前段時間，參與做了一個飲料重新定位和傳播提案，期間討論到傳播的“創意性”，就與幾位創意老哥討論起來。其中一位創意同學給我舉了一個之前做的案例，很有意思：
他說他們之前幫可口可樂做過一個新產品的命名，叫“植場新人”。小哥解釋說，這個概念就有的玩了，可以結合一些職場insight做推廣，能延展出許多創意活動。
植場新人包裝設計
我嗯嗯了幾下，心想怎么沒聽說過呢？回去默默進行了研究，發現還真有這樣一款產品：但是在17年上市之后，除了幾篇垂直行業的媒體報道和一些線下活動的案例PR之外，就渺無音訊了。
接著在各大電商平臺上一搜，發現SKU為0。
再找可樂的同學一問，原話是：推出沒多久就失敗了。（匿名前可樂人）
知道我心里什么感受么？四個字，如獲至寶。（幸災樂禍）
因為幸存者偏差，成功的產品我們很容易記住，而且它們大都還活著。但失敗的案例是很少見的。雖然快消大廠每年都會推出N款失敗產品，但它們99%會在很早期、離你很遠的時候就死掉了，死的悄無聲息。能找到一個可不容易。
更重要的是，分析失敗，是對我們最有意義的課程。阿里的湖畔大學，成立之初就確立要進行“失敗教育”；芒格也提倡多關注“失敗是如何發生的”，然后倒過來想。所以……很感謝那位創意同學！
那么產品到底為何失敗呢？來讓我們由表入里：
01
這款產品為什么失敗？
其實快消產品失敗的背后原因很復雜，但從明面上看，有幾點很明顯的問題：
1. 基于創意傳播命名，窄眾定位
這個產品的命名正如前面那位創意小哥所說的那樣，是極具“創意性”的。我們可以想象甲乙方一起腦暴出這個名字后歡呼雀躍的場景……
但是正因為太過創意，其本身的含義就限制了其消費人群。“植場新人”雖然號稱自己是針對18-26歲人群，但是命名傾向太明顯，不是職場新人的消費者會怎樣想呢？
退一萬步說，一款產品的命名定位，就不太應該有太細分的人群傾向，這是冒著拒絕其他人群的風險的。
從數據上看，如果我們把全國算上職場新人的人口做個估計，大約是不到3000W的，這并不是一個很大的數量級。
中商產業研究院17年數據
對比這點，許多同樣號稱針對人群進行定位的產品，要么不會把自己限制起來，比如小茗同學針對95后，可人家并不會在起名上標識這一點；
要么面對的market size足夠大，比如這兩年火起來的單身狗糧薯片就是針對所謂單身下班的場景（根據國金證券單身消費者研究報告的數據，2017年，全國單身人群是2.2億人，占總人口15%）。
2. 尷尬的情感化和人格化
植場新人這個命名，我們可以逆推是基于一個快消產品人格化的策略。從產品包裝層面，能夠看到它們在“跟風賣人設”方面的努力：
“精心”設計了核桃味和椰子味的兩款人設，可惜許多文案比較不知所云。
“燃、萌、酷、賤、暖”能看得出是什么火就用什么詞放在deck里的感覺...形象設計上也與同期知名IP飲料小茗同學相去甚遠。
人設做的不夠好，這點咱們不能苛責，但是下面強行把產品情感化傳播，就有點偽洞察的意思了。這款產品其實在17年上市之初做了不少推廣，其中就有一波在上海的線下線上傳播：
線下活動+KOL直播+擺拍的social傳播活動
“對于初入職場的新人來說，如何適應新的環境，如何處理新的關系是他們最關心的事情。9月21日，美汁源“植場新人”攜“情感博主”胡辛束在上海九六廣場打造移動午餐車活動，結合直播的方式，在線上線下同步和職場新人們探討如何化解職場尷尬。”——來自官方PR稿件
簡單來理解這個品牌的洞察：新人初入職場有很對困擾，植場新人是這個場景下的一個choice。
但這樣一個傳播出發點其實有2個問題：
1、初入職場化解尷尬和陌生場景是靠吃喝玩樂呢？還是努力解決迎面而來的問題。姑且算都有吧，個人喜好不同，但這不是一個“穩定”的需求。
更重要的是：
2、這樣豈不是進一步畫地為牢，限制人群？應屆畢業生或許會更感興趣，那么其他人是否能獲得足夠的興趣，來認識這樣一款“專為職場新人”打造的產品。
這里還是回歸到了第一個問題，“窄眾定位”。
3. 基于植物蛋白這樣的偽品類
第三點并不是個大問題，但我覺得很有意思。
同樣逆推一下，為什么這塊產品要叫“植”場新人？做個合理的推測：因為甲方的brief上從市場趨勢和產品定位上都特地強調了“植物蛋白飲料”這樣的概念。這是有客觀依據的：
