采訪：Chaney、Edith
撰文：Edith

咨詢行業的水很“深”。

深在數據的不透明——長期以來，國內咨詢市場都缺乏權威的第三方統計數據。甚至連咨詢公司數量、市場規模等基礎數據，都難以獲取。

深在行業的特殊性——咨詢行業是影響關鍵決策者的“信任”生意，頭部企業的虹吸效應非常明顯，我們往往只能聽到一種或幾種來自頭部企業的聲音，其余企業則淪為了水面之下沉默的大多數。

然而，咨詢行業又是組成商業世界的重要板塊——世界500強企業中有50%以上的公司擁有自己長期合作的國際著名咨詢公司，在美國，尋求咨詢公司幫助的企業高達60%、在日本也超過50%，但是在我國，企業尋找咨詢公司幫助的占比還不到10%。

斷層之中蘊含著機會，近年來，我們也看到廣告行業內的多家企業開始“試水”咨詢業務，以延長自己的服務鏈條，滿足自己和客戶的商業需要。

基于此，我們決定展開一系列對本土營銷咨詢公司的走訪調研，還原國內營銷咨詢行業的真實現狀，也為業內人士帶來更多有益的交流和參考。

這個系列的第一期，我們來到了念相。

念相品牌咨詢公司，于2013年在上海成立，是一家聚焦中國個人消費 FMCG領域的「品牌價值塑造」本土咨詢機構。 念相服務過的客戶既包括資生堂、歐萊雅、聯合利華......等全球性集團，也包括東邊野獸、搖滾動物園.....這類本土新銳。

采訪之前，我們期待借由念相廣闊的行業視野，還原本土營銷咨詢公司的一個切面，也吸納他們對商業世界的觀點和洞察。而在和念相合伙人&品牌戰略高級總監 舒楊聊過之后，我們收獲的甚至不止于此。

01
“乙方公司唯一不能幫客戶解決的問題是：這家公司想要什么”

我們從東邊野獸聊起。

美妝行業有一個共識——單價超過500元的國產美妝，生存難度極高。雖然在化妝品行業中，中國是除美國之外的第二大消費國，但在高端市場，國產品牌長期處于缺位狀態。

而創立于2020年，定位中高端市場的新銳功效護膚品牌「東邊野獸」，不但活下來了，還越活越好。

念相在東邊野獸初創階段，參與了品牌原型構建

數英：念相和東邊野獸的合作，始于怎樣的契機？

舒楊：我覺得我們國家正在有一批品牌思維更成熟、知識體系更完整的創業者出現，東邊野獸就是其中一個代表。

過去大家可能還是比較線性思維：先考慮自己做哪個品類、然后選品、再定價，最后再把它們包裝一下，借助一些營銷手段推向市場。

但是品牌雛形的構建不應該是一個線性的過程。

而是應該在最開始的時候，就想好與終端用戶溝通時，要構筑怎樣的一種消費理由、消費關系，然后再去反推我需要什么樣的視覺、什么樣的產品.......

它是一個需要綜合考量的立體工程，而不是一個流水線作業。

就像一個餐館的大廚，他不可能不知道自己最后要做什么味道，就直接開始炒菜。他一定是在心中對“我要端給食客一盤怎樣的菜”有了一個構想，再去想我要用什么原材料、什么火候，怎么調味。

我們和東邊野獸在這方面是有共識的，所以整個合作過程就很順利愉快。而具體到搭建的過程，其實有很多成熟的營銷理論模型，可以匹配品牌的需求，這也是念相能幫助到客戶的地方。

在前期的整個合作中，我們自己覺得，念相提供的最大價值，是和東邊野獸的創始團隊一起探討——「東邊野獸」到底要以怎樣的識別結構被消費者廣泛認知？

點擊跳轉 念相x東邊野獸 項目復盤

現在我們所看到的，東邊野獸整體風格的獨特性、議價能力的體現，都來自于對這個問題的解答。東邊野獸現階段的出眾，是因為它把文化屬性價值，成功轉化成了商業資產價值。

念相能幫助到客戶的，就是理性地把外部視角中的品牌價值和品牌內部所在意的事情，結合到一起。

數英：像東邊野獸團隊這樣，在初創階段就主動找“外腦”，并且能和念相達成一定共識的企業多嗎？

舒楊：從我的體感來看是很多的，可能要比大家想象得多。

數英：好像海外的企業會更有找“外腦”的意識。

舒楊：如果要和西方市場比較的話，我覺得我們本土的企業家會有代際差異。老一輩企業家有一些很優秀的，獨屬于我們中國人的特質，這個是毋庸置疑的。但是在一些商業技能和知識上，確實還有一定的上升空間。而新一代企業家在商業思維上越來越成熟。

