原標題：品牌創新論（2）：8位大神9條原則構建「美地奇效應」創新型組織

在前文《品牌創新論（1）：四個務虛問題，品牌到底如何創新？》，探討了品牌創新的必然和必要性，

本文首先先說說「創新」的三個誤區；接著，從8位大神身上，看看如何構建一個「美地奇效應」創新型組織。

一、「創新」的三大誤區

提到「創新」，人們總是有三大誤解：1、創新就是發明創造；2、創新是天才們的事情；3、創新是靈光一現，孤立的，很難被學習和復制。

• 對于商業活動來說，固執地追逐新穎或者發明，就相當于在市場不會買賬的地方投入資源；

• 將創新歸因于天才，就會有高不可攀的幻覺，以“太難了”、“我做不到”為借口，拒絕創新，放棄自己的努力；

• 誤以為創新是“靈光”乍現，就會以蒙昧的視野，遮蔽在持續創新的道路不斷前行。

誤解了「創新」，就是放棄了未來！

1、誤解1——「創新」就是發明創造

僅憑一己之力，沒有他人的想法和刺激，即使做的再好，也是微不足道，單調無聊?！柌亍垡蛩固?/p>

說到「創新」，很多人首先將它與發明創造聯系在一起，認為創新一定是從無到有，似乎只有百分之百的原創才叫「創新」。

創新并非發明創造一個全新的事物，只要是將不同的事物組合起來，形成一種新的事物，就可以稱為「創新」：

• 女媧挖了些泥土和上水，照著自己的影子，就造了人；上帝按照自己的形象，用地上的塵土創造出一個男人，又取出一段肋骨，造就了一個女人。

• 火車、汽車，輪船，沒有一個是被憑空創造，而是將蒸汽機放在軌道上、四個輪子上和船上。

• 鼠標在誕生之初，并沒有被認作是一項革命性的技術，只有它被喬布斯，與用戶界面系統完美結合時，鼠標的真正價值才被稱為偉大的創新。

圖片來自互聯網

正如前文所言，盡管表述不同，「創新」的共識卻只有一個——「舊要素，新組合」。

所以，「創新」絕不等于發明創造。

2、誤解2——「創新」是少數天才們的事情

一直以來，關于天才們的神話阻止了我們這些普通人去努力創新——達芬奇、諾貝爾、愛迪生、喬布斯、馬斯克......

大部分人總是以「太難了」、「我不是這塊料」為借口，拒絕創新。背后的原因就是，我們每個人都被種下了一個「壞認知」，誤以為只有少數天才才有能力創新。

創新不需要天才！創新能力不是天才獨有的！人人都能夠創新！

無論大企業還是小企業、無論是企業界、非營利機構和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家?！卖斂?/p>

圖片來自互聯網

德魯克認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，他是有規律可循的實務工作——創新不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。

“創新與企業家精神不是對原有一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，在下一次就是改善公共服務?！薄暗?，這些都不是事先規劃出來的，而是專注于每個機會和各種需求，它們都是試驗性的，如果它們沒有產生預期和所需的結果，就會很快消失，務實而不教條。”

事實上，在全球范圍內，個體的「發明」早已被有組織的「創新」取代。

• 伊梅爾特在試圖把通用電氣帶向新階段時，他從通用電氣的根源尋找出愛迪生精神來激發組織的創新氛圍，專注和投入研發體系，而不是發明家個體。

• 在蘋果內部，不但一個產品線的不同設計團隊之間有競爭，產品之間也充滿了競爭。蘋果的目標是，iPhone要好到讓你找不到買iPad的理由，iPad要好到讓你找不到買筆記本電腦的理由；研發過程也不是送設計理念到圖紙、模型，按部就班的生產，只要有人提出一個更好的設計理念，整個程序隨時可以重頭再來一遍。

• 樂高百年繁榮，在于打造了系統的全方位的：“吸納具有不同文化背景的創新人才、駛向藍海市場、實踐破壞性創新、培養開放式創新、探索全方位創新、創建創新型的企業文化?！?/strong>