根據《中國飲料工業協會》的數據，2007年以來，各飲料子行業增速最快的是植物蛋白飲料。2007—2016年復合增速達24.5%，在整個飲料行業的占比上升8.79%。在消費升級下，消費者對于健康的需求日益上升，未來植物蛋白飲料市場規模還將進一步增長。
處在行業里的人都很重視，所以很容易出現把“植物蛋白”這個概念看的過于重要的傾向。由此，為什么要叫植場新人也很好理解了 —— 中糧可口可樂公司對這個產品線寄予厚望，未來可能還要開發更多原料的產品，以此來開拓年輕人植物蛋白飲料市場。
可現實是：植物蛋白飲料不是一個存在于消費者心智中的品類。借用天圖馮衛東老師的話說：不能買到的，就不叫真品類。
我們買不到一款叫做“植物蛋白飲料”的產品，消費者對植物蛋白這個概念是陌生的。消費者真正熟悉的是：核桃露、杏仁露和花生牛奶。
雖然只有一個字，但正是這個字眼，作為開端，啟發了后續的代理公司給出了如此的定位和命名。
孰對孰錯，留給大家評論好了。
02
搞清楚：
傳播思維 vs 市場思維
總結這三個明面上的問題，其實我有一個非常直觀的結論：那就是他們在用傳播思維做生意。
這個傳播思維，與市場思維是可以相對應的。
什么叫傳播思維呢？
傳播思維就是解決傳播價值的問題，它不解決創造價值的問題。
營銷傳播代理商通常最擅長解決傳播問題，因為傳播就是要打破消費者認知慣性，吸引他們的注意力，將概念植入他們的記憶里。用我經常引用的概念：
心智顯著性 = get noticed and build memory structure。
（點擊查看更多：弄懂這張圖，重新理解Branding）
從這個角度看，似乎植場新人是成功的。但要使一款食品飲料消費品獲得成功，遠遠不能只依賴傳播思維。首先要解決的就是真正的價值是什么？這需要市場思維。
什么叫市場思維呢？
市場思維就是發現市場機會，找到某群人真正的需求，which is 你應該真正去創造的價值。如同植場新人這樣一款產品，它要去解決職場新人（或年輕人）們職場尷尬場景的問題，那么：
第一，這個需求真實么？存在么？
第二，這個需求廣泛么，能夠支撐一個真正的市場么？
市場思維，需要那群人對你的solution反復掏錢（或者是不斷有更多人掏錢）。而傳播思維，只需要你關注到，然后因為品類的原因（譬如嘗新的概率）而掏一次錢就好了。
六個核桃從生意上是個好名字（source：http://science.china.com.cn）
同樣是植物蛋白飲料，傳統品牌諸如六個核桃，成功選擇的是“送禮要送健康高檔的”這個需求，針對的就是送禮市場。而這就是基于“中國人送禮文化和面子文化”的真實且廣泛的需求。
傳播思維和市場思維本質的不同，是我們能看到這款產品失敗的真正原因。
03
打造商業體的三種思維
其實案例解析到這里，本來就應該結束了。但其實在我短暫的初創公司經歷里，我發現除了傳播和市場思維外，還可以再有進一層的理解 —— 那就是生意思維。
把一個產品從0-1-10，推向市場，最終打造成品牌。全盤考慮這個過程，它到底是什么？
排除各種混淆概念，這其實是在打造一個生意，打造一個可持續發展的商業模式。所謂可持續發展，是要能夠時間上長期創造價值。
所以，這就不止是去看一個吸引人的傳播概念，也不是僅僅是哪個市場、哪個人群的哪種需求，而是打造一個模式，使其持續不斷的去解決需求，創造價值。它包含了產品、品牌，但其實底層面臨更多的是締造團隊，打通供應鏈，降低成本，提高效率這些概念。
簡單來說，生意思維就是：不把產品當做你的產品，把你的生意模式當做你的產品。這句話是《精益創業實戰》的作者所說，我之前在詳細解讀needs & demand那篇文章里推薦過。
讓我用一個商業帝國來舉例吧 —— NIKE。
它的故事里這三個思維在不同時期、不同緯度都發揮了重要作用，所以也沒有誰高誰低，而是角色不同。
1、傳播思維：關注消費者的注意、記憶
最明顯就是人人稱道的NIKE廣告，其著名的just do it 廣告語，以及打動一代又一代人的廣告片。不得不承認，不管背后商業目的為何，我們都無法剝離JDI所傳遞出的運動精神給這個企業所帶來的“好感度”加持。傳播的魅力就在于此。
