雷軍也是一個方法論大師。當他決定進入一個新的行業時，他能夠有條不紊地確定戰略、凝聚團隊、定位產品、確定價格和人群，然后發布。

這也是我想要做雷軍的詳談的原因，我想知道他的思考、他的策略、他的方法……

李翔

終于，等到了雷軍個人的深度專訪。

從小米宣布造車到SU7發布，圍繞在雷軍身邊的話題，層出不窮。雷軍被封營銷之神，也被評為整頓市場的商業屠夫。營銷行業、廣告圈內，還以雷軍為參考對象，掀起了一場“創始人要不要做IP”的討論。

諸如此類…當贊譽、審視、批評、暗諷種種態度混合出現，有實操性的方法論被第三方總結提煉。我想，始終缺一個視角。

它，來自雷軍本人，也來自一個不帶偏見、有對話素養的媒體方。視角下可以回答從商業決策、立項統籌，到更后期的營銷、發布會等一系列問題。

7月的最后一天，這場對話終于被李翔、雷軍促成并完成。完整采訪視頻見雷軍B站賬號，另在小宇宙李翔播客節目《高能量》，也能聽到該音頻節目。

雷軍近年唯一深度專訪

完整內容長達3小時有余，文章將在不改變原對話節奏、次序、表意、觀點的基礎上，總結為以下精華省流版。

信息量大，金句密度高，從中能學到頂級的認知和思維方式，總之常看常新～

注：如有任何版權問題或其他內容疑問，請私信聯系數英/筆者。

一、為什么造車

1、澄清誤解。

“因為說了風口的豬，大家老覺得我是個機會主義者。其實不是。
我是個長跑型選手，做什么事情特別專注，一根筋干到底。
后來覺得這樣不行，你還得抬頭看路?！?/strong>

2、小米造車，由危機驅動。

董事會提出計劃后，雷軍先組織了一場為期3個月的調研。

“調研完以后我嚇了一跳。這個世界變了，手機和汽車會融合，它們（在未來）是一個行業。
反正你不干，干汽車的就會來干手機，就這么簡單。特斯拉要做手機，蔚來已經做了手機。”

所以并非創始人使命驅動，或者市場增長驅動，小米造車是由危機驅動而成。

3、雷軍判斷，贏家通吃。

在聊到商業決策時，他用到了兩個詞：終局思維和贏家通吃。

“我和他們聊時用到了終局思維。
這十四五年里，手機行業都相信贏家通吃，互聯網更是如此。
原理其實挺簡單的，就是邊際成本。

智能化的投入成本特別高，但是一旦成功，它的復制成本很低。

比如做芯片、互聯網軟件、消費電子。
汽車這么復雜的行業，未來可能全球只有5-8家能活下去。
贏家通吃可怕在哪里？如果你活不到最后，還是死路一條?！?/p>

雷軍這一判斷，也符合上一條他所說的危機驅動。

二、立項執行

4、前期開了4次高管會，2次董事會，投入100億美金 ，折合等于650億人民幣。

“剛開始的時候不是興奮，有一種我不下地獄誰下地獄的自我成就感。

調研的時候發現，絕大多數項目組只有三四百人，10來億就做了輛車。
行話叫攛車，其實絕大多數項目組就只做個外觀，然后項目集成，
從這個角度講，大部分車廠都像系統集成公司，手機反而是研發公司。
所以我想，小米是有機會的。”

5、雷軍回顧造車之路時，提到了三個關鍵點：核心技術、10倍投入、守正出奇。

“其實（造車）這件事干得早干得晚都不重要，誰能活到最后很重要。
只有搶占了核心技術制高點才能活到最后。
所以我們下決心從最復雜的開始做起。和14年前做手機相比，這次是反著來的。

第二是10倍投入，10倍是個虛數，但是3-4倍是有的。
在最開始（還不太懂行時），秉持貴的就是好的。

第三守正出奇。當時發布會上這句話還引起了爭議。
大家以為小米做車是出奇，但結果發現雷總的守正是“尊重汽車工業規律”。
先把汽車工業這套整明白，再出奇。還是反著做的。

我們愿意在汽車工業當小學生，全部學一遍。
不要一上來就要石破天驚地顛覆。
就像大家對蘋果的期望值很高，蘋果對自己的期望值也很高。
可能一上來就要顛覆，就要把桌子掀了！
可是這個桌子有140年了。（經歷了140年發展的汽車工業。）