我印象比較深的一件事是，有一次一個朋友辦講座，邀請我去給CEO們講一些營銷咨詢工具、模型之類的知識。我當時的第一反應是，這些會不會太基礎了，真的對他們有價值嗎？

但是朋友告訴我說，她接觸過的絕大多數企業CEO，甚至CMO，這部分知識都是空白狀態，日常工作中也不太會用這些去幫助決策。大家可能更多會把注意力集中在一些項目的曝光率、轉化率等等數字上。

數英：注意力過于集中在數字上的弊端是什么？

舒楊：如果管理者缺乏全盤思維，就只是在管理單個項目，而不是管理整個品牌。

數英：和念相合作效果比較好的客戶，會有什么共同特點嗎？

舒楊：合作效果好的客戶可能是各種各樣的，反而是不太適合和念相合作的客戶有一個共同點，就是不知道自己要什么。

可能我們乙方行業都比較期待 Open Brief，但是我覺得Open Brief也需要有一個清晰的目的——因為乙方公司唯一不能幫客戶解決的問題，就是這家公司想要什么。

我們可以幫客戶找到他的目標的實現路徑、找到未來的機會點，但是需要客戶有足夠的判斷能力，Open Brief當然很好，但是我不太能接受“我不知道我想要什么，你們試一試吧。”說嚴重點，我覺得這甚至有些不負責任。

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數英：好像說不清楚自己想要什么的公司還挺多的。

舒楊：其實這也是我們覺得不太健康的一種生態吧，因為在我們國家，重做一個品牌的成本蠻低的。這個品牌做壞了，那我“連續創業”一下，再做一個新的品牌，好像也很正常。這種環境就會導致大家的心態都有點浮躁。

數英：其實比較好奇，因為咨詢公司的很多項目都是在品牌全局進行規劃，那怎么明確項目結束的節點呢？

舒楊：如果單純說作業模式的話，我們會在前期給客戶提供一個表格，里面會有一些問題來明確他們想實現的目標，最后再由他們來驗收目標的達成情況。

更廣泛地講，項目結束之后，我們也會持續關注那些服務過的品牌，比如像東邊野獸這種初創階段就找到念相的品牌，我們其實會特別希望，它未來也能有特別優秀的合作對象，來把我們前期的工作進行更好的承接。

可能國外的咨詢公司一般是和客戶以年為單位合作，不過目前我們和大多數客戶的合作還是case by case的模式，因為理論上來講，如果品牌原型設計足夠準確的話，一般3-5年內不需要有大的改動。

所以我們對于其他乙方公司，并不是一種競爭心態，而是一種開放的合作心態。念相的作業模式其實是一種人力比較集中，標準化程度較低的一種業務類型。坦白講，我們的精力有限，我們也很愿意把最前面的事情做好，然后把后面的事情交給其他專業的公司去做。為了避免信息傳達的有偏差，我們也會協助客戶去和其他公司溝通，讓我們前期的工作能真正落地。

02
“無數正確的碎片拼湊起來，往往是一個巨大的錯誤。”

數英：一直有一個困惑，像“新消費”“營銷”“戰略”這種大家在概念上都無法達成共識、每個人都可以有一個自己的解釋的詞，為什么還是能被廣泛地認知，甚至形成一個行業？

舒楊：人的本能就是為所有事物找一個概念或者定義。如果我們不進行定義，我們就沒有辦法去認知這個世界了。而大家認知程度不一致、多元參差，也是非常正常的，甚至未必是壞事。

比如“品牌”“戰略”這兩個詞，它所涵蓋的東西都像是一頭大象。而正是因為不同的人有不同的認知維度，才有可能去更好地看見那頭大象。

我覺得不止是在商業世界，在任何方面，我們人類現在都還處于一個認知和探索這個世界本質的階段。

就像如果你問我“什么是人？”那么我可以回答，人是水和碳和許多微量元素組成的，也可以回答，人是一種哺乳動物。這兩種答案都不是錯的。

數英：那么在您的視角下，什么是品牌？

舒楊：我個人對于品牌的定義相對來說更原始一點，我認為品牌是消費者已知或未知的要素的一種集合。

我會覺得，這是在凱文·凱勒對品牌的定義（品牌是消費者對一個產品或服務的整體認知和評價，包括它的名稱、形象、價格、功能、特性、品質、聲譽和其他相關屬性。）的基礎上的一個更清晰規范的表述。

同時我也認可許多常見的對品牌的描述，比如品牌是一種商業資產、一種信譽的代表......等等。我比較想強調的是品牌是一個集合，而不是某一個碎片。

我們內部常會說一句話：無數正確的碎片拼湊起來，往往是一個巨大的錯誤。

如果只是單獨從某一個業務視角去看，某個項目可能帶來了高效的增長、或者有比較好的創意呈現，但是當所有部分加在一起，你就會發現它是畸形的。在今天的眾多中國品牌里，你能看到非常巨大的眼睛、或者一只很粗壯的手臂，可是卻很難看見一個完整的“人”。