不過，讓人覺得神奇的事兒是：在NIKE創始人菲爾奈特的自傳《shoe dog》里，作者只字未提NIKE廣告相關的事情。可能從心底里他不認為廣告有那么好，或者，在他心里其實有更重要的故事。
2、市場思維：關注市場需求和解決方案
現在有許多人都知道，NIKE的起源其實是做日本運動鞋品牌鬼冢虎（Onitsuka Tiger ）的代理商，那時NIKE還叫藍帶體育公司。
那么為什么要做鬼冢虎的代理商呢？簡單來說，因為日本鞋相對于當時美國跑鞋來說更輕便、更舒適、更低價。奈特和他的恩師鮑爾曼，作為專業的跑者，充分相信這款日本鞋能夠在美國火起來，事實證明他們的判斷是對的。
比爾·鮑爾曼在尤金的一個實驗室，約1980年（source：nike.com）
而隨后，鮑爾曼還不斷改進了NIKE的各種跑鞋，使其更加舒適、適合運動，創造了經典款Cortez和著名的華夫鞋底。
這是資深人士洞察真實需求，從而引領解決方案的過程，為NIKE帶來了巨大的商機，也可以說是NIKE的重要轉折點之一。
3、生意思維：關注企業的良性發展
然而，在《Shoe Dog》所記錄的NIKE發家史里，最讓我印象最深刻的不是鞋子如何產生、賣貨多么令人激動，而是創始人和他的公司在早期已經營業超過數百萬美金、擁有超過30人團隊的時刻，還時刻面臨著破產倒閉的風險。
其背后的原因，簡單說是他們對現金流的理解和把控不足，幾乎每一個月的營收、利潤，都繼續投入到下一個月不斷擴大的進貨成本當中去，甚至有的時候還無法補足。
所以有時，就算你產品好、廣告棒，大受消費者歡迎，你也可能倒在這個生意不能持續維持的問題上，可以是現金流，也可能是供應鏈跟不上、是團隊不妥當等等，這些問題NIKE都出現過。而NIKE能活到現在，毫無疑問是因為他們對鞋這門生意產生了更深刻、超越他人的理解。
同樣的生意思維，我們可以在各種企業身上找到案例。
例如這兩天炒的沸沸揚揚的《寶潔退市》《寶潔有什么底氣》，其實回顧這5年來寶潔的轉型，除了抓住阿里和數據化的趨勢，還有一個重要的生意思維體現，就是聚焦戰略：
雷富禮的選擇看起來非常簡單，出售和關閉了接近 100 個品牌，只保留了 10 個產品品類中的 65 個品牌。這段被媒體戲稱為「砍砍砍」的歷史，常常被獨立出來，用來評價雷富禮回歸后的財務表現，但事實上，從公司經營的角度，「砍砍砍」卻給寶潔帶來了至關重要的戰略聚焦何夕，（公眾號：SocialBeta寶潔的底氣）
到這里，我相信你會更加明白我所說的，為什么用傳播思維做生意會死的很慘了。
寫在最后
咱們從一瓶失敗的植物蛋白飲料，講到一家曾幾度面臨失敗的體育公司。在我看來，規律其實是相似的：當我們面對不同的問題，就要用不同的思維。大多是時候，市面上的代理商幫助企業解決傳播問題，偶爾也會有市場問題。但所有問題，也必然會關系到客戶的生意問題。
如果我們是傳播從業者，我們必然傾向于用傳播思維看待市場和公司，甚至在我們不自覺的溝通、對話中，都會表現出這樣的思維模式。這是很自然的鐵錘人傾向。但是Marketing是一個巨大無比的概念，我們不應該只以狹義去理解它。
我整理了許久，方才把這三個維度的理解寫出來。
希望可以幫到行業人士以更宏觀和理性的思維去看待客戶的生意、產品所處的市場，和品牌的傳播。若如此，那么營銷的內外部溝通環境也會變得更好，市場上便會少一些浮躁嘈雜的生意。
本文參考資料：
1. 界面《美汁源闖入植物蛋白飲料戰場》：https://www.jiemian.com/article/1363513.html
2. FBIF食品飲料創新：https://www.zhihu.com/question/66840877/answer/246399718
3. 東北證券《植物蛋白飲料前景廣闊》
4. 申銀萬國《植物蛋白飲料行業深度報告：分享千億市場的消費升級盛宴》
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作者公眾號：百聞不如怡見（ID：bwbryj123）
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