那我想，像小米這么年輕的公司，能不能先做一輛好車，先上牌桌。
不要還沒上牌桌，就把人桌子給掀掉了。
所以策略就是，守正出奇，先上牌桌

我認為這3大策略，是我們交付小米su 7作品背后的底層邏輯。”

6、融合團隊，建立共識。

“2022年春節，我想了一個春節，因為這時意識到團隊融合很重要。
你想想，做手機的、做車、做互聯網的，大家坐在一張桌上，連語言都沒法統一。
如果不解決這個融合問題，小米汽車肯定要完蛋。

所以節后上班第一天就開會，把核心問題討論透，不討論清楚不散會。
這場會開了二十幾天。
其中一個很重要的問題是，我們會怎么死。
以及為什么500強做新業務都很容易死。

之前微軟做手機，還買了一個諾基亞，最后輸得一塌糊涂。
英特爾做CPU ，十幾年前強大的不得了，卻怎么做都做不成，就很不可思議。
（腦補他聊到興起時略微高頻的聲調）

我們反復總結，最后總結了3個原因：偶像包袱、慣性思維、認知錯位。
偶像包袱：我們有錢、有人才資源什么都有，
但忘了自己進入的是一個新行業，自己是zero 0。
所以我們反復講，對汽車工業行業要有敬畏之心。
偶像包袱這件事落在業務上，就很容易體現在目標定得過大，
就不認為自己要從0-1 、1-10 10-100。

第二個經常犯的錯誤，就是慣性思維。就比如，不用agency 就好像不會做事了。
第三是認知錯位，對自己在當下階段，理解有偏差。
當時達成共識就是要杜絕這三點，沒有那段時間的共識，這個仗沒法打。

因為你想想，這三年我們招了6000人，十幾個團隊。
車又是一個需要高度協調的行業，一輛車里有無數子單元……”

7、怎么才能扛住百萬網友的質檢、嚴選。

“任何一件事放在網上，都會被拿著放大鏡一萬倍放大。

但是，小米su7可以說是經歷過百萬網友質檢、嚴選的品牌。
關于質量問題，也有4點。

1）質量是設計出來的。
我們是不是找到了全球最優秀的研發團隊，因為他們的能力和經驗決定了（質量）。
2）找最優秀、也是最貴的供應商。
我記得當時有一個行家看完車以后說了一個詞給我的印象很深：全是人民幣的味道。
3）建立完善的管理系統和流程。
4）測試。極其復雜、充分的測試。

正是因為做到了這四點，所以小米su 7的完成度才這么高?！?/p>

8、做車之前，雷軍并不是一個特別喜歡車的人。

“其實以前我都沒怎么去過4s店，買車都是司機和助理完成的。
前期花了大量時間補課，去借能借到的所有車，借了170輛。
也會和車主聊，為什么買這輛車，好在哪，不好在哪。
有一段時間每個季度都會買輛新車，挨家體驗學習。
特地考賽車執照，專門學漂移，我也強制汽車部門所有高管去考賽車證。
總之，把所有流程都走了一遍。”

9、有這么多重量級玩家參與的情況下，為什么小米把車做成了。

“其實，我覺得我們的造車實力還是被低估了。
因為初期為了確保成功，很多東西是用傳統車廠方法干的，
還沒用科技企業的模式干，為了確保能上牌桌，打法上會偏穩健。
以后小米就會提速了。

為什么小米能成功，我想原因還是有幾個層面。
1）對造車這件事的復雜度，我們有足夠認知，投入也足夠大。
2）當研究透了人車家生態的重要性，幾乎認為車不得不做，它是個生態閉環。

所以除了危機驅動之外，它也是戰略驅動。
小米是個生態企業。所謂的生態企業就是圍繞核心用戶展開。
最好你的家就是被小米產品包圍，生態式展開，這是我們的重要戰略。
戰略之間能互相帶勁，尤其是底層的技術共享，包括銷售網絡的共享，

這樣會整體強化小米的綜合競爭實力?！?/p>

10、如果友商也開始下場做車，小米會如何看待。

“他們可能會通過結盟、和其他車廠合作等各種方式上車。
比如iphone做carplay。我們知道手機和車的融合不可避免。
華為是一種模式，蘋果的carplay又是另一種模式。
但是像小米這樣把底層技術全部打通，那種整合程度很不同?！?/p>

三、上市之前

11、這中間有沒有自我懷疑的時刻。

“開弓沒有回頭箭，而且當時我們把話說得很滿，
沒有后退的余地。前面是懸崖也得跳。
所以328發布會上也說， 造車很苦，成功一定很酷。
那是由衷的，必須得自我激勵，否則真的活不下去。

