專訪樂刻：健身房不跑路就算好了，哪來的萬店？
作者：栗子，編輯：晶敏
去年全國健身房倒閉總數約 9751 家。據行業報告，倒閉或轉讓的健身房里只有不到 10% 能夠堅持 2 年以上。今年 6 月，成立超過 20 年的老牌健身房一兆韋德由于現金流斷裂，多家門店關停。
與此同時，剛成立 8 年的樂刻運動在合伙人大會上，宣布“百城萬店”目標：未來 5 年進 100 個城市，開 1 萬家健身房。自瑞幸 6 月開出第 10000 家店后，“萬店”成為了各家品牌卷的新方向。但健身房并無萬店先例，甚至在傳統認知里，暴雷跑路屢見不鮮的健身房并不是個好生意。
不過，樂刻似乎一直站在傳統健身的“對立面”。成立于 2015 年的樂刻，一面世就以“99 元、月付制”打穿行業底價。與健身行業重銷售、重服務不同，樂刻門店沒有銷售人員，全自助健身。
雖然，如今樂刻以 1300 余家門店后來居上地成為行業 top 1，兇猛發展的勢頭不可否認，但也剛夠萬店的 1/8。面對巨大差距，“五年萬店”計劃不免讓人生疑。
該如何理解樂刻的“萬店計劃”？樂刻是否具備成為萬店的條件？結合與樂刻運動聯合創始人兼任 CEO 夏東的交流后，刀法從單店模型、供應鏈、加盟商管理，這三個萬店的關鍵因素，對樂刻的“萬店計劃”進行探討。
01
降客單、增門店數，讓 90% 人進健身房
“價格低，月付制”是樂刻的標簽，也是傳統健身房的反面。
2015 年創立樂刻，是韓偉去美國旅居兩年后的決定。當時美國健身產業有著超過 15% 的人群滲透率，而中國只有 0.4%。切身體會到差距的韓偉，認為這是個行業機會。再加上 2014 年超級猩猩和 keep 的興起，展現了互聯網與傳統健身產業結合的可能性。
彼時，國內正值共享經濟蓬勃發展。ofo、摩拜、滴滴、Uber 等火熱在資本市場。嗅到機會的韓偉，決心回國做“共享健身”，并且為自己定下一個小目標 —— 與阿里“讓天下沒有難做的生意”一樣，樂刻要“讓天下沒有難健的身”。
但很快，韓偉就放棄了。因為當時市面上主流健身房的面積一般在 2000 到 3000 平米，高投入必然伴隨高客單、重服務、重銷售，這與共享經濟是截然相背的，更別說讓 90% 的人都“去的起”。
認識到現實的韓偉，意識到既有的健身房存量并不適合共享。要實現全民健身，只做平臺去改變效率是不行的，得先躬身入局去探索適合共享的健身門店模型。
健身房本質是一個坪效生意，要想提高商業效率，就要將單位面積內的營收拉到最大。
拿同是坪效生意的餐飲業對照，一般提升坪效是兩個路徑 —— 提升翻臺率或者客單價。但樂刻的理念是全民健身，價格不能高，所以提升翻臺率是正解。
轉換到健身房，就是盡可能讓健身房“滿房”：一是縮小無用面積，提升空間利用率；二是讓更多的人來。除此之外，韓偉還給自己提了一個要求：不虧錢。以這三點為原則，樂刻對傳統健身房的單店模型進行了顛覆：
健身房面積從 3000 平米，縮小到 300 平米
多個調研數據都顯示，“距離”是影響消費者去健身房的首要因素。把健身房面積縮小 1/10 之后，投入大幅下降。要做到盈虧平衡，獲客距離就從以往的 2km - 3km，縮小到了 500 - 800 米。這樣以前投入到 3000 平健身房的成本，就可以分散到數個小健身房，能離客戶更近。
要求空間利用率不低于 70%；去掉泳池、淋浴間