在數字化加持下，「創新」神話在普通人的世界中不斷涌現：

• B站、頭條、抖音/快手各種創新平臺的不斷賦能，讓人人成為創造者成為可能。

• 巨頭和風投讓一個個有創新想法和肯干的創新者被加速孵化。

• Web3.0，元宇宙新技術，去中心化的新治理模式，正在賦能全新的創新可能。

「創新」并不是奇跡，不是魔法，不是天才們的專利，而是一種「認知」，是每個人與生俱來的能力。

對于企業而言，「創新」最大的禁錮就是領導人的認知邊界；對于個體而言，「創新」最大的枷鎖就是每個人的認知和思維方式。

3、誤解3——「創新」是孤立的，與生俱來的，很難被學習復制

通常情況下，我們大概率會認為，「創新」是一個個孤立的事件，這一過程需要依靠靈感，創造力和天賦；「創新」是無法預測和管理的，不能寄希望于一定能出現，僅僅是也許，可能。

其實不然。

• 「創新」不是冒險精神和獻身精神，而是一套科學的創新方法。

• 「創新」不需要非同尋常的思想飛躍，只是最尋常的思維過程。

• 「創新」的方法只是普通的方法，思考的過程就像散步一樣平平常常。

研究「創新」的思維過程，就會發現，創新是一系列連續的步驟，關鍵問題不在于思考的步子邁得有多大，而在于思考的步驟是不是足夠多。

• 阿瑟布萊恩在《技術的本質》說，“創新存在于新的解決方案轉變為標準工程的過程中，其間包含著許許多多微小的進步和修正，它們積累在一起共同推動著實踐前進；創新存在于由發明引發的根本性新技術產生的過程中；創新存在于這些新技術在改變內部組件或者結構深化時，因增加組件而獲得發展的過程中；創新還存在于技術體從出現到隨時間而發展，最后創造性地改變了那些與之遭遇的產業的過程中。

• 在《飛奔的物種》里，享譽全球的腦科學家大衛·伊格曼指出，創新的具體手段可以用一個“3B法則”來概括：Bending變形：通過改變舊素材的形態，把舊的變形成新的；Breaking拆解：通過把舊素材拆解成碎片，使碎片或者碎片的組合成為一件新事物；Blending混合：通過把不同來源的舊素材拼在一起，混合成一件新事物。幾乎所有的創新手段都是對這三個法則的單獨或者組合運用。

• 喬布斯《史蒂夫·喬布斯傳》總是在提出問題、解決它，然后重復，是這些連續的步驟促成了蘋果手機的創新：1）、在當時，智能手機很先進，但是它也很難使用，因為它總是帶著一個鍵盤。2）、我們需要一個大屏幕和一個鼠標，但是我們不愿意把鼠標帶來帶去，那樣會很麻煩。3）、替代方案是用觸屏筆，可觸屏筆很容易弄丟。該怎么辦呢？4）、干脆用我們的手指，這就是觸屏手機的想法產生的過程。

• 增田宗昭《蔦屋經營哲學》認為蔦屋書店持續創新服務的精髓就是「成為用戶」：我并沒有什么特殊才能，只是一心站在顧客的角度，努力理解顧客的心情，尋找顧客想要的東西，然后制作出來而已。以開店為例，就是不斷思考：顧客對新店的期待是什么？哪一部分能吸引顧客，再站到女性的角度，學生的角度，年長的角度.......思考“想去那家店嗎？”“不想去那家店嗎？”“走哪條路？”“欣賞怎么樣的風景”......

• 吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提出建成創新型企業的6個基本要素：博采眾長；成為客戶；試驗與犯錯，富有創造力的人才；自主權與去中心化和激勵機制。

• 李善友教授在《第二曲線創新》中，將創新分為八個思維模型：組合創新、單點破局、錯位競爭、低端顛覆、組織心智、第二曲線、分形創新、戰略杠桿。

圖片來自互聯網

所有的這些理論和實踐，都指向一個清晰而簡單的道理——「創新」是可以拆解，學習，復制和創造。

認清這一點非常重要，「創新」并非天賦，也非資源雄厚者的專利，創新不依靠靈感，也不是天才的專利。

創新是任何人，任何時間，任何地點，只要改變一下思維方式，以科學的思維步驟，持之以恒的嘗試，踏實行動，就能得以實現。

二、如何建立創新型組織——形成美地奇效應的「場」

最徹底的創新，往往是那些賦能他人去釋放創造性、追求夢想的創新?！芊颉へ愃魉?/p>

華特·迪士尼、史蒂夫·喬布斯、埃隆·里夫·馬斯克、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、里德·哈斯廷斯（網飛）、薩提亞·納德拉（微軟）、阿蘭·喬治·富雷禮（寶潔）、約恩·維格·克努德斯托普（樂高）、埃德溫·卡特姆（皮克斯）等極為創新公司的領導者，從不認為創新只是極少數研發人員的事情，更不認為自己是偉大的創新者，他們只是創新的“催化劑”、“粘合劑”、“”授粉者，“協作創新的程序”。