汽車又是工業之王，每個造車的人內心都有無比的驕傲感。
從這方面來看，可能也是靠驕傲感支撐下來的。”

12、莫名被捧殺為營銷之神。

“如果我真是（營銷之神），一定不會讓你看出我的營銷很牛。
作為一個工程師，我傻嗎？天天說自己全身的營銷功夫。
還有些人是故意黑我的，就不點名了，特別壞。（雷軍難得激動得有了大幅度肢體動作。）

其實產品和營銷是一體兩面，都需要對用戶群有足夠的洞察力，
能夠很敏銳地知道，什么能說服消費者。（說到產品時，立刻恢復到冷靜的工程師一面。）

比如我們調研后發現，這幾十年以來汽車工業沒有解決一個問題——夏天防曬。
我們知道這是痛點，極具穿透力，做成后它的效果會超過平常的很多廣告。

所以無論是喬布斯還是馬斯克，他們是先憑借產品封的神。
有了這些后，再憑借市場上的一點點技術手段，就能給你表達得活靈活現。
可能，大家真正接受SU7（而非現在的車的話題性大于車本身 ）還需要一點時間?！?/p>

13、網友調侃雷軍做手機時穿得像喬布斯，做車時穿得像馬斯克。

“事后我也想了一下，被大家批評一下也蠻好的。
我現在都成爽文第一男主了，你知道嗎？
如果連這點缺點都沒有的話，都不模仿喬布斯和馬斯克的話，
大家豈不是覺得很無趣，都沒有素材了?！?/p>

14、有沒有想過，通過其他路徑更快地推出一款車。

“造車過程中，我們內部其實沒什么壓力，論證得很清楚，
大家關心的是，3年能不能準時發布。

但是，市場覺得我們晚了。當時小米宣布造車的時候，都覺得我們做了正確的決定。
股票都跟著漲了很多，但是過程中就抱怨我們，慢。主要是華為比較快。
我跟分析師、很多投資人溝通時，發現大家都有點著急。但還好，自己沒亂。

有壓力，確實有壓力。
但是這個情況我預想過，它是能推演出來，不是你想僥幸就能避免的。”

15、之前，車圈內對小米造車持怎樣的態度。

“那時正是新能源汽車股價最好的時候，總體來說大家還是喜聞樂見的。
有歡迎入場，也有批評的聲音，也有建議我們先從配件開始做起。
在我看來汽車是一個非常復雜的工業，最后或多或少會有各種各樣的合作，所有大家態度上都很開放。

而且以小米的方法論，肯定能給行業帶來新的東西。
有人還說，小米讓很多原本不關心電車的人開始關注它了。

很多新能源車企老板，有科技領域、互聯網公司Founder（創始人）的那種格局和胸懷，
所以盡管業務上競爭得很殘酷，私下里我們能成為朋友。

但是我也發現，好像車圈確實要復雜一些，我們準備用互聯網行業文化整頓整頓車圈。”（笑）

16、為什么邀請同行參加發布會？

“雖然業務上有競爭，但是我們同屬一個行業，還是要展現團結，大家一起向前走的決心。
兄弟劃船，各比本事。該怎么競爭怎么競爭，但是要是格局高一點、層次高一點的競爭。
總之，我相信小米會用格局爭取越來越多的朋友。

而且在發布會前一段時間，車圈的輿情不是太好（MEGA事件）還有口水戰滿天飛。
我想，發布會是一個契機，可以展現行業的團結。所以就去邀請了之前幫助過我們的朋友。

因為合作，總要有人去邁出第一步?！?/strong>

17、壓力最大的時候，反而是等待上市的這6個月。

“當時，車都做好了。
11月8日我們先內部開了一個供應商發布會；12月28日對公眾辦技術發布會；
從第二天開始，就是無邊無際的批評，讓人特別絕望。
接著又給我找了二三十個媒體朋友，除了兩三個表示支持外，其他都是批評聲。
差點給我整抑郁。

當然他們也很善意地給了意見：
當時市場上的主流是理想L789,華為問界也是（都屬于大車，家庭SUV）
我們像是市場上另類的產品。他們就說高性能轎車，肯定賣不動。
批評點主要在于方向選擇。
為了說服他們，原本約了一個半小時的會，我延長到3個小時，但還是沒說服。

