資生堂的中國市場復蘇之戰
面對眾多的韓妝和歐美品牌，中國市場一直是資生堂表現最為疲軟的市場，2015年更被稱為資生堂的變革之年。為了重振中國區市場，2015年11月1日，資生堂方面宣布，集團企業戰略發展部門總經理藤原憲太郎調任中國擔當資生堂(中國)投資有限公司總經理。一年內兩次換帥，在這家老牌日企里，實屬罕見。
但是這家日本最大的化妝品公司的改革似乎正在奏效。
根據資生堂發布的財報，2016年1月至6月期間，資生堂中國的凈銷售額約為人民幣35.98億元（615億日元，按照財報提供匯率1人民幣=17.1日元換算），與去年同期相比增長3.1%，如果排除日元升值的不利影響，增長則達到了15.5%。
對于化妝品公司來說，在目前的市場條件下，達到兩位數增長并不容易。
藤原憲太郎上任后制訂了三項工作要求：對品牌進行更為明確的定位，加強電商和數字化營銷以及強化組織能力和組織架構。
1、品牌升級
從2016年1月開始，資生堂品牌進行一場全面的品牌革新，其產品、廣告視覺效果、模特、商店專柜、品牌標志以及其他方面的宣傳設定了一系列的改革。
這位新上任的中國區CEO做的第一件事，就是對大眾化妝品部的泊美進行品牌升級。
泊美是資生堂2001年針對中國市場推出的大眾化品牌，它在中國生產和研發，主打天然、植物概念，但運作多年后，包裝老化，品牌陳舊困擾著這個品牌。在低線城市，這類沒有明顯形象和信息露出的產品迅速被本土品牌的專柜淹沒。另一個相似的品牌還有悠萊。在藤原上任之初，這兩份品牌升級的提案最先被拿到了他的眼前。
藤原上任前，泊美的產品更新已經完成，還簽約了影視明星趙麗穎作為代言，剩下的就是怎么將它推出市場。
對于悠萊，其推廣點很快落在“肌膚觸摸”（Skin Touch）的概念上，但是泊美遇到了難點。在臨近推出市場的三個月之前，泊美調整了宣傳重點，公司想將品牌主打的天然、植物精華等多個概念融合在一起。借鑒過去在歐洲市場五年的工作經驗，藤原最后采用了“新鮮市集”的概念，提出了“Cosmetic Marche泊美鮮肌薈”的想法。希望將法國菜市場上新鮮水果蔬菜的感覺帶入到泊美的新柜臺中。為了新的專柜設計，藤原將設計團隊派往了巴黎進行考察。最后，柜臺展示區域變成了傾斜狀，展示產品信息的內容也用小黑板代替，更多的花和更明亮的顏色被加入進來。而為了配合低線城市專門店的需求，按照柜面大小不同，泊美還給出了四種方案。
鮮純珍萃為泊美新開發的系列，選用了更年輕化的包裝。
泊美的重要性在于，藤原希望將這樣的方法延及至之后的其他品牌。“如果表現不錯，我們可以把經驗推廣到Za這個品牌上。目前Za還在進行產品更新。”
大眾化妝品部門曾經是資生堂深入中國市場的一種積極表現，比起它的競爭對手，資生堂為中國本土市場研發的品牌更多，更早地開始覆蓋低線城市。通常這些品牌價格更加親民，而依靠母公司的研發能力，他們的產品表現也有保障。
2、強化組織能力和組織架構
對于化妝品而言，尤其是大眾化妝品，合適的定位可以幫助你到達消費者，但首先，你還得搞定經銷商，尤其現在，情況變得不一樣了。
國產品牌在化妝品專門店上愿意花費更多的資源，類似韓束、自然堂這樣在衛視頻道高頻率投放廣告的品牌借著低線城市的化妝品專門店迅速發展起來，像珀萊雅這樣的品牌，專營店渠道占到了公司整體渠道的90%，產品銷售的62%。
在資生堂中國，渠道的改革早在藤原到來之前就已經開始。為了提高銷售，藤原的前任在去年8月發起了大眾化妝品牌的渠道改革。現在資生堂將銷售部門按照區域、渠道劃分，全國市場被劃分為北區、中南區、東區和西區四個大區，每個大區設置大區總監，統一領導大區內所有品牌、所有渠道、所有生意模式，并管理大區內所有代理商的業務發展。
在每個大區內，依據生意占比、地理分布和發展潛力，又劃分為不同區域。每個地區設置一位地區銷售經理，集中管理區域內所有品牌、渠道、生意模式的運作，并服務所有代理商。