在他們看來，建立一個創新型組織的最大問題并不是如何激發創造力，而是「怎樣培養無處不在的創造力，以及如何讓這種創造力發揮作用并轉化為學習」。

在他們看來，真正的挑戰在于怎樣成為一個「富有創造力的組織，而不是一家只會依靠創新領導行業的企業」。

那么，如何建立創新型組織？

1、創始人要將「創新」基因融于企業

創新是領導和隨從的分水嶺?！獑滩妓?/p>

對于組織和團隊而言，創始人的每一個行為都是最強有力的信號，宣告著「創新」的重要性。

創新，一定是從「你」開始。

我們可以輕松地發現，老板不去「創新」，公司就沒有創新：

• 卓越領導者不會以命令的方式或者管理的方式要求公司其他人創新，他們會「親力親為」參與到創新的各個環節中。

• 最高領導者不但自己積極創新，還「會讓」和「要讓」每個員工都見證或親耳聽過其創新事跡。

• 創始人一般會花50%以上的時間用來「發現」創新和「尋找」創新人才。

• 貝索斯、喬布斯和雷富禮樂于和鼓勵員工問「為什么不？」和「我們會找出辦法」。

這些，可以在《喬布斯傳》、《貝佐斯傳》、《刷新》、《不拘一格（網飛）》中看到。請創始人一問自己，“強如喬布斯貝佐斯都如此，我們自己如何做呢？”

2、要「領導」不要「管理」

創始人需要理解和接受「領導」和「管理」的區別——把「改變」奉為使命。

• 領導者有「追隨者」，而管理者只有員工；管理者制造產品，領導者實現「變革」。

• 管理者致力于維持現狀，提供普通的產品，整合資源去完成運營目標；領導者引領一群同樣價值觀的人去夢想之地（promise land）。

• 管理者杜絕出現不正常的人，這就是他們所做的；偉大的領導者熱衷于尋找離經叛道者，并使他們做正確的事情。

• 領導者認為——我所做的一切都是為了「我們」，而不是「我」。

創始人二問自己，“我是管理or還是在領導？”

或者如微軟CEO納德拉：“我們每天都要問自己：今天我在哪些方面保持著固化思維？在哪些方面保持著成長型思維。”

也可以思考下，你要「中華有為」，還是在「失去聯想」？

3、人人都是創新者——形成「美地奇效應」的「場」

美第奇家族是意大利佛羅倫薩的銀行世家，曾出資幫助各種學科眾多領域里銳意創造的人。

由于他們和其他家族的鼎力資助，歐洲各地雕塑家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家、建筑家齊聚于佛羅倫薩。在這所城市里面，他們得以互相了解對方，彼此相互學習，從而打破了不同學科、不同文化之間的壁壘。