說說我為什么做轎車，其實有幾個原因。
1）從技術上講，做轎車難。
但是我就要做難而正確的事，先苦后甜，
轎車做成功以后，后面就輕松了。這是第一個研發邏輯。

2）suv已經很卷了，我們要想在對手熟悉的領域超過他們，還是挺難的。
所以我們采取了對角線戰略。大家都在卷這邊的時候，可能另一邊是還沒有開發出來的富礦區。
人的需求是很多樣性的。只是沒有人開墾成功，就被說小眾了。
我相當于直接找了個利基市場去干，從0-1開始干。（市場邏輯）

而且在油車時代，6座車比例是很低的。只是李想發現在電車時代，它反而符合大眾需求。”

18、憑什么能扛住百萬網友嚴選。

“任何一件事到網上都會被10000倍放大。這是非?？植赖?。

你第一次登臺，所有人都在拿放大鏡看你的每一個問題，沒一點實力根本扛不住。
但是我們沒想到扛住以后，好到一個階段后，它產生了一個核爆炸（口碑效應），
最后的結果超過你想象的很多倍?！保ㄅ抨犢I車）

19、關于小米su7設計抄襲的爭議，雷軍從商業化設計的角度回應得“狡猾”又挑不出大毛病。

“其實，我們在產品定義時，第一條就是——顏值是王道。
這跟14年前做手機不一樣，14年前我們是要做速度最快、性能最好。
還有一個定義，14年前我們為了追求性能、發燒，無意間成為一個直男品牌。
絕大多數用戶是男性，這次我們一定要讓一半的女生喜歡我們。

那這中間發生了什么。
他們（以李田原和外飾負責人仇臻為例）加入小米做電車，肯定想做一款顛覆性產品。
最開始的設計也都很先鋒，我們評審時也覺得這樣有問題。
一直到2022年初，設計被否后，我陪著他們一起梳理。

我們要做一款什么樣的產品？
先確定第一個原則，做一輛好看的車。（即產品定義中的“顏值是王道”）
第二，總結好看的原理是什么，我們發現好看的第一件事是，比例。
所以后來我們講輪軸比、輪寬，好看是可以推導出來的，像做數學題。

再來，什么樣的車能吸引女性。（和“讓一半的女性喜歡我們”目標對應）
比如奔馳、保時捷的女車主很多，他們的車很圓潤。每一個細節我們都有考慮到。

那這次我們就完成了這個跨越，對女性用戶群的跨越。
就像在這次發布會上，一共有200個賣點。剛開始講得特別碎，大家聽得也特別累。
最后我們挑了幾個點，色彩講了20多分鐘，防曬講了七八分鐘，小愛同學講了5分鐘。

女生說：聽你講了兩個多小時，就記住了防曬（笑）
同行不答應了：防曬是個啥子，你不講武德（笑）。”

20、小米su7最后定價215900，秉承成功大于盈虧的原則。

“硬件定價有幾個要素。1成本、2競爭、3用戶心理，這三點會決定定價。

剛說到定25萬我們都會虧成本。再考慮到特斯拉model 3售價245900。
或許，我們定25w OK?
但是還要考慮用戶期待。那時候大家猜19.9萬、18.9的都有。
最后綜合豪華車的定位，必須保持在21w+。
那我們決定比特斯拉便宜3w，再另外送3大件。

認真講，我們的用戶預期是被拉低的，（部分友商帶節奏），這也讓我們定價壓力非常大?！?/p>

四、更多討論

21、為什么用小米汽車命名，有沒有想過用改名的方式實現高端化。

“這是個關鍵爭論點。
汽車行業內有很多都是通過改名/收購來實現高端。
比如，豐田有雷克薩斯、奔馳收購邁巴赫、寶馬收購勞斯萊斯、大眾收購保時捷。

當時大家爭論很激烈，那我的觀點是，
小米汽車是小米生態中很重要的一部分，
要贏一起贏，要死一起死。
我們做這件事就是推動小米品牌高端化、全球化，
如果換個品牌名，對小米有什么幫助呢？
這個決策本身能使商業利益最大化。

小米本質上是在經營品牌、經營消費者對我們的信任。
要知道，有很多人買SU7時，他們沒見過真車、沒試駕過，
都不知道店在哪，就買了一輛幾十萬的車，
這需要什么樣的信任才能實現。
有人說，這哪是賣車，這根本是在賣手機。
而且還要搶，還要排隊買。令人發指……”

