主力店的再定義
作者：梁貝卡Rebecca，來源：感性城市SCity
對一個商業體而言，主力店到底意味著什么？
是客流的發動機？是可觀的銷售額？是穩步提升的租金？是招商的核心道具？還是給商場帶來的名氣與熱度？
久而久之，主力店的真正價值被忘記了。
回到最初ANCHOR的定義：船錨，一艘船有了錨就可以穩住、定準位置，不會搖擺晃蕩。這個說法相當形象了，商場失掉ANCHOR，定位就表現不出來。案頭寫的一堆堆策劃、推廣設計的一句句口號，也找不到落腳點。
所以說，“錨”店影響到整個商業體的第一印象，關系到能不能立住定位，人設和性格。
北京三里屯 橙色大廳
在購物中心概念初步席卷國內的時候，在大家剛開始把Mall變成約會和家庭出行目的地時，一家“人無我有”的電影院、一個時髦的快時尚、外加一所本地人買賬的大超市，能把一片區域的人都吸引過來，再把人流反哺給跟隨行的業態，餐飲、零售、娛樂等等，來消化這個商氣，讓商場一鋪難求。
這個時代下的招商，會在前期把力氣花在主力業態的談判上。
大店的進駐能夠吸引投資人的眼球，刺激其他鋪位的出租。在他們身上做出的工程條件妥協、優惠政策讓利，也好在能通過拔高小品牌的租金溢價來“抵消”。
再往下走，則是除了對相同業態中不同品牌的篩選，個體差異也對定位有顛覆影響。同樣是影院，百麗宮和大地代表了完全不同的調性；同樣是超市，沃爾瑪和Ole也昭示了完全不同的輻射范圍和面向客群。
但很快，再好的牌子，也抵不過“百貨+超市+快時尚+影院”的套路被放得比比皆是，曾經稀缺的供給下沉成了常規消費。的確，幾乎每個新商場都有這些，去哪不是一樣？
主力店們的坪效不如預期，客流號召力甚至不如幾場好玩的造節、幾個集裝箱搭建的街區，對其他業態的連帶功效也大打折扣。
傳統主力店失靈之后，“老四樣”的組合也逐漸被打破。“沒必要再花大力氣搞一個電影院了吧”開始成了不少招商人的內心OS。
深圳 萬象天地
場和店需要共生共榮。
令傳統主力店退潮的，或許正是由于如今人的消費觀念在轉變、“場”的身份屬性在轉變。消費上追求平等自由、多元、去中心化，而不是從眾，商業更多地聚焦到人，聚焦到個體，表達個人態度，彰顯個人的價值觀。
新的消費需要新的場，而新的場同樣也要新的主力店，讓那些難以用文字描述的氣氛落地。
傳統主力店用規模和品牌知名度帶基礎客流，停留在對走“量”上的重視，對客群的“質”、細分客群定位的理解和照顧并不那么在意，更多時候，是有就行了。
而新一代主力店要的是在意的不是能吸多少人，而是吸引了誰，還要能留得住這些人，創造一個場景，讓一類最想要抓住的人愿意常來、待得住，負擔了鎖定社群、風格和內容的功能。
現在要做一個先鋒性的項目，想要求新求突圍，大概率不會再綁定大眾快時尚、生活超市。他們的存在總是會和“普通、常規”關聯到一起，把客群畫像表達的模糊而平均，把真正想要吸引進來的客人和其他客人摻雜到一起，這不是這種商業想要的。
于是，我們獲得了契機，也就是所謂“去主力店化”，把注意力回到造“場”，甄別或者塑造真能夠把場子鎮住的“錨”。
然后便是一場精心策劃的“排兵布陣”，讓一家家店隨之來到這里，講同一個故事、烘托同一個氛圍，凝聚一個圈子，讓大家相信同樣的審美，相似的三觀。
成都REGULAR源野
規模不再是衡量店鋪類型的唯一指標，用大幾千方的租戶“填”滿半層樓，那些吃掉大面積、占據大展面的未必能給你帶來蝴蝶效應。我們也就沒必要總是拿長租約以及一天到晚地協商資源置換來“攀赴”特殊業態。
比如REGULAR源野，它的北花園主入口“頭鋪”、所謂主力店，是“面包會有的”——一家從北京三里屯開過來的明星主理人烘焙小店，并且還是個能坐下聊天，讓人放松一會的社區空間。
順著扶手梯下到北花園，“面包會有的”加上鄰居的“大地茶場”，這是一個可以聞著釀造茶香、來點云南菜、隨便坐坐的“迷你社區”會有的畫面，非常契合北花園本該有的“PICNIC野餐”的性格。
他們圍合出的北花園，就很貼近REGIULAR的內核表達，像是它的DEMO，一首恰當的前奏曲，不做作也不炫耀，是有品質感的輕松，為整個項目定了調。