他們一同用新的思想，開創了人類歷史上的一個新的思想紀元，這便是后來被稱為“文藝復興”的那個時代，這也形成了至今廣為傳頌的「美地奇效應」。

圖片來自互聯網，左為美第奇家族徽標

在創新型組織里，每一位領導者都信奉著一個真理：創新是每個人的責任，或是「人人都是創新者」。

而領導者要做的，就是為個人的創新賦能，從而形成「美地奇效應」：

• 雷富禮則推崇「一起創新」的宗旨，“五六年前，寶潔的大部分創新都依靠8000名科學家和工程師，今天，我們想要發揮寶潔數十萬員工的創新力量?！?/p>

• 谷歌制定了20%規則，鼓勵工程師花費20%的時間為自己鐘愛的項目工作，這表明，領導層相信每個人都有創新能力，每個人都應當創新。

• 皮克斯鼓勵并獎勵公司中每位成員為藝術做出的貢獻。皮克斯堅信任何時候，組織中的任何人，都應該能自由地溝通，而無需獲得多余的批準。

樂高走得更遠，以多元的「全民共創」平臺來引導創新。

• 他們邀請孩子們，用戶，愛好者，專家，組織等參與到從產品研發品牌共建社群共生中，并且創新出不同平臺和商業模式與這些伙伴們共同成長，共同挑戰未來。

• 這就先后有了「樂高大使」、樂高成人玩家AFOL（Adult fan of Lego ）、「樂高玩家團體」（LEGO User Group）、「樂高專業認證大師」（簡稱LCP）、「樂高大師」（LEGO Masters）、LEGO Ideas平臺、LEGO World Builder平臺、Mindstorms多樣的組織和平臺。

圖片來自互聯網

日本哲學家西田幾多郎提出了「場」的理論。

他認為，人類的任何知識都是「集體知識」的一種形式。只有形成「集體知識的場」，人們有意識，全心全意地致力于一個共同的目標，通過人際互動和環境互動產生新的知識。

才能形成真正的沒有互相激發的「人」，就無法形成共生的「場」，這個看似虛無的「場」是創新空間和創新平臺壯大發展的根基。

能證明嗎？讓我們在《不拘一格》看看網飛的經歷：

當網飛2001年第一次裁員（從120人裁到80人）后，CEO哈斯廷斯發現，工作量大大增加，員工少了三分之一，團隊的積極性、創新力，凝聚力都有大幅度提升，為什么？

他洞察到一個眾所周知的至理：「優秀的員工能彼此激勵共同成長」。

工作效率高的人，在整體人才密度高的環境中，才能得到更好的發展和激發；與才華橫溢和積極創新的人一起工作是一個令人振奮，同時能感到樂趣的事情。事實上，一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效，后果比你想象的還嚴重：

• 消耗管理經歷，使你沒有辦法把時間和精力放在優秀員工身上。

• 團隊討論質量得不到保證，拉低團體整體智商和創新能力。

• 強迫他人圍繞他們開展工作，致使工作效率低下。

• 排擠其他卓越員工。

• 向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重。

是否令人毛骨悚然，你的公司存在這樣的現象嗎？

4、「生成學習」——從「無所不知」到「無所不學」

企業一般有兩種學習方式，一種是「簡單學習」；一種是「生成學習」。

• 「簡單學習」就是如何把同樣的事情做得更好。

• 「生成學習」是學習如何創造新事物。

郭士納（帶領IBM起死回生）認為——「最重要的是，它要求組織做一些不同的事情，更重視過去不曾擁有的東西，獲得它沒有的技能（生成學習）」。

那么，如何啟動「生成學習」？——從「無所不知know-it-all」到「無所不學（learn-it-all）」。

不以「無所不知（know-it-all）」自居，而始終保持「無所不學（learn-it-all）」的態度——它依賴于公司中的每一個人，包括我們廣大的中層，他們必須致力于讓每一個人每天都能取得進步?！端⑿隆芳{德拉

「讓每個人每天都能取得進步」，這是難而正確的事情，卻是創始人「活下來」，或者期望「百年長存」的基礎。

此外，「無所不學」可以學習任何事物，只要讓我們伙伴們能夠變得更好。

這正如永璞咖啡所做，聯合創始人郁曄所言：“永璞有一些有別于其他公司的內部文化，我們會給每一個新入職的員工發一本護照，上面專門用來記錄他們學習的內容?！?br/>

• 例如，一個項目經理最近學會了烤面包，我就會給他蓋一個章；一個部門負責人學會了玩滑板，我也會給他蓋一個章。

• 這些護照上積累的是員工的學習技能，而且不能是工作內的學習，這樣就鼓勵大家在自己工作以外的時間多去接觸其他領域的興趣和知識，這部分可以讓員工同樣有成就感，而不只是讓大家在工作當中找補自己的人生。