22、這部分信任，是用戶對小米的信任，還是出自于對雷軍的信任。

“確實，這14年下來，小米和雷軍的重合度還是蠻高的。（品牌和創始人IP）
在未來，我會希望這兩個能慢慢分開。因為本質上，小米還是一個多人的舞臺。
（相比蘋果神話和大家神化喬布斯這類）好處是用戶對我沒有那么高的期望值，
我也希望我什么都不會。

還有一點，可能我和喬布斯在性格上蠻不同的，
他是個很刻薄的人，我可能愿意示弱。我認為示弱是強者的行為。

當然我也有飄的時候，有但是不多。
而且在做車以后更老實了。汽車實在很復雜，我認了?！?/p>

23、數量龐大、專業多元的人才隊伍，是怎么組建的？

“在篩選時，簡歷已經不重要了。我更知道自己要什么樣的人。
大家可能也覺得我們是最后一班車（人才也想抓住機會）

而且我知道這件事要干成，組織、人才、流程、系統的重要性。
這次能成功，還是體現了小米強大的組織力和強大的執行力，
整個集團也給了很多支持，光靠汽車部6000人，搞不定這么復雜的事。

比如蘋果造車，如果不能獲得內部毫無保留的支持，
他（蘋果）可能還不如外面的start up (初創公司)。
大公司有大公司的限制，如果沒有先享受大公司的好處，反倒先被限制
這…你能明白吧。大公司的部門墻很重，內部斗爭也很激烈。
所以大公司做新業務，都干得七零八落，很難干成。這個情況放到國內，也一樣?！?/p>

24、如果3年前不做汽車，小米可能就去做AI 了

“你說對AI焦慮？
不，我們2016年就all in AI了（大手一揮）還投了三四千人，只是講的比較少而已。
加上自己學軟件，我應該對AI通識還算有一定認知。

雖然放棄進入大模型主戰場，但是我們在大模型上的投入并不少，
無論是大模型、還是應用，都是全覆蓋。這樣能確保我們對行業的敏感度。”

25、一個假設，如果當初獨立成立一個造車公司，會怎樣？

“這是一個關鍵決策點，

我們決定小米集團100%自己干，是為了最大程度執行人車家全生態戰略，
是為了最大程度地匯聚小米集團的優勢。
如果它獨立上市，就不容易和小米的戰略融合。
這也是西方大公司，很少分拆的原因。

如果分拆，子公司的管理層和集團的利益會不一致。
子公司為什么要聽母公司的戰略，會不會扯皮？
說回來，“整體戰略重要還是局部戰略重要”，是個激勵問題。
本質上是管理問題。不要試圖用一些簡單的辦法去回避管理問題。
去面對問題，設計合理的激勵制度，讓大家覺得值得為這個事業拼命。

國內以前一遇到困難，就習慣大公司化小，小公司分拆上市，
用上市來激勵大家，但是上一堆有什么用呢，反倒越來越亂。”

26、小米su 7 是“首戰即決戰+長期思維”的產物。

“這兩種態度不矛盾。長期思維決定的是路徑：
比如，核心技術自己做、平臺自己做，直接從轎車做起。

首戰即決戰就是10倍壓強，這個仗一定要贏。（是信念問題，并非短視）
我覺得讓大家意外的是，沒想到我們會這么較真，
一上來就上狠活，真的做到首戰即決戰。”

27、自己總結雷軍個人IP在公眾心里的形象，多少有點羞恥。

“可能是勤奮的、真誠的。

我在努力避免這種情況（成為第二個被神化的馬云），避免被神化，也愿意露怯，
這樣也會讓我更輕松，人有一點點缺點不是壞事。

至于年度演講，其實是被逼的，因為關于我們的謠言和誤解很多很多。
年度演講是講給小米粉絲的，重復講：小米是一家什么樣的公司，
它認可什么、崇尚什么、追求什么。

我們也會分析大眾輿情，大家想聽什么，基本就是表達價值觀，但不會讓你反感。
我認為這次su7 的成功，也跟連續4年的演講有關。
如果光靠我們的發布會，很難洞穿用戶心理。
除非我們的產品能像當年蘋果那么驚艷，得承認，我們離驚艷還有差距?！?/p>

28、“我們倒霉在，大家老拿我們跟蘋果、華為比”

“有一次一個記者問我，你為什么不能比蘋果做得好。
我說小米市值400億美金，他們3萬億。但凡我有1萬億，我就能比他驚艷。
但是蘋果的厲害，阻擋不住小米的光芒。有差距沒關系，比著比著就接近了。