也有的商業體，比如優衣庫在橫濱的“主題公園”，入口處用一家不到10平米的花店UNIQLO FLOWER作為他們的“氣質堡壘”。幫助營造出特定的場景，傳遞著新的生活主張，一種走過路過，低頭選花買花的日常主張，一種浪漫的活法。
優衣庫主題樂園
好的公共空間也會成為“主力店”，就像是“和美術館”之于佛山ALSO，西岸大劇院&穹頂藝術中心之于西岸夢中心，大屋頂之于玉鳥集，B1OCK PARK之于天目里，當然還有孤獨圖書館之于北戴河阿那亞，做法就挺經典。
以“全中國最孤獨的圖書館”為起點，一條“文化精神朝圣”之路開啟了。而后，一系列有趣的建筑出現，教堂、沙丘美術館、酒神劇場，還有最近剛開放的友誼灣，大片的白色襯得整個海邊純凈得仿佛是真實的烏托邦。
緊接著，大量的活動，在充滿詩意的藝術建筑中開展，由此聯結社區情感。越來越多相同價值觀和相似興趣的人在阿那亞相聚，這里成為眾多年輕人和藝術設計圈心中的心靈“飛地”。
當中，孤獨圖書館一直就是“堡壘”的存在，它幾乎左右了阿那亞的場景風格線索，見證一個海灘從荒無人煙到如今的人山人海，甚至人多到出現“幸福的煩惱”。
孤獨圖書館
遺世獨立，很安靜，一面是朝大海的畫框，一面是干凈的背景，容許后面千變萬化的使用。
這個有點極致的建筑體給阿那亞的其他場所定格了一個大的走向、一種詩意的生活方式——有品質的簡樸，有節制的豐盛。設計、空間、建筑等等全部都指向著、內化著這個觀念。
這是阿那亞想要瞄準的人群所決定的。這個群體被縮到很小、很精準：一群典型的北京城新中產。他們需要一個屬于自己價值觀的精神故鄉，指向的是更有質感的生活，和更具有創造性的靈感場所，生活標準和消費情趣都轉向更內斂。
有了這樣的解讀之后，你會發現，整個阿那亞所有的審美、建筑、服務和運營，全是照這樣的一個邏輯來的，它指導了下一步的動作邏輯。
所以，這么多年過去了，阿那亞的其他房子，構筑物，連同商業，近乎都是孤獨圖書館的態度延續。
他們是形成了阿那亞獨有的靈魂主軸和審美標準。這些區別于傳統房地產工業化流水線的建筑，更趨向于藝術范疇，給人無時無刻都能待在“展場”的暗示。
他們的功能不一定非得是閱讀，但必須得適合這個地點，和所在的場所有對話，有沖突，大海、房子、歸屬感，這所有的“遠景”疊加起來時，就讓這里變得獨一無二，讓司空見慣的海邊可以畫龍點睛。
當一個建筑的功能性需求遠遠小于精神需求的時候，就叫詩意的建筑。孤獨圖書館定義了阿那亞的詩意建筑。
對于商業體來說，優質的門店類似于“展品”，可以引流，好的“展品”，也有潛力做成“大店”。
拿零售集合店來說，首先，選擇的品牌要能穩住基本的銷售渠道，還要有可以展開的內容培養皿。
像Badmarket，一方面與海外小眾品牌諸如FREITAG、RAINS等保持長期合作，同時也接納了大量國潮、尤其廣州佛山的設計師品牌進店，從服裝、配飾到文具、包袋，甚至一些看似“無用”的日常小雜物，保持自己的“便利店”本色，不做作，不平庸。
Badmarket
足夠豐富、足夠“物超所值”的SKU，加上刻意松散不那么規整的陳列，這個始終如便利店一樣的買手店，給年輕人創造了低心理負擔的購物體驗。
開進北京THE BOX朝外后，Badmarket仍舊延續了這樣的組貨邏輯和空間體驗，就像東山口那家街鋪一般。
只不過這次的自主空間放大了，門店并不是一味地把同類的產品件數壘起來，而是把將近一半的空間特意空置出來，以月為單位更新主題活動和展覽，持續讓北京消費者感受新鮮感。
對于他們來說，大面積意味著更靈活的空間運營，讓這個空間充滿流動的內容想象力。這種行為更像再不停的Branding，追求的不只是賣貨、或者合作的場租收益，二十再追求更多“有趣”的發生，一會是菜場，一會是“浴室”，所有的日常之物都被Badmarket演繹出新的感受。
北京THE BOX Badmarket
還有一種情況，在遇到市面上真的找不到匹配的品牌，又或者想要的店不愿意開進來的情況下，自造主力店就成為另一種更直接的通路了。