作為坪效生意，每一平米都意味著成本。因此，樂刻會對意向場地進行預排，保證運動空間/整體場地面積 大于等于 70%。除此，樂刻健身房里不設置泳池和淋浴間，甚至一些商場店也不在店內另設衛生間。這樣一方面提升坪效，另一方面也節省了維護成本。
租金成本，要能被 250 張會員卡覆蓋
不同于互聯網重 GMV、重日活的燒錢邏輯，樂刻對于“算賬”這事格外看中。對于門店租金，樂刻要求 250 張會員卡，甚至 200 張會員卡就能覆蓋掉。據夏東介紹，目前樂刻單店平均會員量在 500 個左右。如果 250 張會員卡能覆蓋租金成本，門店基本不會虧錢。
通過縮小面積、提升空間利用率、壓低租金，樂刻極大降低了經營支出。
算賬的下一步是營收。既然不能提高客單價，那就需要“讓更多的人愿意進樂刻”。對此，樂刻從價格定位、產品組合兩方面對傳統健身房進行了“降門檻”：
降價格門檻：99 元 、月付制
傳統健身房大多采用的年卡預付，不僅門檻高，而且周期長。不僅考驗消費者的信任，還考驗消費者的消費能力。因此，樂刻采用月付，將年卡變成月卡，單月 159 - 279 元不等。
這帶來了兩個非常顯著的變化。一是門檻大幅降低后，有更多的人開始走進健身房。樂刻的數據顯示，大概 40% 的消費者是第一次走進健身房。二是從高客單到低客單后，降低信任成本，銷售能力不再重要。對非教練的技術人員的需求降低。極大節省了運營成本。
降時間門檻：24h 營業
由于設備多、收費高、重銷售，傳統健身房只要開門就需要有人駐場。因而大多數健身房的營業時間為早 8 晚 10，很多早起或加班的人都無法鍛煉。
但樂刻幾乎不需要運維人員。因而只要實現 APP 自助開門，就可以 24 h 營業。據統計，目前晚上 11 點到 早上 8 點健身的人，為樂刻貢獻了 7% 左右的利潤。
降技術門檻：團操為主
不會使用器械、不了解科學健身流程，又暫時不想請私教，是阻擋一部分新手進入健身房的一大原因。針對此，樂刻選擇以團操課作為明星單品。在教練的帶領下，初學者能夠感受到跳操的快樂，并且在越練越好的過程中，形成鍛煉習慣。
此外，由于團操課是一群人在封閉空間里，往往會形成群體關系，有利于大家彼此之間形成聯系。如此能夠自發形成消費粘性。不少教練與學員私下也成為了朋友，經常一起上課的同學也會有自己的小圈子。
通過提升產品吸引力，降低門店成本，提升盈利效率，2019 年，樂刻打磨出了成熟的可盈利單店模型，并開放加盟。但是逐步擴大過程中，樂刻遇到了第二個問題：供應鏈“跟不上”。
02
培養 70 分的教練，研發適合“小白”的團課
正如前面說到的，團課是樂刻的降低健身技術門檻的關鍵，也是它的核心競爭力之一。
因而，在顛覆傳統門店模型、提升坪效之后，要大幅擴張的樂刻面臨著第二個挑戰：保證團課的供應，讓“教練”和“課程”的供應都跟上門店擴張的需求。
對此，樂刻從存量提效、培養增量兩方面著手，開展了系列動作。
存量提效，是對所有教練統一管理，按需排課，提升教練工作效能。既往傳統健身房的教練由于身兼銷售、前臺、接待數職，大多要求駐店，雖然上班 8 小時，但可能一天都沒有課上。但對于樂刻就簡單許多，由于月付降低了銷售需求，教練只需按時上課，不需要駐店。
因此，樂刻可以借助中臺，進行教練與課程的匹配，實現教練更高效的利用。目前，所有教練都歸屬樂刻平臺化管理，根據門店需求，進行課程排期。
