對鄧德隆小米言論的否定及對《定位》的批判
作者：劉立波
大炮一響，黃金萬兩，鄧德隆先生深諳此道。大炮對準的目標，往往是那些目標客戶所關注和渴望成為的對象，通過對這些品牌的批判來制造影響力，既賺名聲又賺生意，這是鄧德隆先生一直擅長的手法。早在廣州成美時代，鄧先生就奠出了《不同于奧美的觀點》長文，借奧美的名聲打響成美的名聲；隨后轉型升級，借特勞特的名聲賺得盆滿缽滿，并在此過程中繼續批判聯想、TCL等企業；在批判中盈利，在盈利中批判，名氣越來越響，雪球越滾越大。
近期鄧先生又頻繁發表批判言論刺激眼球，先有恒大冰泉的一億豪賭，可惜無人應戰。隨后調整槍頭，將火力對準目前的當紅炸子雞：小米。先發表《小米正在犯錯，華為應瞄準蘋果》的言論，再來一個《鄭重告訴雷軍，小米戰略偏航了》的專訪，假如這篇文章的火力仍然不夠，估計接下來的幾周，還會有一個續篇。兩篇文章中所表述的觀點，無甚新奇，無非定位方法的演繹與再演繹而已。姑且將鄧先生的核心觀點羅列如下：
1、小米違背顧客心智去發展，是必然要經歷失敗的。
2、特勞特先生的告誡，商戰不是產品之戰，而是認知之戰。
3、我們現在想到小米，會想到什么？一定是手機，而且是直銷的手機。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰略和其他資源都要圍繞這個定位展開，不能一廂情愿說要做平臺，要做生態。做企業不能從自己出發，一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發。
4、一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。
5、小米的平臺和生態戰略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的"直銷手機"定位。
6、我可以預見到已經發生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結論絕對經得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應的戰略為之護航。
7、雷軍要向馬云學習，用一個新的定位、一個新的品牌、一套新的戰略把握其他行業的機會，馬云并不是把所有的產品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個地方都有戰略定位，圍繞它有套環環相扣的戰略配稱，從而建立起強大的品牌群。
8、戰略就是你一旦在行業里獲得領導地位或主導地位，就掌握了整個戰略的主動權，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好。
9、任何行業整個規律都是這樣，這個規律的原因是顧客的頭腦，只要有一個數一數二就夠了，用戶心智中不愿意存儲那么多信息。移動互聯網時代，碎片化的時間都在里面灌輸信息，這個二元法的規律更加如此，所以互聯網只不過加速了這些沒有定位、沒有數一數二企業加速出去淘汰的過程。
以上9點的羅列，我想已經足夠說明鄧先生對小米的看法了，其觀點的關鍵詞可以總結為：心智的認知。
目前市場對小米的認知就是“直銷手機”，所以，（1）雷軍不僅不能將“小米”這個品牌延伸到電視、平板等領域，而且，業務也不能延伸到這些領域，因為沒有相應的戰略護航。（2）即使業務要延伸，雷軍也應該像馬云一樣，每個業務都有一個名字（或品牌）。
短短一段話，融合了太多東西和學問。讓我們拋開《定位》，用其他領域的知識來我們細細剖析一下：
1、品牌是一個名字，名字是一個概念，概念產生認知與聯想
