Uber中國“一姐”柳甄 —— Uber的中國戰略到底是什么？
來源：鳳凰網
作者：孫瑩
她叫柳甄，名片上寫的是“Uber中國戰略負責人”。
她是聯想集團創始人柳傳志的侄女，今年4月加盟Uber；而柳傳志的女兒柳青是滴滴快的總裁。
從經歷判斷，柳甄大概是三十多歲，但她看起來只有二十多歲的樣子。她留著最簡單的披肩直發，容貌清秀，看不出化妝的痕跡，身材纖瘦。被記者問到較尖銳的問題時，她會把長發捋到一邊，甜甜一笑，露出兩個酒窩。這樣的親切笑容很容易讓人誤以為她還是個大學生；但她滴水不漏回答問題的方式，會提醒別人，在加入Uber中國之前，她已經在美國硅谷當了十年律師。
8月12日下午，柳甄作為Uber中國的“一姐”，首次公開露面接受媒體群訪。人們對Uber中國有著各種疑問：Uber中國是“外資”還是“內資”？備受關注的融資是否順利？Uber與中國政府的微妙關系到底如何？還有Uber如何看待競爭對手滴滴？包括鳳凰網在內的數家媒體，對柳甄進行了“軟磨硬泡”。
媒體此前對柳甄的報道很少。她說，自己在北京長大，高中時在美國呆過，大學就讀于中國人民大學法學院。本科畢業后她赴美國加州伯克利法學院繼續學法律。后在美國硅谷的律師事務所工作，曾在2008年被派回國，代表硅谷的公司做過一些在中國的投資。加入Uber前，她在美國硅谷做律師已近十年，主要做互聯網創業公司的法律咨詢。Uber創始人兼CEO卡蘭尼克（Travis Kalanick）就是她的客戶之一。
“以前做律師，一有時間就是想著什么時間去休假。而這邊呢，我都沒有時間去想這個問題，”她笑說，Uber中國目前的員工大概是200人左右，一半的員工可能都是最近兩三個月才上任的。
在采訪中，記者更想問“競爭”，而她更愿意談“產品”。她一直強調“數據”，但在被問及訂單量、市場占有率等問題時，她不愿直接回答，理由是“數據是一直在變化的”。
被問到有關競爭對手的問題，她喜歡強調：“我們在中國運營的17個城市中，大部分城市專車市場份額是第一”；她盡量避免直接提及競爭對手的名字——“競爭對手從來不是我們的標桿，也不是我們做經營策略和經營決定最重要的因素”；但在采訪的某一時刻，她頗為自豪地說：“我們在杭州做得就非常好，杭州還是快的、阿里的大本營呢。”
她一遍又一遍地說：Uber是個“本土公司”。從法律架構到服務器、合作商，統統都在中國。
此前媒體對Uber融資情況猜測很多，她則重申“我們融資非常順利，具體情況我們會在合適時機公布”。她說，希望Uber是一個“低調做事、專注產品”的公司。
談戰略：“一直在產品上做減法”
記者：你是怎樣加入Uber的？
柳甄：我是今年4月份加入Uber的。但在此之前，我對Uber已經有很多了解。之前我在硅谷的一個事務所做了將近十年的律師，客戶大部分都是高科技公司，有一些是硅谷的，更多的是中國的科技公司。Uber一直是我的客戶。所以之前我對Uber從2010年的成立及后來的發展、想做中國市場的決心等方面，跟Uber的創始人卡蘭尼克都已經有了很深的溝通。
第一我對Uber比較了解；第二我是帶著一個創業者的熱情加入Uber的，想把國外一些先進的、優勢的東西帶入到中國實現本土化。Uber中國的目標是想成為一家由本土團隊運營的、有本土資本參與的、配合政府管理的、為中國老百姓提供服務的企業。對于所有Uber中國的員工和很多城市經理來說，我們是帶著一個創業的心、帶著主人翁的感情加入到這個公司的。
記者：你如何描述你對Uber的戰略理解？
柳甄：加入Uber中國之后，我負責戰略方面的工作。我覺得如果想在中國市場上占有一席之地，一個技術公司最重要的第一是產品，第二是執行力。對于Uber而言，一直都在遵循著化繁為簡這樣一個原則。出行本身就是一個特別簡單的事情，所以我們一直在產品上做減法。