圖片來自互聯網

再聯系到中國當下的兩大戰略：建立「創新型國家」和打造「學習型組織」，高瞻遠矚，毋庸置疑。

5、積極「探索」而非「開發」

組織理論學家詹姆斯·馬奇認為，當人們太多時間「開發」，而太少時間「探索」時，人們會逐漸對機會視而不見。

「開發」模式下，品牌專注于通過消除差異和復制過去來賺錢；只有「探索」模式下，品牌才可以可以專注于以后賺錢，打破過去。

只要打造出一種勇敢無畏的「探索」文化，員工就能放開手腳去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路，更意外的收獲時，在面對失敗時，能更快的掉頭。就像游戲中的地圖探索一樣。

圖片來自互聯網《文明》游戲

“單單選擇好的路徑是不夠的，你還必須實實在在順著這條路走下去，只有這樣，你才能看到起跑線上不同的風景。

一路上或許不總是繁花似錦，有時甚至是暈頭轉向，但用我們的話來說，至少你“探索了周圍的環境”，只要這樣，當你撞上南墻時，你才能更快更好的出發”——《創新公司：皮克斯的啟示》

6、持續吸引新人

詹姆斯馬奇還認為，要讓「天真和無知的人大量涌入，以啟動生成學習」。

只有持續引入新鮮血液，引入那些不忠于「我們這里做事方式的人」，創新才可能不斷發生。

• 比如美國那個代表高科技和創新的硅谷，比如TED大會，阿斯彭思想節。

• 比如字節跳動：入職篩人上，首先要有擁抱變化的心態；其次，對入職的新人，只有第一個著陸點，需要靠自己，在協同網絡里去成長，自己找感覺，自己去探索，自己去生長。

• 比如生鮮傳奇：人才結構是三三制。30%元老，30%空降，30%培養。永遠保持30%的中高層是空降的，只有這樣企業才有創新的活力。

生鮮傳奇創始人王位假如你對「培養」還是「替換」還有疑問，請閱讀吉姆·柯林斯《卓越基因》的第二章「人才優于愿景」，也許可以得到一定解答。

7、「隔離自生」——自主權和多樣化

達爾文「進化論」有一個核心觀點：生物進化，除了遺傳變異，更重要的還需要「生殖隔離/地理隔離」。

圖片來自互聯網

即，一個創新的事物，如果在原有的體系成長，大概率會被同化。

因此，擁有旺盛創新欲望的企業，一般會將「探索」的項目隔離到現有系統以外，并給予足夠的支持和空間，保證不受現有環境干擾。

• 亞馬遜曾經開發的Kindle項目，代號Lab126，實驗室外放，一度內部甚至以為是潛在對手的秘密武器。

• 字節跳動開發短視頻。它不是做了一個App，而是組建很多項目組，推出數個App，各有團隊，各自為戰，最后，活下來了西瓜視頻、火山視頻，和超級明星App抖音。

「隔離」的目的是什么？——給予足夠的自主權和多樣化.

8、欣賞失敗，尊重為「創新」而付出失敗的人

營造一種文化和制度，認可、激勵那些為創新而堅持不懈的人，但這還不夠，還需要更創新——「欣賞失敗，尊重為創新而付出失敗的人」。

「創新」的企業文化的三重境界：

第一重：文化有創新，口號喊創新，號召去創新。

這種文化一定不會有人創新？因為9件事創新做得很不錯，但只要有1件失敗，就會被喊停。

第二重：鼓勵「創新」，寬容失敗。

公司鼓勵大家創新，對失敗保持包容，即使9件事失敗了，領導依舊會寬容，讓創新者不為犯錯而擔驚受怕。

但這種文化很難激活創新，因為“我不需要創新，也不需要寬松”。

第三重：欣賞失敗，尊重為「創新」而付出失敗的人。

公司不僅激勵成功的人，還通過制度認可、激勵那些為創新而堅持不懈的人。

這才是真正的創新文化，真正的「創新」就如演化論一樣不斷試錯而行。

• IMAC電腦高級副總裁喬納森·艾夫說過“我認為，蘋果團隊的標志之一，就是這種期待犯錯的儀式。這是一種好奇心，一種探索的意識。因為犯錯之后能夠發現新的事物，所以覺得犯錯是件激動人心的事情”。

• 維珍的創始人布蘭森也認為“失敗的能力”是他們的一個核心價值。

• 貝佐斯同樣說過“如果你做的新鮮事夠多，難免就會犯錯。（如果你不犯錯，說明你做的新鮮事不夠多）”

