招人的秘訣其實就一句話：人人皆可用，人人皆無能
原標題：人人皆可用 人人皆無能
圖｜National Geographic
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前幾天有個朋友找我，說這些年來看我在用人方面一直挺6的，成本控制和產出都挺好，有什么秘訣？我跟他說：其實就一句話，“人人皆可用，人人皆無能”。
人人皆可用
這個先要從過去說起——
早年間給人打工時，我從不招各方面都比我優秀的人做我的下屬。因為我很現實。
一我怕被丫取代；二我怕斗爭。所以我找來的人，要么能力很強但年輕、經驗不足；要么資歷跟我差不多，但能力不如我。后來我某個老板看出了我的心機，他決定由他親自來為我挑選下屬，于是我辭職了。
那個年紀，的確有一點不自信的成分，但辭職的主要原因還是怕鬧心。
首先，同一個團隊內部人員，老關起門來互相比拼誰更牛逼這事兒，我覺得特傻逼。有那個閑工夫，不如分頭行動，多磕幾個新客戶是真；
另外一個原因，就是看不上我老板。他吃飽了撐的不去想想怎么賺大錢、給員工漲工資，沒事兒老琢磨設計這些宮斗，我認為他absolutely是個傻逼。
后來我創業了，自己開廣告公司。我依然很現實。
一、明確戰爭法則
我從一開始就不指望每一個我遇到的人都是現成的精英，假如我在世界500強擔任職業經理人，或許會遇到這樣的人。但是我現在自己創業，肯定不會有。因為，我既不能提供現成的高價值的回報，讓他成為我的合伙人。更沒有讓他委身于我之下、為我打工的魅力；即便我瞎貓碰上死耗子趕上一個，一旦他明白過來，我也留不住。
這算不上什么劣勢，這很正常，因為我相信，我的競爭對手也比我強不到哪兒去，大家面臨的都是同樣的問題。
所以，如果我想從競爭中脫穎而出打敗對手，就不應該從招什么人上面多花心思，我必須具備就米下鍋的用人能力。若能在普通人中培養出優秀的人才，用低成本玩出高價值，我就贏了。
人人皆可用，就是小公司之間的戰爭法則。
當然，所謂人人皆可用，也不是說什么人我都要。我的一些朋友總是擔心我太單純，會被壞人和傻逼欺騙，萬一費勁帶出一個，變成給別人做嫁衣，得不償失是小，造成我公司的損失是大。
我承認，我特別率真，但我并不天真。我選人還是有我獨特的眼光和標準的。標準很簡單：
第一，人品：不能是壞人。因為跟壞人你永遠沒辦法講道理；
第二，態度：有自我榮譽感，有野心；
第三，能力：具備我（或當前團隊）不具備的優點和專長；
第四，如果可能，三觀一致（非必選）。
第三條我認為是最重要的，因為團隊合作重在能力、性格等方面的互補，如果不了解自己團隊優劣勢、胡亂搭配亂招人，那么合作起來也注定低效。
二、吸取過去打工時的教訓
打從創建公司起，我就沒有劃定職稱。也就是說，全公司各個部門，都只按照職能劃分。沒有經理、總監、資深這些好聽的字眼。也就是說，客戶部全是AE，創意部只有設計師、文案和制作，技術部只有前臺和后臺工程師。
由于沒有階級，也沒有行政意義上的管理者，公司所有的員工，都由我親自來招。
對于一個規模不超過15人的小公司來說，這么做就幾個好處：
1、 沒有階級之分，只有能力之分
能力的回報都體現在工資卡里，能力的口碑都在各位每天的實際表現里；既杜絕了總監的官僚和出于本能的小人之心，也杜絕了下面人推諉責任、不愿擔當；同時，公司給大家提供公平的機會，讓大家把焦點更專注于工作而非政治，更有助于提升作業效率。
2、 有效地建立了職務標準
