人才互通之后，地面頻道成為湖南衛視的創新試驗田，臺里的每一個團隊都干勁十足。在湖南廣電，保安和保潔看到凌晨兩三點還在開會，一點都不會驚訝。臨近預產期還在盯現場的導演，在機房里通宵達旦的后期人員，比比皆是。
湖南廣電通過上市，還打開了資金渠道，解決了市場化人才引進的機制問題，重金聘請了一批如龍丹妮、王平、宋點、周運義等實力雄厚、業界大咖制作人。年薪、分成、期權、股票，實實在在的獎勵，讓他們有甜頭，有奔頭。每一個員工都在爭取著被送到國外深造的機會，享受臺長嘉獎和超級員工的榮耀，期待著創造轟動社會的作品，成長為金牌制作人。
這是一個造夢的絕佳場所。從燈光、道具到字幕、音效，每一個精細的工種都在追求著行業極致，形成了一個難以復制的競合生態。任何好的創意，在這個系統都能被實現和落地。這個完整的創新支持系統，讓許多湖南衛視優秀的導演、制片人離開湖南衛視后，市場價值降低、成績也大不如從前。這是電視湘軍的競爭壁壘。
不過隨著團隊數量增多和市場環境的變化，曾經創造奇跡的團隊制度的弊端不斷涌現。2016年危機來臨，由于湖南衛視的26個團隊無區別、無層級地進行項目檔位競標，但頻道窗口有限，大量制作人一年到頭接不到活。而優秀團隊多年的成功和相對優裕的待遇，讓團隊失去了“狼性”，守城心態凸顯。即使團隊想創新，在人、財、物使用上受到較多掣肘，而且頻道對于創新獎勵有限，讓情況進一步惡化。大量電視湘軍出走，加入或成立市場化運作的公司，尋求更大的可能性。一部分優秀的人才，一心多用。這直接導致湖南衛視失去了王者地位。
應對新的挑戰，作為電視湘軍的先鋒隊，湖南衛視的改革至關重要。為了激發創意，湖南衛視將此前的研發部門擴充升級，成立了創新研發中心，設情報部（搜集海內外創意情報）、共研部（每月收集70-80個選創意提案，篩選優秀者制作樣片）、外制部（開放合作渠道，借外力來提升創新力）三個部門。
為了激發每一個人的創造力，創新研發中心提出“飆計劃”：由團隊提方案，變成個人創意PK。勝出者獲得樣片制作和上檔播出的機會。《聲臨其境》就是創新“飆計劃”第一輪的冠軍方案，90后的任洋脫穎而出，擔任制片人獨立成團，最終在內部質疑中成為現象級作品。
永遠讓年輕人有機會，這點是湖南廣電的傳統。湖南衛視“飚計劃”，芒果TV“青芒計劃”“芒果青年說”“青年CEO俱樂部”讓原創節目持續落地，也讓造血能力不斷提升。2018年，芒果TV有70個崗位換上了年輕人，目前芒果TV的中層管理崗位人員以“85后”居多，最年輕的甚至有1991年出生的。
內容制作方面，湖南衛視多年來形成了師傅帶徒弟的模式，不斷培養新人。對于《聲臨其境》這類節目，往往會配一個成熟的監制老師，將創新（年輕人）和制作水準（要靠經驗）進一步分工。為了進行更合理的按勞分配，2018年湖南衛視推行工作室制度，避免人才出走。
以主帥命名的工作室是公司制，一個工作室就是一個公司，在創意、制作、資源、人才運營等方面完全獨立。風險由平臺承擔，收益則由工作室與平臺共享。平臺通過企業VI（企業視覺識別系統）投放，放大明星制片人的業內影響力。并通過增開周四十點檔、白天檔，增加節點晚會，承接芒果TV的制作項目，讓工作室擁有更多機會。
匹配工作室制度，湖南衛視將過去的單一收視獎勵，變成多維度的評估體系。收視好，有收視獎；創新好，有創新獎；宣傳好，有宣傳獎。頻道專門為工作室設立了項目價值獎。比如《我家那小子》收視和口碑俱佳，但因為是第一季，招商不理想，頻道照樣根據其創新度給予項目價值（開源）獎勵；一些老牌綜藝欄目，難以年年創造收視爆點，但創收有保證，工作室也可分享創收紅利。
工作室的生產力拉動顯而易見，湖南衛視12個工作室擁有26個節目團隊中51%的導演人數，卻完成了湖南衛視接近80%的自辦節目量，贏得超過90%的頻道營收。這不是終點，工作室還在不斷演進，未來他們將會更加開放和面對更廣闊的市場，不斷進化2.0，3.0，4.0版本。
在節目制作中心，除了作為創作核心的節目團隊與工作室，還另有綜合部、調度部、制片部、演藝部、服化部、導攝部、演播部、內容服務部等支撐保障系統。另外，總編室也會用數據分析、編排策略與營銷推廣提供創新引導及創新變現。
電視湘軍，通過新的機制激發了創新力，催生了大量爆款內容，通過內容組合形成了更強的競爭壁壘。
電視湘軍押注的未來——芒果TV，在湖南廣電輸血下，產出了《乘風破浪的姐姐》等爆款內容，逐漸建立了平臺優勢。定位更加年輕，互聯網平臺屬性的芒果TV未來也必將為電視湘軍提供更廣闊的舞臺。
梳理湖南廣電的發展歷史，其盡最大限度地去成就每一個人，讓一群人在一起創造出個體無法企及的成就，是它不變的宗旨。對人才的重視，對每一個個體創意、價值的尊重與激發，是幾乎所有創新企業和組織成功的秘訣。但即便如此，我們也必須承認，創新依然很難模仿，因為人們看到了創新的外表與形式，卻沒辦法看到它背后深藏的激情、能量與雄心。而這正是競爭者難以復制的創新文化密碼，也是電視湘軍的團魂。
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