這一舉動對資生堂目前的百貨和專門店渠道進行資源整合。但是調整一度讓經銷商們產生了猶豫。為了安撫經銷商，今年2月，資生堂全球總裁魚谷雅彥與剛上任不久的藤原親自去往烏鎮參加經銷商大會。
也就是在這個發布會上，大眾化妝品部的泊美和悠萊宣布了新的革新計劃。
對于經銷商來說，新的柜臺和品牌形象能帶來新氣象，但更重要的，是對產品的銷售支持，即促銷力度、柜臺維護，還有更關鍵性的銷售返點。“1到3個返點，還給你換新的柜子。”上文提及的中部經銷商覺得還算滿意。
一般而言，在資生堂，品牌革新是產品先行。提前半年至一年，資生堂會制訂新的產品線和產品，再花費大約半年至一年做產品上市的準備。在過去，這些幾乎都交由日本總部負責中國業務的相關部門完成，但現在這項工作直接在中國本土完成。
2015年3月，資生堂將原本在日本總部“中國事業部”的經營及市場營銷職能移到了資生堂中國。這意味著，資生堂中國可以獨立地在戰略、企劃、市場營銷、研發等方面做決策，快速且更具針對性地解決中國本土的市場需求。
資生堂稱會通過庫存管理、預防竄貨、增強BA教育、及時提供試用品與柜面維護、強化收集消費者信息與購買動向等五大手段，直接或間接地幫助經銷商創造更好的顧客購物意愿及環境。而在百貨渠道，資生堂則將更多精力放在了加強對BA（美容顧問）的銷售教育上。
如果參照高端品牌Shiseido資生堂這樣的革新路徑，泊美和悠萊的升級速度已經表現不錯。Shiseido大概從兩年半以前啟動了產品革新，去年11月正式發布了新的Logo和柜臺形象，今年6月，中國地區開出了更新之后的第一個柜臺。對于這樣全球性的品牌，資生堂中國做了一些本土化的嘗試，比如考慮到喜歡自拍的中國消費者，在試裝的柜面上，資生堂安裝了USB充電接口。不過對于這樣的速度，藤原仍然不甚滿意：“我已經督促研發團隊將產品革新時間控制在半年之內，底線可以到7個月。”
快速變化的中國市場是藤原做出這一決定的原因，甚至這個要求要比日本母公司所提出的更高。
這樣的改革開始奏效，反應在業績上，就是今年上半年資生堂中國化妝品部門增長達到了24%，大眾化妝品部門終于擺脫了下滑趨勢，實現了13%的增長。
3、電商及數字營銷
藤原正在領導資生堂適應中國市場，在他今年的計劃中，電商和數字營銷也是一個工作重點。目前電商的銷售占資生堂中國業務的15%，資生堂的目標是能夠在2018年實現20%以上的占比。
藤原說，目前電子商務在中國市場的占比為16%，但是中國市場能接觸上網的人士占到46%，按照這個發展趨勢，電子商務的渠道收入會增加。同時，電商平臺會成為品牌和用戶交流的一個重要渠道。資生堂中國目前正在對消費者的購買行為進行研究，包括他們在打開公司網站時候看了什么，在網上搜索了什么，整個的購買流程都會有相應的監測。
6月17日，資生堂將旗下高端化妝品CPB（肌膚之鑰）放到了天貓平臺上，而去年到今年年初，雅詩蘭黛旗下的La Mer、寶潔旗下SKII和愛茉莉太平洋旗下的雪花秀已經入駐——資生堂正在努力追趕和競爭對手間的差距。
但談及依靠跨境電商平臺引入新品，資生堂仍顯謹慎。“線下渠道仍然是新品進入的主要途徑。”藤原這么解釋。至于今年是否有新品引入，藤原則回復了一個頗為官方的說法，“資生堂旗下品牌眾多，我們會考慮中國市場的需求以引進合適的產品。”
韓國與歐美品牌常常利用新媒體營銷、電視廣告等方式大舉進攻市場，國內本土品牌亦在不斷進步。相比之下，資生堂過去在中國市場的品牌形象傳播、廣告投放、新品推廣等營銷策略上趨于保守。經過這一系列的改革升級，確實看到效果，然而對于推陳出新的市場來說，資生堂也許還需要更多的改革。
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