我們有這么幾個事情是不做的：
第一是我們不做搶單。我們希望永遠是三、五分鐘之內有一輛車能夠到達你面前。如果是搶單，可能首先搶到單的司機未必是離你最近的司機。
第二是我們不做預訂，因為我們覺得預訂是個浪費。從司機端來講，本來一個小時可以在高效運轉下完成三四單，但是預訂狀態下只能完成一兩單，那么他的效率就會降低。從乘客來講，如果一輛車能夠在三五分鐘之內到達你的面前，所有的預約都是沒有必要的。可能市場上確實有一些預約的需要，但是我們的產品是不做預約的。
第三，我們的界面上不設目的地。避免了從A點到B點很短就打不到車的可能性。我們希望做到的是三五分鐘之內不管你在什么地方、什么樣的天氣下、要去多遠的距離都能打到車。
第四，我們不會顯示附近所有的車輛。因為我們是派單。對于乘客來講，有多少車輛跟你沒有關系，我們只會顯示你身邊的空車輛。不管我顯示是一臺車還是五臺車，只要在五分鐘完成我最重要的使命就可以了。
第五，我們不做現金交易。對于Uber而言，就想專注地做一件事情：怎么樣能夠讓一個人最高效、最經濟地從A點到B點，不管在任何時間、任何地點、去任何地方，都可以實現這個事情。
談產品：“不了解需求的多元化是一種盲目的多元化”
記者：你的競爭對手推出了快車、順風車，甚至推出了積分商城等各種產品，Uber會不會也考慮擴張產品種類？
柳甄：我們推出了多人拼車產品Uberpool。比如舊金山這樣的大城市，我們的Uberpool完成量已經達到了50%。它有什么好處呢？它可以實現一輛車來完成兩個人從A點到B點的出行需要。我們大概算過，北京的一輛車的使用率是10%，而我們的多人拼車Uberpool推出之后，可以使一輛車的使用率上升到200%。對于乘客而言，可以更便宜，對于司機而言是收入的提高。
Uberpool在中國已經進入了試運行階段。我們計劃9月底之前在所有運行Uber的城市都推出Uberpool。
這個產品之后，我們的思路是怎么做能夠再節約效益。比如我現在是兩個人拼車，那我接下來能不能三個人拼車？怎樣讓司機從A點到B點完成之后再去接C點的乘客？使這個等待期更短？
我們跟卡內基梅隆也有一些合作，在做無人駕駛。我們是希望能夠在現階段專注地把我們的產品做好。比如說麻省理工學院的“感知城市實驗室”（Senseable City Lab），它認為像多人拼車Uberpool這樣的系統會減少人民40%的出行歷程，更不用說提高整個社會的出行效率、減少碳排放、減少擁堵等方面的好處了。
記者：你如何看待產品多元化？產品單一化會不會增加風險？
柳甄：從商業模式上來說，出行其實就是一個很基本、很簡單的剛需，我們的產品會一直專注于人們的需求上。我們了解到目前大部分人的需求點不是在于我出了門坐不了公交車、坐不了地鐵，大部分人的需求是在我不想坐公共交通的時候、打不著車的時候或者說打車不方便的時候怎么完成從A點到B點的出行。所以我們暫時會專注于滿足人們從A點到B點的需求。目前Uber對于中國市場的專注點就是怎樣在5分鐘之內有一輛車到達你面前，實現你經濟、可靠的出行目的。
我覺得不了解需求的多元化是一種盲目的多元化。
談架構：地方團隊有極大自主權
記者：Uber中國目前的架構是怎樣的？