做品牌需要有一種全局思維，去平衡每一部分應該做什么樣的事情，達成什么樣的效果，各個業務板塊互相配合、互相制衡，最終才會有一個完整的結果。

念相會議室一角

數英：我們了解到，念相的業務模式也會比較重視整體性、比較綜合對嗎？您能再給我們介紹一下念相區別于其他咨詢公司的特點嗎？

舒楊：我覺得可以從兩個層面去講，一是念相會很重視品牌價值觀，我們也叫品牌意志。

就像為增長而增長是癌細胞的一種形態，并不是正常細胞的形態。品牌也應該是平衡、完整且飽滿的，應該同時具備商業價值和社會價值。

對于任何一個品牌來說，要想存活下去，需要解決的問題都是非常多的，但是如果你有更飽滿的價值觀、更強烈的使命感的話，你就會有更多耐心去解決問題。比如我想做一部《阿凡達》，那么CG制作成本再高昂我也得想辦法去承擔，但是如果我的目標沒那么高，那我很可能就會放棄那個我構想中的“最優解”。

第二點是念相能夠提供服務的業務板塊相對比較完整。

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在服務品牌搭建和發展的整個鏈條上，可能有的公司會做的偏前面一點，有的偏后面一點，但是完整的把每個版塊都做扎實的咨詢機構還比較少。因為想達到這種程度，對人的要求很高。相當于每個人需要集成5個以上的專業系統，并且能讓這些系統之間形成高效的協作。

具體點說就是，每個板塊的人，既需要自己專業過硬，也需要有能力關聯到其他業務版塊，你要知道其他版塊的東西是怎么運作的，你才知道你該輸出什么東西去響應這個系統。

在海外比較成熟的商業環境，這個功能其實是企業自己實現的。那些成熟企業的核心創始人，他們知道該找哪些人、以哪種方式合作，能夠最后實現他想要的效果。但是我們國內的市場還沒有發展到那樣的階段，所以我們會覺得，這是我們念相應該去為國內商業環境發展做的事。

數英：念相成立也已經10年了，那么從您的視角看國內的商業環境發生了哪些變化？

舒楊：從我個人的視角，我覺得可以劃分為幾個階段：

第一個階段，是2000年左右，感覺當時的企業找到咨詢公司的目的是很一致的，就是怎么增加溢價。

那段時間線下分銷渠道也剛好處在快速發展的階段，品牌的溢價感知高，線下渠道的代理商就好賣貨。整個驅動利益的結構是很清晰的。

第二個階段，電商開始崛起，品牌方的需求就發生了一些變化，在價值感的提高之外，他們也會看重物料的圖文交互效果，更追求刺激眼球和轉化效率。

當時流行的那些做法，長期來看是不是對品牌有積極作用，我覺得要打一個問號，但是當時確實是非常有效。

第三個階段，直播帶貨開始火爆，我們發現開始有品牌找到我們，是因為他們的產品被直播達人拒接了。然后他們才反思說，是不是我們哪里做得有什么問題。

我會覺得在目前國內的整個營銷生態里，“被動”的品牌比較多。大多數品牌還是在根據當下的環境，選擇當下的“最優解”，至于對未來會有怎樣的影響，并不在他們的主要考慮范圍內。

所以其實中國品牌的時代還沒有真正開始，或者說還處在一個相當早期的階段。我們十分相信未來會有一批有信心、也有能力去駕馭國內復雜的營銷生態，而不是“被牽著走”的中國品牌出現。

03
“咨詢公司在做什么？
答案可以有很多種，但絕對不能是‘拍腦袋’”

舒楊有多年的海外工作經歷，從事過奢侈品、金融行業，也在麥肯錫做過戰略咨詢。回國之后，于2018年加入念相。

他個人的工作經歷剛好覆蓋了咨詢的兩種主要業務類型，即更偏頂層設計的戰略咨詢、和更偏執行落地的咨詢。所以，我們對他也有許多好奇。

數英：從您個人的感受來看，這兩種咨詢業務類型最主要的區別是什么？

舒楊：戰略咨詢更偏概念性，而且大多是對未來的預判，所以你很難立刻感受到你工作的反饋。我來到念相之后，當我看見我的工作成果，直接落地變成產品，擺在貨架上的時候，我會覺得我和消費者、和真實的商業世界的距離變近了，那種感覺特別讓人興奮。

念相會議室一角

數英：從麥肯錫的戰略咨詢，轉到念相這種更落地的咨詢公司的時候，您覺得哪些能力是可以直接遷移過來的，哪些是您后來慢慢補足的？

舒楊：在傳統戰略咨詢和甲方品牌管理的工作經驗，幫助我建立了相對比較完整的知識體系結構，這有助于讓我做出一些判斷，哪些是直接就能和國內市場適配的，哪些是需要改進的。