讀過哲學的都知道概念是哲學研究的基礎。德國工業標準將概念定義為：通過使用抽象化的方式，從一群事物中提取出來的、反映其共同特性的思維單位。任何一個概念，都會讓人產生認知和聯想，而且由于地域文化等差異，每個人或每個團體所產生的認知和聯想往往并不相同。比如對于“菊花”這個概念，有人會想到秋天，有些人會想到祭奠，有人會想到不雅之物。品牌是個名字，本質上也是一個概念，這個概念當然同樣會讓人產生認知與聯想。
2、概念具有易變性，認知也會隨之變化
品牌本質上就是一個概念，但它并不是一個人們日常生活中的普通概念，而是企業創造出來的一個概念，這個概念對應的是產品、廣告、事件、美學等等各種認知和聯想。由于它是新創造出來的概念，所以它的內涵往往經常變動，而不像日常普通概念那樣具有一定的穩定性。舉個例子：中華這個概念，一般來說，它就是我們這個民族和人民。但當它變成一個牙膏品牌時，它就具有了牙膏產品、牙膏廣告、牙膏產品使用感受、牙膏產品包裝等各種各樣的認知，隨之會產生清新口氣、戀愛等各種聯想；當它變成一個香煙品牌時，它又具有了香煙產品、香煙包裝、香煙口味等各種認知，也產生了高檔感、官員、社會地位等各種聯想。那么在當下，你說我們應該怎樣認知“中華”這個名字或品牌？
不僅品牌概念會經常變動，日常語言的概念也會偶爾變動。幾十年前，我們稱呼“同志”就會倍感尊重，甚至有一種神圣感，今天，如果你說誰是同志，他不追著你打，也會給你一個白眼；“小姐”這個詞也一樣。如果“小姐”是一個品牌，我們就會說它所代表的概念已經變了，或者說人們對它的認知已經變了。
3、因為認知的易變性，品牌延伸就不存在什么認知的問題
世界是變化的，產業是變化的，認知一樣是變化的。張瑞敏說，沒有成功的企業，只有時代的企業。意思就是企業要隨時代的變化而變化。曾經一度，諾基亞代表手機，柯達代表傻瓜相機，但隨后呢？
讓我們看看IBM的發展歷史吧，我們從認知的角度去看：
1900年，人們對它的認知是自動制表機；
1911年，人們對它的認知是CTR，是個大雜燴；
1924年，人們對它的認知是IBM，是商用機器；
一戰期間，人們對它的認知是軍火制造商；
1950年，人們對它的認知是國防級計算機；
1956年，人們對它的認知是商用電腦，是藍色巨人；
1964年，人們對它的認知是兼容機；
1981年，人們對它的認知是PC；
1997年，人們對它的認知是解決方案；
2010年，人們對它的認知是智慧的地球；
行業在變化，IBM所代表的概念內涵與認知，也在隨時代的變化而變化，翻開IBM的歷史可以看到，IBM之所以沒有消失在歷史的長河之中，是因為企業的戰略跟上了時代的發展，而不是什么認知的問題。
既然我們認同品牌或概念的內涵會發生變化，那么，一個“直銷手機”為什么就不能變成一個“互聯網平臺”呢？再提出個問題：2010年雷軍創建小米之前，小米代表什么？代表長在農田里面、我們不太喜歡吃的那種食物而已。
4、行業天花板與業務延伸
當企業走到行業頂峰或者行業本身停止增長或萎縮時，企業必須想辦法轉型或者業務延伸，包括地理延伸和行業延伸，這是常識。萬科為什么要轉型做“城市配套商”？本質上就是業務的延伸，這與品牌無關。
我們絕不能認同這個觀點：品牌不能延伸到多個領域，也就是說品牌的內涵不能發生變化。讓我們看看案例吧：
3M的業務線和產品線有多長？
西門子的業務線和產品線有多長？
GE的業務線和產品線有多長？
維珍的業務線和產品線有多長？
希望鄧先生不要狡辯說：這些企業沒有未來。
5、階段論與企業駕馭能力
臺灣大學副校長、著名戰略管理學者湯明哲在《策略精論.進階篇》中如是說：以前筆者在美國伊力諾依大學教書時，對于這些戰略問題沒有想清楚，盲目引用研究文獻，教美國學生不要多元化、不要垂直整合、不要國際化、不要并購，因為研究顯示這些戰略的失敗率超過50%。但15年前回到亞洲后，經過十幾年的反思，我發現以前真的教錯了。這些戰略都是執行上難度很高的戰略，但成功的公司都會執行這些戰略。