柳甄：產品不斷優化的同時，對于一個O2O公司來講，最重要的就是它的執行力。怎樣才能讓我們的執行力更高？這就是本土化中很重要的一點。比如我們的管理團隊。Uber不像一般的互聯網公司，它更多的是一個非中心的、城市化的管理團隊。目前我們在中國有17個運行城市，每個城市里都是由當地團隊來管理的。比如成都城市總經理原來是中國銀行里的交易員，他現在回到了自己的家鄉，加入了我們的團隊。目前成都是全國做得最好的城市之一；從完成的訂單數來講，也是全世界最好的城市之一。武漢的城市總經理，他也是從武漢長大、念書、工作的，后來出國留學，現在又回到了武漢。
Uber更像是一個工具，我給你最大限度的自主經營權。所以我們80%的經營決定全部是由當地總經理來完成的，比如說補貼、價格的設置，怎樣去找司機，怎樣去找乘客，做什么樣的市場活動等，全部是由當地的團隊來決定的。所以說當地團隊的權限非常大。
我們負責什么呢？我們作為Uber中國的總部，甚至我們Uber美國更多的是像戰略投資人，我們負責提供基礎設施、工具、邊界條件，讓他們在這里更好地為他們的城市服務。
我們的城市各有特點，比如說杭州你可以通過Uber一鍵叫搖櫓船，青島一鍵叫帆船……包括前一段時間我們做的冰淇淋活動，各地都不一樣，比如說重慶是麻辣味、深圳的亞歷山大等，這都是根據自己城市的特點來做的。我們完全是根據城市當地的需要來進行產品的匹配，這樣的產品才有靈活性、生命力和穿透力。
Ubery一鍵呼叫搖櫓船
記者：按這種說法，Uber是一個“去中心化”的公司。這樣做的好處是什么？
柳甄：對于我們來講，一個“復制性的打法”是非常重要的。就是你在每個城市都有很強的復制性。比如你怎么打開一個新的城市，我們會進行總結，有一套固定的打法。我們是把所有城市的這些好的經驗總結出來，不斷更新我們的打法，把這些經驗工具化給到各個地方。
談本土化：已取得互聯網資質
記者：在本土化方面，Uber還有什么打算做的？
柳甄：比如說法律架構上，因為我們不同于Uber在全球各地的設置，我們Uber中國是單獨來運作的，是做了一個獨立的互聯網公司架構。同時，我們的服務器現在全部都在境內，數據也在境內。所以大家可以看到現在我們的產品反應速度比以前快多了，是因為我們的服務器已經在中國了。
同時，我們已經取得了互聯網有關的資質。所以我們希望法律結構方面、經營管理方面全部都做到本土化。
畢竟這是我們在中國成立的第二年，特別是對我們很多城市而言，可能是剛剛進入；比較早進入的上海可能是一年多的時間了。我們還是一個非常年輕的創業公司，本土化的過程中確實有做得不完美、不完善的地方，但是所有小伙伴們都在不斷努力，也希望我們不斷和合作伙伴一起攜手，爭取實現共贏。
比如說大家知道百度是我們戰略上、商業上的合作者，因為我們有百度地圖；比如說我們的支付方式是支付寶，還有跟永達汽車在做汽車的融資租賃，還有跟神州數碼等這樣的國內品牌做智慧城市的打造。所以不管是資本層面還是商業層面，我們都在不斷尋找更多的本土企業來進行多維度的合作。
記者：會不會因為Uber是一個跨國公司，在跟政府合作等方面會有很多的約束？
柳甄：一開始我就說了，我們是一個本土化的公司，所以沒有什么太大的約束。
談競爭對手：“中國的競爭對手是最值得尊敬的”
記者：你剛才說，在很多城市，Uber的市場占有率是第一位的。是在哪些城市呢？
柳甄：像成都、杭州、廣州、深圳等。
記者：好像都是南方城市。
柳甄：北方城市有北京、青島。青島是上個月剛剛進去的。咱們就談一下競爭吧，首先呢，Uber在全世界各地都有競爭，一開始的時候美國也有一個競爭對手Lyft，當時對手的市場占有率是比我們大的，但是現在已經遠遠勝出了。我們剛剛進倫敦的時候，也有Halo這樣的競爭對手；在印度、東南亞等每個市場都會有競爭對手。我覺得中國的競爭對手是最值得尊敬的。
中國的互聯網競爭一向特別激烈。但我覺得出行這個市場相對來說還是空白的，這個蛋糕足夠大。對于專車類的市場而言，才剛剛開始，這是一個長跑道。既然是長跑，后發力和持續力很重要，重要的是你有沒有跑長跑的技巧。