高效調配對于有互聯網底子的樂刻并不難，主要問題落在“增量培養”上，即增加教練和課程的供給。好教練是稀缺資源，是行業共識。既然行業現狀不支持，那就和門店模型一樣，下場自己干 —— 自建研訓學院，培養教練、研發課程。
傳統健身房里，教練銷售屬性強，對于教練的定義和評價標準參差不齊。但樂刻的教練只需專注授課，考核標準可以從專業維度進行量化，框住教練 70 分的能力邊界就可以。
想清楚這一點的樂刻，自建了研訓中心。通過招募萊美培訓師，自己搭建符合樂刻標準的課程框架，制定標準化訓練計劃和培養計劃。
但培養是一方面，教練的高流動性是另一個行業難題。對于這一點，樂刻給出了兩個解決方案：
一是，履約機制透明，給到教練公平的提升路徑；
互聯網平臺基建讓樂刻擁有強大的數字化能力。在樂刻平臺上，教練所有的教學記錄、學員反饋都有據可查。在教練課時數、好評率達到一定標準的時候，可以提升教練評級，得到高比例的分成。
據了解，當教練評級升到三星及以上時，可申請開付費“精品”課程。參與該課程的用戶，需以 9.9 元每次的價格在 APP 中付費。這部分費用，教練能拿到 90% 的分成，單節課收入能增加 100-200 元。
除此，樂刻也推出了“訓練營”。“訓練營”不在團課排課中，收費在單次 39 - 150 元不等，類似于小班教學，更考驗教練個人對學員的吸引力。
二是，給出長遠的職業規劃路徑，增加教練的生命周期。
據《2020中國健身行業數據報告》，82.04% 的教練從業年限在 5 年之內。生命周期短，是造成健身行業流失率高的主因。
察覺到這一點的樂刻，在 2019 年提出了“教練新十年” —— 為教練規劃了六種在樂刻的職業成長路徑，包括高收入、培訓師、運營管理、課程研發、網紅和成為門店合伙人。教練可以根據自身性格和發展情況，選擇適合的道路，延長自己的生命周期。
搭好教練的培養框架后，樂刻進一步著眼于課程的研發。
國內大多健身房的團操課都選用萊美課程，但萊美屬于中高強度訓練，對新手并不友好。比如萊美的拳頭產品 Body Combat、Body Pump 的標準課程時間為 1 小時，包含 8 個小節的動作組合，對體能要求較高。
而樂刻用戶有近一半都是第一次進健身房。為了讓他們能得到更好的課程體驗，樂刻研訓中心進行了一系列樂刻自研課程的開發。樂刻自研課程大多在 45 分鐘以內，從時長和動作難度上，對原有的萊美系列降級。動作編排上更注重趣味性和互動性。
可以看到，樂刻對“教練”和“課程”供應上的應對，也是圍繞兩點：一是適合全民健身；二是提升運轉效率。它們的底層邏輯與單店模型的搭建，并無異。
雖然目前樂刻研訓中心已經培養出了數千名教練，但就實際情況來看，團操課教練依舊短缺。尤其是在春夏季，不少熱門課程都處于“搶不到”的狀態。
03
是平臺不是 MCN，一起服務用戶是核心邏輯
理解完樂刻的單店模型和供應鏈后，回到成為萬店的第三個關鍵問題：如何做好加盟商管理？
傳統健身房從銷售到履約，都是依靠門店。但樂刻沒有銷售環節，教練也由總部統一調度，因此樂刻的門店只用做日常的設備維護和清潔工作。相對傳統健身房的重門店，樂刻更“重總部”。具體從三個層面來剖析：
一是，最直觀的收益層面。不同于傳統健身房的銷售收入先過門店，結算后再將抽傭上交總部。樂刻所有履約都在樂刻運動 APP 進行，也就是說，所有支付給門店的錢，都會先進入樂刻的賬戶，確認門店當月收益及抽傭后再分發給門店經營方，以確保賬戶安全。