中國的企業，絕大多數的歷史很短，經驗少且資源累積不夠，處于企業發展的初級階段，所以大多數企業都必須聚焦在某一個領域，以求做強的同時做大。但是，我們并不能因此就說，中國所有的企業都必須聚焦和局限在一個領域。而且，聚焦不是什么高明的理論問題，也不是什么方法問題，而是企業依據自己的能力采取行動的常識問題。
拿春蘭的例子來說，春蘭為什么做不好汽車？
不是因為“春蘭”這個名字不適合成為一個汽車品牌，而是企業的能力沒有適應“做汽車”這個戰略目標，也就是我們所說的“目標太大，能力太差”，關品牌什么事？
所以，業務延伸本質上是一個企業戰略駕馭能力的問題，而不是一個品牌延伸的問題。前者的難度比后者大得多，幾乎相當于地球與乒乓球的懸殊對比。
6、品類是個圈，看你怎么劃
再說到業務領域的問題，或者說品類的問題，怎么看到“品類”。品類就是畫一個業務的圈，但是，這個圈該怎么劃，卻是一個問題。杰克.韋爾奇在《贏》中舉了一個類似的例子：椅子，我們可以指你現在所坐的這一張，也可以指所有能讓屁股坐著的商品，也可以指僅供麥當勞使用的塑料椅。關鍵不是椅子這個概念，而在于你怎么定義這個概念。我想，這個例子已經足以說明問題了。一個品類，我們可以根據自己的需要去定義它、去劃這個圈，所以，什么叫品類領導者？看你怎么定義。
7、西貝的案例
西貝的老板病急亂投醫，先找了特勞特，后來又找了里斯，兩家公司先后都為西貝做了定位方案，這為我們從外面看《定位》提供了一個難得的機會。（《定位》一書的作者是里斯和特勞特）
2011年2月，特勞特為西貝定位為“西北民間菜”；
2011年11月，里斯為西貝定位為“西北菜”；
2012年，里斯為西貝定位為“烹羊專家”；
2013年，確定為“西貝莜面村”
三年間，西貝的戰略定位可以三次改變，對此我們只能這樣評價：
（1）戰略是兒戲？能夠年年變嗎？
（2）戰略定位有價值嗎？西貝至今生意還不錯，這證明換啥定位都沒問題，這樣的戰略定位，價值也忒低了點吧。
（3）到底有譜沒譜？
8、《定位》的價值與問題
看一個東西的價值，先看它的源頭。《定位》的作者在寫作這本書的時候，是在廣告公司工作，大家都知道，廣告公司本質上就是販賣詞語的公司，或者說就是販賣語言哲學的公司，所以，“定位”更多的是著眼于消費者的所謂認知，這是它的價值所在。（大家可以研究一下認知語言學）
但是，我們不能把這個價值泛化，上升到企業戰略的高度上來。企業戰略和戰略管理的學問，遠遠超越了這個基于消費者的外部認知，其重點在于企業內部的管理，換而言之，企業的經營，本質上就是戰略制定和戰略執行。幾乎所有企業的成功，都是踏著時代的步伐，在內部管理上下功夫，當然，這并不是說對消費者的研究不重要，而是說，后者只是基礎，而前者，才是企業家一輩子去追求的東西，或者說，叫做管理之道。這些方面，世界上多的是大師級學者，而特勞特和里斯，是進不了學者之殿堂的。
“定位”最多只是一個理念，提醒我們要關注消費者的需求；它不是一個方法，更不是一個理論。理念、方法、理論有什么區別呢？
理念是行動的原則，比如以人為本就是一個理念；
方法是行動的策略，比如坐電梯就是上樓的方法，它與目標有關；
理論是最高層的，理論追求解釋，大科學家都是構建理論的人，比如萬有引力。
按此理解，“定位”就只可能是一個理念。
9、下工夫，而不是求神
德魯克說，真正卓越的企業，往往是波瀾不驚、乏味和枯燥的。
企業的經營，不是靠一個神一般的理論，就可以突飛猛進、立地成佛的，而是在關注細節中一步一個腳印走出來的。
最后奉勸一句善于炒作的鄧老師，企業的很多經營行為和戰略布局，不進入內部，我們這些外人往往看得并不真切，所以建立在此前提下的炮轟和建言，正如沙灘上的大廈，實在無益于企業的成長。
批判容易，因為失敗總是比成功容易，所以批判性寓言的成功率極高，但我們都必須知道：建設難！
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