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記者：技術層面，相比競爭對手，Uber的優勢是什么？
柳甄：就拿剛才談的Uberpool來說，完全是一個動態的匹配，你出發點、目的地和中間上的乘客完全是動態的算法。司機比原來多增加了20%的收入，乘客付出的費用少了50%，沒有補貼，什么都沒有。
怎樣能在A點到B點的時候把乘客端的價格降下來？這就意味著有更多乘客愿意打車，一個司機可以在每個小時里多接兩個單，司機會更愿意用這個平臺，因為掙的錢更多。
我覺得Uber的優勢在于專注和效率。同時呢，跟執行力也有很大的關系。
記者：Uber的劣勢是什么？
柳甄：Uber現在只能說是一個混血的過程。Uber本土化的過程，最重要的是如何對當地的需求更了解。怎樣能更快了解城市的需要？從產品上、服務上能有更快反應？我覺得這是下一步發展中一個很重要的問題。
談政府關系：對新規“非常期待”
記者：現在有說法是即將要出臺的新規可能會對外資不利，你怎么看？
柳甄：我們對這個新規非常期待。甚至我把它認為是Uber本土化的一個里程碑。因為之前我們“黑著燈亂撞”的，現在有了準則之后，我們有了一個框架可以去摸著石頭過河了。
另外呢，別的互聯網公司怎么做，我們也會怎么做，我們也一定會做到，ICP我們已經取得了。
記者：目前來看，新規是不允許私家車加入的，你怎么看？
柳甄：我們可以等新規下來了之后再來討論。
記者：交通部制定這個新規的時候，有征求你們的意見嗎？
柳甄：有。
記者：你有感覺到政府的監管在加緊嗎？
柳甄：沒有感覺。
記者：目前有一種說法，政府在“監管”問題上給專車找茬，但實質問題是政府也想在這個市場上分一杯羹。對此你們怎么看？
柳甄：我沒有覺得政府要在這里分一杯羹。這是一個新的行業，拉動了內需、鼓勵了就業，會創造更多稅收，這對政府來講是一件好事。所以我覺得政府會鼓勵的，我倒沒有覺得政府想在這里分一杯羹。
記者：Uber跟政府有沒有常態化的溝通機制？有沒有達成一些實質性的進展？
柳甄：卡蘭尼克跟貴陽政府已經達成了一個全面的戰略合作協議，同時我們感覺到各個地方政府對于一個硅谷來的高科技企業——或者說從硅谷引入高科技的本土化企業——態度是支持的。
記者：Uber跟競爭對手相比，在政府關系上會不會弱一些？我聽說政府來開會的時候，Uber就不想去。
柳甄：沒有，我們現在每次都是被一起“約談”的，由不得我們不去。其實我們跟各地政府都有溝通。
談老板：不會做影響Uber中國發展的決定
記者：卡蘭尼克上次來中國的時候接受采訪說：價格戰有一天是要結束的。你怎么看？
柳甄：目前來講，我并沒有覺得我們是在打價格戰。進入每一個城市，相當于我是在開一個超市，我剛開的時候我要發一些優惠券給別人，名氣大了，來的顧客多了，我這個優惠券慢慢就取消了。
如果你看我們過去五年在每個城市的發展進程會發現，我們每個地方都是先投資，最后達到盈利。每個城市我怎么來補貼、怎么慢慢減補貼，減補貼的同時不影響司機活躍度和訂單數，而且會讓它慢慢地增長。
記者：卡蘭尼克對你的期待是什么？
柳甄：我跟他聊過這個問題，他的回答是側面的，不是說對我的期待，是對整個中國的期待。他說我們不會做任何一個影響Uber在中國市場成功的決定。就是說如果一個決定會影響Uber中國的發展，我們就不去做，這就是最關鍵的。所有的決定都圍繞著這個前提。
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