二是，供應鏈的調配層面。所有課程的知識產權都歸樂刻研訓中心；教練直接與樂刻總部簽約。團課排期由總部決定，門店沒有調配權。換言之，樂刻把握著核心資產。
三是，獲客層面。基于 LBS 生意性質，傳統健身房獲客主要還是靠地推。但在樂刻的獲客來源中，老帶新發揮著重要作用，占比達到 30-40%。這很大程度是因為樂刻的“品牌效應”。首先，樂刻運動 APP 讓消費者可以直接在線上完成拉新動作。其次，樂刻的月付制和 1300+ 家門店，給到了很大的信任背書。轉介紹不用擔心跑路。
可以看到，樂刻把控著從前端到后端的“獲客 - 銷售 - 交付”三條生命線。雖然面上看加盟商地位不高，但換個角度，樂刻其實幫加盟商解決了客源、渠道、供應鏈的問題。
不過，“過度包辦”也導致了部分加盟商缺乏自主性。實地調研發現，不少樂刻門店都有器械維護較差、運動場地衛生較差的問題，比如瑜伽墊味道較大、儲藏柜雜物滿置等。
不同于傳統健身房品牌的授權經營關系，樂刻更像一個資源鏈接方 —— 把健身房教練和用戶連接起來，提升整體的運轉效率，讓各方都能以較低的成本獲取較高的收益。
對標到直播平臺更好理解。
健身教練其實就是主播，門店是品牌商家，會員是消費者。樂刻做的事是，先自己搭出來合適平臺的商家，再告訴大家：在我的平臺開這樣的店能賺錢，從而拉合伙人一起開店。教練同理，由于沒有足夠的主播，樂刻就自己下場做 MCN。而門店方要入駐樂刻，需要支付的加盟費也可以當成是“坑位費”，7% 銷售額的提點可以看成是傭金。本質上賺的是個流量錢。
在搭建好供應后，樂刻更重要的是發揮平臺的作用 —— 不斷提升運轉效率，來幫助場子里的門店、教練實現最大收益。比如研究如何增加自動派單的效率、如何減少擼羊毛的可能性、如何讓排課的飽和率更高等。這都是樂刻前期燒錢的地方。但場子里的消費者才是樂刻的核心資產，也就不難理解為什么樂刻會做直播賣貨業務的延伸。
因而，與其說樂刻要做好加盟商管理，不如說樂刻如何把平臺盤的更“活”，讓大家一起賺錢。但前提是，場子里的每一個經營者都能“司其職、守己任”。
04
“五年萬店，是目標不是任務”
按平臺邏輯，發展的瓶頸永遠來自于用戶量。只要能保證用戶量的提升，商戶能賺到錢，樂刻就能持續發展。所以說，能不能開萬店，還要看樂刻能不能吸引更多愿意來運動的人。
這主要考驗兩點，一是擴大既有市場的占有率，二是找到新的增長點。
面對既有市場，如何處理大幅擴店過程中對原有門店的分流；如何做好門店基礎服務提升；如何保證教練和課程的供應能跟上擴店的步伐？都待樂刻給出答案。
而對新增長點，樂刻目前給出的答案是下沉市場和細分需求。
據《2022 中國健身行業數據報告》，我國健身人口滲透率目前為 5.06%，遠低于美國的 20.3%、英國的 15%、日本的 8%。就需求來看，還具有很大的可挖掘空間。
那核心考驗就在供給端。樂刻針對下沉市場的子品牌閃電熊貓剛剛問世，目前僅在紹興等少量城市運營。據悉，閃電熊貓比樂刻健身面積更大，包含淋浴區。如此單店模型是否適用于新的客群需求，多久能跑通，還需要時間來檢驗。
問及夏東為什么會把萬店時間定為“五年”時，他的回答挺有意思：“五年它是個目標，不是任務”。至于能不能完成，靜待時間給答案。
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