（因為我說過要做偉大的公司，無形中）在偉大公司的坐標系里，最不偉大的就是我們。

2014年15年，我們在舞臺的中央，但是現在不是。
華為才在舞臺的中央，我們對自己有清醒的認知。

那怎么樣才算在舞臺中央，
1）國民的認可程度 2）行業內的引領性。
不在舞臺中央的這段日子里，我們忙著救火，解決問題。
管理一個大公司，很難的～（回憶了前幾年小米的不順利）

但是，不在舞臺中央并不代表平庸。
無論怎樣，你都得做點不一樣的事情，做點有趣的事，這不需要在舞臺中央。
而且人要獎勵自己的人生成就。

29、雷軍，是一種精神嗎，類似朋友圈轉發文章標題說的那樣。

“起碼我身邊的人沒有這樣問。
朋友們評價我最多就是兩種聲音。要么夸說我‘勞?！硪环N就是說我沒什么生活樂趣。

我想，可能我小時候有一個夢想，我把它當真了，大部分人沒當真?！?/strong>

五、后記
在故事和勇氣之外，想知道雷軍的更多方法

其實在正式了解對話之前，我個人也抱有過期待：

希望雷軍能分享超出發布會之外的更多內容，不想它只是一場加長版的1V1演講。也期待這是一場由采訪者和被采訪者共同深度參與的平等對話。

它涉及頂層的商業認知，每一個決策背后的邏輯推演，以及個體層面人心幽微之處。這個個體可能是創始人，可能是一個具體的車主用戶，抑或就是每一個消費者、普羅大眾。

認真聽完后，除了那10%的遺憾外，對整體的對話成果還是很滿意。信息量大，含金量高，尤其是雷軍善用各種形式的方法論來總結復盤，這一點，有些超出預料。

初看，它們像是領導人發言慣用的1234點套路。細究能發現，這源自于雷軍的工程師+CEO復合思維模式——能將技術層面的要害一語道出，也能兼顧表達的有效性，將復雜的商業問題“簡單化”信息處理后，再解釋給公眾。這種信息處理能力，和認知上限、語言表達有關，也涉及知識儲備——表達者需要先檢索，再選擇性輸出。

關于雷式方法論這一點，李翔在個人公眾號里也有提到過。但是我想最后就著方法論這個話題展開一些些。

圖源：李翔李翔

在這兩年的營銷行業里，方法論絕對算不上一個好聽的褒義詞。

批評聲中往往有“模版化；理論無懈可擊，效果依托答辯；可惜了一個品牌”種種。

方法論越來越被局限在結果呈現和概念本身。但是實際上它涉及很多方面，比如大的思維模式，更進一步的思考過程，再將問題系統化，進一步如何落地。最后才是那個被命名的概念（方法論a/方法論b）。

但是我們往往會忽略這些，直接基于結果下判斷，能否和該方法論/大概念達成共識。（當然也不排除，那些推演過程確實被編排得花哨有余，而暴露功底。）

與其一棒子打死，閉眼不聽回避問題，我想或許可以反問——方法論為什么能如此流行，或者說為什么能被如此需要？

在這樣一個缺乏大共識，人與人之間不容易達成哪怕一個共識的情況下，方法論為什么總是能找到它能擊穿的接收者？哪怕另一部分人并不認可它。

原因可能很直接，我們可以質疑某一方法論的實操性、效果種種，但是它確實具有在它立場上的——解釋力。

而解釋力，在今天這樣一個信息過載、后真相的時代里，具有顯然的意義。當我們面對海量的信息時，焦慮有余，而篩選、甄別、處理信息的能力不足時，一種方法論/思考工具，能帶來怎樣的即時反饋。

說回到「雷軍擅用方法論」這一點。文章一開始之所以提到個人期待有一場來自雷軍第一視角的對話，原因就在于——希望他能解釋一些問題。這種解釋，是年度演講和媒體分析文都不能替代的。相比故事性更足的年度演講，它有過程、有細節。對比第三方視角，它更接近發生現場。

我愿意中性地理解李給雷冠以的“方法論大師”這一評價，而且它是建立在雷軍具有的「多次創業者+產品經理+工程師」多重角色之上，也建立在投資、統籌、管理、執行、營銷等多重分工之上。總而言之，這個“方法論大師”有著更為豐富的實操經驗。

想起來，雷軍在聊到“被評為營銷之神”時自我調侃：我不如去開一個公關公司、廣告公司，動動嘴皮子就能掙錢?！比绻_玩笑地話——雷總還是低估自己了，他應該去開培訓、咨詢公司，至少能多掙一個數量級。