我一向認為，在同一個崗位上（職稱），是需要競爭的，且競爭人數不應當少于三人。只有一個人叫壟斷，無論上司還是下屬，依賴性太高，風險太大；兩個人容易抱團，上欺瞞老板，下欺負員工；只有在三個人及以上的條件下，才能形成競爭，才能相對公平。
所謂職務標準的建立，是指：當一個人無法達到這個職能多數人的平均水準時，他就是不合格的員工，不適合這個崗位。遇到這種人，要么警告他在規定時間內改善，要么讓他滾。
人人皆無能
人不是iphone6，人都是可以變的。有的人會越變越好，有的則會越來越糟。所以我招一個人，絕對不會拿買產品的標準去挑選，我看的是發展性：今天這個員工強，不代表未來也一定強；今天貌似平平，不代表不是明日之星。
從時間來看，如果一個員工沒能為我干三年，那就是我用人的失敗。如果能干五年以上，是成功；十年及以上，是福氣，應該感恩。
每一個創業小公司，也都是發展性的。極少有聲稱“我只做這一件事，其他不做”的小公司能活下來并能活得很好。為了生存，在不犯法的前提下，你必須什么錢都能掙。我今天做social運營，明天可能就做平臺建設，后天可能就做電子商務了。
所以我的員工必須適應我的發展。如果我雇傭了的“iphone6”只是social運營的專家，我沒辦法也沒有錢因為我業務的轉變而再去雇傭一個iphone7，我只能要求我的iphone6時刻保持一種innocent的狀態，隨時可以自動升級為iphone7。
從另一個角度來說，在規劃招聘時，我也會基于公司對當前業務和未來發展方向，制定出不同的招人方法。比如一些短期項目的短期職位，我會招兼職；一些不具變通性的奇葩職位，我會按月的形式從其他公司外包，因為反正這種奇葩職能別的公司也不飽和，不如大家一起share成本，把人用翻。
很多人說：這聽起來很不靠譜，很不正規。
我覺得你們錯了。
將心比心，站在員工的立場，如果說學習、高薪、名譽，他們何必來我這里，完全可以去大公司啊。（雖然大公司的leader水平不見得比我強，但是能教的人比我多啊。）
員工之所以愿意來小公司，絕對不是為了“一個蘿卜一個坑”只做限定內的工作，他們看重的就是小公司用人的靈活性和多種鍛煉機會，如果你拿大公司的行政考核制度、職責劃分、晉升及考評制度去運作小公司，試問有哪個有能力、有野心的人還會鳥你？直接去4A不就好了嗎？
此外，人員培養需要成本，尤其是精力成本。如果你花心思培養一個員工，不能長期為你工作，不能具備快速適應各種項目的需求的應變能力，那么你要招多少人才能應付靈活多變的市場和復雜多變的需求？一旦某個類別發生問題，你要養多少閑人？你公司的生存機會有多少？
人人皆無能，并不是說人人都沒有能力，而是要保持一種隨時可能無能的警覺，保持一種stay hungry，stay foolish的狀態；同時，也保持對任何人能力期望的低調和冷靜。
當你招到一個特別優秀的人才，不要過于樂觀、盲目迷信他的專精；當你招到一張白紙的新人，也不要對他過于沒有信心，說不定他的某一項特長會在日后變成你的頂梁柱。
很多公司的不正之風和政治斗爭，都是從老板的偏好形于色開始的。來了一個新人就捧上天，某些團隊做了一點成績就大力褒獎。這樣做雖然能激勵當事人，但更會傷了其他人的心，傷了那些未來可能會救你于水火的人的心。保證大多數人的冷靜客觀，老板就一定要看的長遠，以身作則。
做事容易，用人難，我們必須要調整好心態，科學冷靜地去擇人、用人；同時，還要提醒自己，千萬別犯“大公司病”。
（完）
一字一元（ID：one_word_one_gem）
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