然后具體到操作層面，在美國、歐洲這些相對更成熟的商業環境下，數據流是比較清晰的，我們甚至可以拿到一些一手數據來進行研判。

但是中國市場經歷了幾次躍遷，這種高速躍遷會造成一些數據監測的空白地帶，就是數據的監測速度跟不上市場的發展和變化速度了。我們很難去獲取清晰完整的數據。

我剛回國的時候，讓我很驚訝的一點是，哪怕是在它的品類內做到了前五的公司，對于他們各業績部門的構成、成本利潤結構、運營效率、資產指數等等這些基礎數據指標，都沒有概念，在品牌力的評估上，也基本上沒有任何量化的輔助系統去做支撐。

這樣的商業環境，就讓那些只會“拍腦袋”的打著咨詢幌子的公司，有了生存的空間。我覺得營銷咨詢當然需要同時具備感性和理性，但不應該是“拍腦袋”的玄學。

所以我特別希望能夠將一些比較成熟的商業認知帶到國內，主要是兩點，第一是對品牌資產的解讀，比如哪些因素能被構筑成資產，能以怎樣的方式持續進行維護和管理。

第二是評估市場的可預測性、前瞻性的科學方法，幫助企業以理性的方式找到未來方向。

數英：說起本土營銷咨詢，可能大家比較熟悉的就是華與華、特勞特。您對這種流派的劃分怎么看？為什么某幾個流派能夠成為主流？

舒楊：我覺得是時代造就的必然。不管商業環境、理論怎么變化，本質上都是供需關系的演化。現在比較知名的本土咨詢公司，在它們那個時代我認為都是功不可沒的。而所謂定位學派的出現，其實是企業存在強化商標、突出特性的需要，來降低信息認知的成本。

數英：好像很多營銷咨詢公司都喜歡強調“方法論”。

舒楊：至少對于念相來說，方法論這個詞不太準確。如果必須高度概括一下我們在做的事情的話，我覺得主要分為兩部分。

一是給品牌設計一塊屬于它的“芯片”。我們會構想品牌最終會和消費者產生怎樣的關系，以怎樣的形式輻射到具備哪種價值觀的人群。然后用商業的框架系統去拆解、設計它，讓它能夠發揮它的效用。這個過程就像制造一塊芯片一樣。

第二步是把芯片放到系統里面去。因為每個企業的情況都不同，那么在這個過程中我們可能會用到各種方法、工具。所以我理解中的方法論，可能更像在一場置入芯片的外科手術里，我們需要用到的一把鑷子、一把鉗子。而我們實際在做的事情，是制造芯片，并把芯片放到系統里確保它運行。

數英：如果客戶的問題不是品牌層面能解決的問題怎么辦？比如可能是組織管理或者其他方面出了問題？

舒楊：我們剛剛聊到的“品牌意志”，反而是可以在一定程度上幫助解決的。因為清晰的品牌意志，會要求你把戰略目標實現的可行性，拆解的足夠到位。它會“迫使”你客觀地審視你手里的資源，把問題想清楚。而不是因為想法過于充盈，而導致執行的混亂。

當企業的核心人物對于現階段哪些東西可以做、哪些暫時不做，有清晰的判斷的時候，很多組織管理層面的問題就可以避免。

后記

在訪談的最后，念相問了我們一個問題——如何理解marketing和branding的關系？（歡迎在評論區留下你的答案）

這個問題來自于念相的一篇小紅書，念相期待和大家一起討論一下對這兩個概念之間關系的理解，結果評論區變成了市場部和品牌部互相吐槽的“茶水間”。

 “出現這種現象可能也是因為沒有提前搭建好共識吧。”舒楊說道，“參考顧彼思商學院的《市場營銷》，我們認為國內大多數行業的品牌市場還處在從2.0向3.0過渡的相對早期的階段。

而對于市場營銷2.0尾聲來說，核心問題是差異化陷阱，我們已經無法通過信息差和終端的手段去解決。此時需要解決的是‘因何存在’‘因何生產’的問題，這就不能單純的從供需關系的管理維度去思考，而是要從品牌的層面出發來提升branding的價值。”

我們很好奇，念相會害怕自己與其他強調“接地氣”的本土咨詢公司相比，顯得“概念太高級”嗎？

“作為一個咨詢顧問，職業習慣會要求我給出盡量嚴謹準確的觀點，所以可能有些定義問題的答案會顯得有些’抽象’，因為每個詞背后都凝練了一套知識體系，但從業務上，我們更習慣的是被問到具體的問題，并給出具體而實際的答案。”舒楊回答。

“塑造消費的意義 Make—Sense，是念相的使命。”