• 前文亞馬遜Lab126在Kindle成功后，被保留下來。接著是項目B，Fire Phone，不過失敗了；接著項目C，也失敗了，但是項目C的衍生物——智能終端Echo，成為亞馬遜新的傳奇。

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「企業只懲罰不做事的人，絕不懲罰做錯事的人」——生鮮傳奇創始人王位

歸根到底，如果能坦然面對失敗，所有人都能受益。

9、最后，「個性化」和「規?；箘撔滦徒M織

關于創新型組織還有兩點說明：

第一，適合自己才是最好的

不同的企業因為領導人基因，行業屬性，員工素質不同，選擇的模式也各不相同，比如網飛的情境管理模式，樂高的全民共創模式，豐田的內部創新場模式，谷歌的自由探索模式。

一個創新型的領導者，要做的絕不是復制他人的創新模式，而是思考如何與自身組織基因結合中去創新，比如永璞咖啡的創新文化和生鮮傳奇的創新模式。

第二，規?；⒖沙掷m的創新型組織才是未來

所有的數據和案例表明，某個企業即使擁有強大的創新能力，但是沒有建構創新文化和規?；膭撔滦徒M織很難獲得持久優勢，比如杰克·韋爾奇領導下的通用電氣和史蒂夫·鮑爾默領導中的微軟。

真正的創新型組織，不但將「創新」當做理所當然的事情，還要激發它，創造它，落實它，復制它，擴大它，最后，創新他。

三、「創新」無干貨，只有認知和行動

1、首先，小結一下——「創新，舊要素，新組合」

（1）為什么要「創新」？——為了生存；為了增長；為了不確定未來。

（2）什么是「創新」？

• 盡管表述不同，共識只有一個——「舊要素，新組合」。

• 商業創新有兩類：「連續性創新」和「顛覆式/破壞性創新」。

• 「破壞性創新」是指數級增長的第一因；是新興企業、創業者和個人的「后門」。

（3）「創新」三大誤區？

• 誤解1——「創新」不是發明創造，從無到有；而是「舊要素，新組合」。

• 誤解2——「創新」能力不是天才獨有的；人人都能夠創新！

• 誤解3——「創新」不是是孤立的，與生俱來的；而是能被解構，被學習，被復制的。

（4）建立創新型組織的9條原則？

• 創始人要將「創新」基因融于企業。

• 要「領導」不要「管理」

• 人人都是創新者，形成「美地奇效應」的「場」。

• 「生成學習」，從「無所不知」到「無所不學」。

• 積極「探索」而非「開發」

• 「隔離自生」，自主權和多樣化。

• 持續吸引新人

• 欣賞失敗，尊重為「創新」而付出失敗的人。

• 「個性化」和「規?；箘撔滦徒M織

2、其次，明確一下——不能神話「創新」，但是又必不可少

在《野心與愿景》的研究中指出，在新行業的競技場里，最大的贏家幾乎從來不是作為先驅的創新者（甚至不到1/10），單一的創新只能帶來有限的競爭優勢。

同樣，在前所未有的數字時代，一個想要獲得生存空間和高速發展的新興品牌，一個需要長期保持健康活力和生命力的傳統企業，一個在近100年還能不斷喚新重生的巨頭大鱷，「創新」又必不可少。

3、最后，重申一下——「創新」沒有干貨，只有行動

「創新」無干貨，沒有簡單的可復制的方法，只有認知和行動、探索和失敗、堅持和夢想?；蛘哒f，創新更像是投資，像是埋下的種子，埋下時忐忑不安，可能發芽成長，也可能一無所得，但是你首先要去埋下/行動這顆種子——「人人都能夠創新」。

感謝這個時代，讓你和我的創新之旅，與「那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人」同行！

圖片來自互聯網《Think different》

無論是「周雖舊邦，其命維新」，還是「預知未來最好的方式，就是去創造未來」，行動吧，現在。

參考：

《創新者的窘境》、《創新者的基因》、《卓越基因》、《第二曲線創新》、《史蒂夫·喬布斯傳》、《不拘一格-網飛的自由與責任工作法》、《貝佐斯傳》、《刷新》、《創新公司：皮克斯的啟示》、《貝佐斯致股東的信》、《部落》《永璞咖啡聯合創始人郁曄：我的“一”思維》。

作者公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan）