作者：Hanni，首發(fā)：時光筆記簿
原標題：蔦屋書店：不賣書，只賣書的內(nèi)容
2018 年，我去日本的時候?qū)ｉT打卡了坐落在東京銀座的“全球最美的書店之一”蔦屋書店。
從外面車水馬龍和繁華商場經(jīng)過后，來到這個充滿設(shè)計感的空間，忍不住驚嘆 “WOW"。
店內(nèi)大多是藝術(shù)類雜志和建筑、攝影相關(guān)的書籍，按照主題擺放。高檔耳機、音像產(chǎn)品、茶具等和書籍融為一體。
雖說書籍大多是日本語，我們看不懂。不過在柔和燈光和舒適的環(huán)境中隨意翻翻，看看雜志里精美的圖片、感受紙質(zhì)讀物的溫度和觸感已經(jīng)讓人非常愉悅，甚至有買回來收藏的沖動。（如果不看價格的話）。
回來后發(fā)現(xiàn)我家旁邊開了一家環(huán)境很棒的獨立書店，據(jù)說也是城中文藝青年打卡圣地，不過我每次去的時候都有點失落。
書的品種跟網(wǎng)上賣的沒太多差別，很多書都用塑料紙封著，讓人十分抓狂。如果正好被某本新書的書名或者作者打動，還需要打開豆瓣查閱書的內(nèi)容（店員對于內(nèi)容是一問三不知了）。
去實體書店最大的樂趣沒有了，漸漸的就去的少了。過了沒多久，路過的時候發(fā)現(xiàn)書店已經(jīng)關(guān)門了。
后來也去過方所、西西弗、言幾又…這些新派書店同樣主打文化牌，以多元化空間為方向。雖說各自的特色，但是大多通過圖書、餐飲、文創(chuàng)商品等多元服務(wù)來增加銷售流水，同時還會承辦一些文化活動來提供場地出租服務(wù)。喧囂過后，大部分都讀者寥寥。
今年聽說蔦屋要在上海開設(shè)第二家中國分店了，好奇中我找到了蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭的《知的資本論》，深受觸動。
在當下實體經(jīng)營越發(fā)艱難的時候，這本書也許可以成為從逆境中走出來的神秘指南。今天我們就來看看被譽為“靈魂詩意棲居的林中圖書館“的經(jīng)營奧秘。
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蔦屋書店書店創(chuàng)辦于 1983 年，隸屬于 Culture Convenience Club（簡稱 CCC 集團）。目前為止全日本有 1400 多家直營+加盟的“蔦屋”，是日本最大的書店連鎖。
根據(jù)《日經(jīng)流通新聞報道》，2018 年蔦屋的營業(yè)額為 3607 億日元（ 232 億人民幣），是第二名的 3 倍多，遙遙領(lǐng)先于同行。
創(chuàng)始人增田宗昭說書店如果說賣的不好，要反思是不是賣的方法有問題。
書店的問題就在于它在賣書，如果把書當成物品賣掉，那么跟網(wǎng)絡(luò)平臺比并無任何勝算的機會。對于顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是書中的內(nèi)容。
“去現(xiàn)場，站在顧客實際所在的地方，深入思考對這些人而言真正的價值是什么，才能產(chǎn)生有力量的策劃。”-增田宗昭
很多書店為了銷售，都會在最顯眼的地方擺上暢銷書籍，甚至標明折扣。實際上，大部分來書店的人除了體驗舒適的環(huán)境，更希望能夠探索超越自己認知的“驚喜”。
比如想去某個地方旅行，除了游記書、攻略，希望能找到目的地相關(guān)的精美的雜志、歷史書籍、飲食介紹、當?shù)刂髡叩臅@個“掘?qū)殹钡倪^程帶給人無比的愉悅。
而蔦屋就正好是這樣做的。
大膽按照書的內(nèi)容來進行分類，重構(gòu)了書店空間。按照旅游、美食/烹飪、人文/文學、設(shè)計/建筑、藝術(shù)、汽車等領(lǐng)域進行分區(qū)，而在每個區(qū)域里，只要內(nèi)容相關(guān)，無論是雜志還是書籍或者是音像制品，都可以擺在一起。在這個小天地，顧客可以接收到各種提案（資訊、建議、靈感）。
這個看起來如此簡單的創(chuàng)新，卻需要周到的準備和復雜的執(zhí)行過程。
比如從內(nèi)容出發(fā)，對于員工的能力要求極高，需要一個個能戳中顧客心理的“專題設(shè)計”。
實際上，這跟高級編輯的工作非常類似。也就是說每一本書大致的內(nèi)容，導購都要了解，并且知道應該放在哪里。
這需要時間和勞力，但更需要的是知識和閱歷。比如代官山烹飪類的圖書導購員是一位日本大型出版社女性雜志主編，旅游類則是一位出版了20多本旅游指南的記者…
很多人會說，一般的書店請不起這樣的人啊。實際上真正愛書之人，也許并不會完全屈從于報酬、待遇等條件。當然，蔦屋的工資不低，更重要的是，這些知型人才在書店工作感覺有趣、有意義，這是吸引他們的關(guān)鍵。
蔦屋書店不斷發(fā)掘與培養(yǎng)這樣的人才，并通過不斷培訓，讓知識成為開源，讓提案力在 1400 家書店得到延伸。
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蔦屋書店提供網(wǎng)絡(luò)之外的書籍，以代官山店為例，該店合計藏書 15 萬冊，包括花重金尋找大量孤本、絕版書、收藏版等，只有 12% 的圖書與其他書店相同。一樓雜志街擁有 1300 多種日本雜志和 1000 多種海外雜志，供用戶在店閱讀并提供影印服務(wù)。
蔦屋書店的 1400 多家門店，每一個門店的定位、設(shè)計和功能都不盡相同。比如，在一個老年人為主的社區(qū)，它就按照老年用戶的活動需求進行規(guī)劃設(shè)計，處處體現(xiàn)溫暖貼心的服務(wù)。
在另外一個孩子較多的地區(qū)，它可能就裝修得更加明亮一些，設(shè)立兒童活動中心，讓小朋友流連忘返。“函館蔦屋書店”就是如此，在這里，兒童書籍和繪本會豐富得多。
如果是年輕人多的地方，像東京澀谷區(qū)和東京銀座的蔦屋書店一樣，它又會變得年輕、新潮又充滿活力，規(guī)劃成年輕人喜歡的樣子。
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跟中國的書店一樣，蔦屋在互聯(lián)網(wǎng)熱潮之下，同樣收到了沖擊，也考慮過轉(zhuǎn)型成為亞馬遜那樣的在線商城。
不過，增田在回憶那段經(jīng)歷的時候提到，當時更多考慮的是“如何在網(wǎng)絡(luò)時代創(chuàng)造和表現(xiàn)實體店的魅力“，這既是策劃，又是使命。
實體店的優(yōu)勢在于即時性、直接性。除此之外，可以從“心境”上打造舒適感的空間。但是未來的實體零售店，可能只有“網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運營的店鋪”才能生存。也就是利用數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化顧客在店中的體驗設(shè)計，創(chuàng)造競爭對手沒有的顧客價值。
在四個領(lǐng)域開展了創(chuàng)新：書店創(chuàng)新、圖書館創(chuàng)新、商業(yè)設(shè)施創(chuàng)新、家電創(chuàng)新。前三者的出發(fā)點都是書籍，以提案的力量為杠桿，撬動書店、圖書館以及商業(yè)設(shè)施的創(chuàng)新。
蔦屋家電與其說是零售店，其實更像一本雜志。在這個空間，按照“怦然心動的生活“方針，編輯了 100 篇獨具魅力的專題報道，并將家電和書聯(lián)系。比如”男人也要多下廚房“的提案家電和面向男人的菜譜擺在一個空間。或者直接更近一步，直接造一個廚房，周末在這里開辦面向男人的烹飪課程…
《知的資本》
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但這些創(chuàng)新并不是憑空想象，而是來源于數(shù)據(jù)。
蔦屋擁有日本最大的積分體系。在 2003 年就推出了跨業(yè)種積分服務(wù)“ T 積分“，截止 2018 年 9 月，會員人數(shù)達到 6788 萬，占日本人口的一半以上。
無論是在便利店，還是加油站或者打印照片、訂購雜志報紙，還是買書、買音像制品都可以獲得積分，而這個積分在全日本超過 22 萬個合作網(wǎng)點通用。
蔦屋書店在創(chuàng)立的時候，目標群體是 50 歲以上的所謂“黃金年齡層”，這群人有錢且有閑，掌握了 53.5% 的社會財富。事實上，現(xiàn)在的蔦屋在所有年齡層的用戶中都頗具人氣，20 歲～ 29 歲的 T-CARD 會員數(shù)占據(jù)8成，可以說 CCC 不僅把握著現(xiàn)在，還掌控著未來。
蔦屋的每個門店都采用數(shù)據(jù)系統(tǒng)，用戶的 T-CARD、門店 POS 機與書籍上的電子標簽實現(xiàn)聯(lián)動，實時記錄、存儲、分析用戶的購書情況，更好地了解用戶讀書偏好的動態(tài)變化和書店的實時庫存變化，及時調(diào)整選書方案，確保了最佳的運營效率。
另外，跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)庫可以用來做用戶心理畫像，比如喜歡印象派畫家書籍的人喜歡聽什么樣的音樂，喜歡什么樣的食物…
這種精準人群畫像分析，對于選擇賣什么樣的書籍、做怎樣的提案都非常有價值。這也讓蔦屋書店的獲利從販賣商品，升級為經(jīng)營用戶數(shù)據(jù)。
蔦屋書店的盈利，20% 來自圖書音像制品的銷售，80% 來自于特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。蔦屋書店送給加盟店主策劃選品和培訓店員，給批發(fā)商訂貨指令。而數(shù)據(jù)是提供各種決策的依據(jù)，某種意義上說CCC本質(zhì)上是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。
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蔦屋書店把自己定位成美好生活的提案者，提出未來社會唯設(shè)計師可以生存。這種能力不是平面設(shè)計、UI，而是站在用戶角度的創(chuàng)意、啟示與引領(lǐng)。
既然人變得越來越重要，那么現(xiàn)有的公司形態(tài)是不是會適合設(shè)計師的工作呢？CCC 的創(chuàng)新方式是基于云思路的組織，每個人都是并列存在，相互聯(lián)系，并將每個人的力量聚集起來，當然這對個人需要的素質(zhì)極高，也就是我們體會到的自由的工作比按照別人的要求工作難的多。
組織中需要離心力和向心力，并且有機配合才能實現(xiàn)這種理想的組織形態(tài)。離心力指向顧客，向心力指向一起共事的同事。而前提是大家有一致的使命感、信任，共鳴…也就是我們說的一致的價值觀。
增田宗昭
CCC 的辦公樓自然光照充足，到處都是藝術(shù)品，周圍都環(huán)繞著書籍，空氣中飄著咖啡的香氣。咖啡廳供應午餐，從早上 7:30 到晚上 9:00，大家可以來這里查閱隨手可見的書籍、雜志或者把電腦帶到這里辦公，或者洽談工作…這樣的辦公室讓人充滿著設(shè)計的靈感。
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在找這篇文章資料的時候，正好看到一則消息。2 月 24 日，北京的單向空間發(fā)出了一封求救信，2020 年是單向空間創(chuàng)辦的第 15 周年，但在它 15 歲的時候，卻再一次面臨著倒閉的風險。
事實上，中國的實體書店在疫情后都變得異常艱難。
如果完全照搬蔦屋的成功顯然不一定成立。比如相比日本人，中國人整體的閱讀習慣并沒有建立起來；中國的電商、移動支付都已經(jīng)比日本發(fā)達；中國圖書價格偏低，盜版現(xiàn)象嚴重，出版社本身的經(jīng)營也很難…
不過增田《知的資本論》倒是可以給實體經(jīng)營者帶來了幾點啟發(fā)：
以終為始，堅持最初的理想與使命。深入思考與探索問題的根源，積極想辦法去面對而不是逃避、放棄與退縮。
無論是什么行業(yè)，都要擁抱數(shù)字化變革，搭建會員體系，深入分析用戶畫像，做用戶運營管理，并用數(shù)字分析反推業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化。
“提案力”是一種超越競爭的能力，傳遞的是品牌的核心價值
組織設(shè)計要符合現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，激發(fā)員工創(chuàng)造力，一味的沿用早請示晚匯報的形式，行不通了。
未來的競爭是來自于知的資本，不但是企業(yè)，我們每個人都要成為設(shè)計者，而不是執(zhí)行者
很多人看到蔦屋的硬件和店鋪布置，認為是靠顏值取勝。但是按照增田的說法，大家看到的是湖面上優(yōu)雅的飛鳥，卻不知道它的腳在水下拼命的劃水。
深入的了解蔦屋的經(jīng)營之道，對于我們反思未來的企業(yè)經(jīng)營以及個人成長都非常有意義，推薦大家都閱讀一遍《知的資本論》。
參考資料：
1. 《知的資本論》-增田宗昭
2. 《蔦屋書店的秘密》-公眾號：小數(shù)據(jù)研究中心
3. 《蔦屋書店：日本最火書店，全國一半人是會員，年收入3607億》-公眾號：高維學堂
數(shù)英用戶原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者
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