選擇了自營或者集團品牌來充當關鍵“道具”，往往既能把控住整體調性，也能以高配合度參與場內的內容營造。
天目里的B1OCK，就是自主掌控品牌調性的一個成功案例。
由美國當代藝術家Theaster Gates主導的百貨制買手店，6000方、共十層的建筑物里，每個樓層講述各自的主題，產品無關國籍、身價，只關乎單品風格，跟著主題走，散落在每一層不設界限的空間內。
杭州天目里 B1OCK
這里與其說是買手店，不如說更像是個美術館，通過策展的理念，把所有產品當成展品，且每隔兩三個月就更換櫥窗、更換陳列方式來創造新鮮感，并且可以和服飾陳列契合在一起，不管是空間尺度還是態度表達，誰野沒搶誰的戲。
雖然B1OCK有著當下最“先進”的經營理念，但其實他又是最“傳統”的，切實回歸到一家“買手店”最初的樣子：通過自己的鑒賞力、策劃力，幫助品牌和設計師們發展擴大知名度，傳遞時尚核心且正確的概念。
藝術性就是唯一的門檻，可以拉近時尚大牌和新生代獨立品牌的隔閡，成為品牌和客人之間那座有價值的橋梁。當然這也是品牌方降維“造場”能做出來的事。
通過原創主力店，江南布衣也刷新了外界的認知，作為服飾零售商，也兼起了平臺方，不單單只是在賣貨，更多的也是時尚這個行業里的重要一環，把服裝配飾、木質家居、陶瓷杯具、香氛香薰，乃至各種布藝紙藝，搶先一步帶到國內。
能夠這樣不停地和不同的品牌深度互動，正正是展現一家買手店綜合能力的重要一點。
設計師運用大量回收而來的家具材料
經過改造設計，根據每層空間定位置入其中
B1OCK 只是天目里自營業態之一。
除此之外，當代美術館-之館，LIVEHOUSE -目里空間、之駐酒店通通都是可以被納入“主力店”的概念。
這些商業和藝術組合能夠互相助攻、能夠互相轉化精準的客流，也構成了相對完整的功能業態，有零售、有餐飲、有文化娛樂和居所駐留，一個健康均衡的搭配，且都是高“含金量”的。200多個品牌數量甚至不亞于一個5、6萬方的標準購物中心。
你可以說，天目里沒有任何品牌都可以，因為最核心的主力店都在自己手里。
當然這也是一種啟發，非標商業要想成為“完全體”，就離不開自營空間，離不開自己做的主力店。只有這樣，這個非標商業才有真正的核心競爭力，并且能帶走，可復制。
杭州天目里“之館”
還有一種情況是，沒有突出的一兩家主力店，靠同業態的匯集“合力”形成目的地。
在這里，更好的狀態是，每家店既能氣質相近，又能分別自帶一幫特定顧客，店與店之間，就像之前分享過的海口世紀海角就是這樣一個典型案例。
十多家餐飲，和而不同，品牌各自從產品到風格主張的差異性，沒有店家之間的惡性競爭、分流，反而依靠不同的品類組合各放異彩，形成相互借力的商業氣氛。
這種類型的品牌組合相容且互補，不僅代表了一類商品，更代表了一種一致向上的經營管理思路，以主動的姿態參與整體商業運營過程。
海口世紀海角的“椰林中庭”
做場的本質是鏈接，做局，造勢，并且硬著頭皮堅持下去，能夠將多個業態品牌順著一個邏輯連接在一起的才是成功的定位。
主力店要能帶著“寄生”店，為商業體講好一個故事，飾演好不同角色，有起承轉合的連貫性。
每個空間、每個品牌、每家店都有自己的性格，他們的“性格”也需要有展示開來。就像我們在交新朋友做自我介紹的時候，往往讓大家印象深刻的不一定是長得最美的、不一定是最能言善道的，也許是那個特點最為突出的那一位。
好的主力店會成為記憶點，會成為一個場子的“嘴替”。在還沒想起地方名之前，可能已經有那么幾個印象深刻的店浮現眼前，你甚至會脫口而出，“就是那個有xxxx的地方”“這個地方就在這個場子里”，成為了一個商業項目的獨特封面。
是的，從零開始時，拉主key比拉大面積更重要。
因此，對主力店的發力，接下來是把他當成一位新朋友來打造，讓其發揮個性。
把特征拉到滿，走進用戶心中，成為鏈接“場”與“人”的價值節點。
梵幾，堪稱最懂“太古里”的場所
作者公眾號：感性城市SCity（ID：zoffzuo）
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