小米生態的“鎧甲”和“軟肋”

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舉報 2019-04-03

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小米生態的“鎧甲”和“軟肋”

作者：李北辰

亞洲博鰲論壇期間，在接受央視專訪時，雷軍再次重申一個觀點，也再次引來熱議。

在他看來，小米最自豪的事，就是通過提升商業效率，實現了同樣的品質和配置，做到價格最便宜，“我認為正是因為小米，推動了中國甚至世界的智能手機普及。”

這話當然沒錯，很大程度上，正是小米自己撕開一個口子，放出了今天國產手機江湖的一切悲喜，如果沒有小米，國內手機市場恐怕還要失序良久。

不僅是手機，還有小米生態輻射到的其他領域。

眾所周知，小米模式最核心的優勢，即是所謂“系統性提升商業效率”：
在產品端布局更豐富的品類，增加用戶在線上和線下的消費效率；
因為自建渠道，渠道成本就更低；
因為效率更高，成本更低，就可以吸引更多用戶；
因為有更多用戶，就可以在互聯網增值服務上盈利。

關于這種“飛輪效應”，我非常同意梁寧的話：中國現在能無限復制自己同一套成功經驗的企業只有兩個，小米和騰訊。這種復制的關鍵是，他們同時控制了產品和渠道。微信之于騰訊，既是超級產品，也是超級渠道（這就好比在線下，宜家既是家居品牌，也是賣場本身），產品與渠道的彼此扶持，最大程度上保證了他們的商業效率。

小米即是如此。但是，拋開上述常識，我今天更想說的是：小米生態的“鎧甲”和“軟肋”是什么？

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我一直以為，一家公司的價值總量，并非完全由營業額和市值決定；也并非完全由自家用戶決定；它對競爭對手的洗禮，也是價值的一部分，甚至是更篤定的那部分。

以小米為例，據說當年小米生態有句很霸氣的話：“我不是來競爭的，我是來清場的”，這招致了不少抱怨，說小米低價策略不是鯰魚，是鯊魚，它自己在劈波斬浪，卻在毀滅整個生態。

但這種情況并未發生，以上說法高估了小米，低估了市場。

如何更好地理解小米生態？一個更好的答案或許是：它為不同行業確立了一道“底線”。

最近幾年消費升級喊得很熱，但依我之見，當我們在談論消費升級時，不應過分關注個人消費會“升”到哪里，畢竟在中國，年收入10萬到100萬都可能被歸為中產階級，大家都衣食無憂，有點閑錢，每個消費領域又都有自己冗長的鄙視鏈，每個人慢慢爬即可，能“升”到哪里是你的本事，沒什么可說的。

真正值得分析的，是消費升級的“底線”在哪？這就像是木桶理論的復現，決定這一輪消費升級最終成就的，不是上限，是底線。

舉個例子，優衣庫，我一直說，年薪10萬和年薪100萬的人倘若有什么生活上的交集，都覺得穿優衣庫挺好的算是一個，這是因為，優衣庫的“綜合分值”（包括產品質量和品牌調性等方面），代表了中產階級象征品質生活的“底線”。

某種意義上，小米生態鏈的很多產品也一樣。逛一圈小米之家不難發現，大多數產品既非市場上最好，也非市場上最便宜，但只要你沒有太強的品牌鄙視鏈（像手機一樣），小米生態鏈就是這個時代消費升級的“底線”：質量有保障；設計談不上不凡，但能讓所有人不煩；價格像優衣庫一樣親民，童叟無欺。

問題的關鍵是，這條底線意味著什么？意味著就像周航所言，其他廠商如果產品做得很爛，只想靠營銷生存，可能性幾乎為零。“不管是小米還是學習小米的人，一定會重新構建各行各業的底線的，只有超越小米才能有機會生存。”

而另一方面，前面說了，消費升級“升”到哪里是消費者的本事，也是生產者的本事。無論是得益于技術，設計，還是品牌，“底線”之上都留有巨大市場空間。

舉個例子，我周圍不少朋友，家里許多電器都買了小米生態，但吸塵器往往都買了戴森……為什么？當然可以從質量，設計和品牌等方向上分析，但我認為最坦率的回答是：大多數中產階級，他們只不過是知道市場上“有”戴森——這一迎合消費升級需求的品牌而已，選擇戴森并沒有占據他們的認知帶寬，但在其他大多數品類，隨便選一個感覺配得上消費升級的產品真的很累。

這種觀念認知，或許才是小米生態的最大“鎧甲”。