品牌打造不難，但它需要激發動力 | 品牌動力2
尼采曾說，無論面對什么樣的困難，比克服困難的技能更重要的是——克服困難的動力。
不僅困難之事是如此，就算不那么困難的事也是如此。我們日常生活中的大部分事物其實都并不困難，然而，難就難在它們都需要動力。所以人們才認為，當一個人下了那決心開始做某件事的時候，就已經成功了一半。
我們再將視野放長遠一些，人類歷史長河中的幾次工業革命，其實也可以看成是幾次動力革命。十八世紀的萬能蒸汽機，為工業提供了強勁動力；十九世紀的電機，讓人類進入電氣時代；二十世紀的計算機，引領社會邁入信息時代的大門。這些都為社會發展提供了新的動力之源。
無論是人們的日常生活，還是社會的跨越發展，動力都是最核心的關鍵。同樣，在營銷領域，品牌打造不難，但它需要激發動力。
激發品牌動力，才是品牌的真義。
一、三大品牌理論矛盾嗎？
我們回到阿克的品牌資產五星模型，可以看出：在品牌建設五大階段中，品牌知名度和品質感知的建設主要依靠大量的硬投入，其他三項則屬于軟投入。
軟投入的這三項：品牌形象、品牌聯想、品牌賦能，都是很具有彈性的。（有人說我洗稿阿克，為避嫌，這里恢復原五星模型的品牌聯想術語）
知名度高，媒體投入必然高，品質感知強，硬件投入也必然高，這些是成正比的。但品牌形象、品牌聯想、品牌賦能這三項，它們有多種創意組合，彈性空間很大。這么多組合之中，一套好的整體組合，和一套不好的整體組合，效果會有天壤之別，而投入也可能并不會增加太多。
因此，在品牌策略初始階段，最重要地就是解決這三個軟問題。
如何解決？我們回頭看看國內目前最火的三大品牌理論：定位、沖突、超級符號。
定位、沖突、超級符號這三派，雖然彼此之間互不認同。但實際上又彼此包含：比如定位中有視覺錘；超級符號菱形模型中不但有定位，而且一搞就是三個定位；沖突中有消費者洞察。對它們了解的越深，我越覺得它們只是從自己的角度看品牌，如果將這三個角度整合在一起，就能將品牌看得更透徹、更全面了。
我又研究了很久，發現：定位、沖突、超級符號，恰好正是品牌資產五星模型中三個軟問題的解決之道。
品牌形象問題，解決之道是華與華的“超級符號”。
品牌聯想問題，解決之道是里斯和特勞特的“定位”。
品牌賦能問題，解決之道是葉茂中的“沖突”。
不要認為我是牽強附會，下面，來分別詳細說一說。
二、定位的緣起
按一般作業實際順序，首先說定位。
定位也有三大學派：波特的戰略定位、科特勒的細分市場定位、里斯和特勞特的品牌定位。三者的關系撲朔迷離，暫且不表（否則一表又是一大篇了）。這里只說說里斯和特勞特的品牌定位。
根據里斯晚年的回憶，1960年代的廣告業被三個人的思想主宰：羅瑟·瑞夫斯的“USP”、大衛·奧格威的“品牌形象”、伯恩巴克的“形式感”。
那時的里斯作為一個新開的小廣告公司老板，一心想在這些巨頭中脫穎而出。他研究了大量的廣告案例，發現凡是能給顧客留下持久印象的廣告，它們都包含著一個重要的概念，這個概念便于顧客在心智中給品牌快速貼上標簽。
里斯最開始把這個概念稱為“巖石”，寓意這個概念在所有的廣告中要像巖石一樣堅定不移。后來里斯在通用電氣的同事特勞特加入了公司，特勞特提出將其名稱改為“定位”。
特勞特成功預言了他的老東家——通用電氣進軍電腦市場必然失敗，引起了大家的關注。然后，兩人陸續發表了許多相關文章和書籍，開啟了“定位”的時代。
里斯和特勞特一共寫了20多本定位書，來闡述和擴展定位這個概念。
三、定位的麻煩來了
隨后，麻煩就來了！
麻煩就是：在這么多書中，出現了多個對定位的解釋。甚至在最知名的《定位》一書，由于不同的翻譯版本，也帶來了不同的定義。而且，這些書對定位的方法，也各自有所不同。比如《定位》一書總結了3種定位方法，《與眾不同》總結了9種定位方法，其他定位書也總結了若干方法。
最麻煩的是，20多本定位書，反復強調：定位很重要、定位很重要、定位很重要。卻遲遲不建立一個相對清晰的理論模型。這或許是它帶來極大爭議的原因之一。
坦白來說，只看里斯和特勞特的定位書系，思維是跳不出來的。當我強迫自己硬著頭皮堅持讀完定位三大學派的經典著作后，我才敢說，試著來整理一下里斯、特勞特的定位方法。
在品牌資產五星模型中，品牌聯想的大致意思是：品牌是一個人對產品或企業的內心聯想，每個人都會創造出自己版本的品牌聯想，只有當足夠多的消費者對你產生共同的品牌聯想，你才能稱之為品牌。
而定位，就是用來引導顧客對品牌產生差異化的共同聯想。這和里斯和特勞特的想法——定位，是確立品牌在顧客心智中的地位。是同一個意思。
有很多人都喜歡對定位進行自己的重新構架，但我覺得，咱們還是把定位的基本方法搞清楚吧！
四、定位的基本方法
定位理論將顧客心智中關于一個行業的品牌認知，形象化成一架梯子。
具體來說，定位是在顧客的心智中，搭起一架架梯子。一個行業一架梯子。梯子的步數通常是2-7步，隨著行業越來越成熟，梯步數會越來越少。定位就是在這個梯子上尋找一個合適的空位，并推出一個品牌來占據這個空位。當然，這個空位越靠上，就越能成為頭部品牌。
搶占梯子上空位的方法，綜合定位書系中每本書中的說法，我梳理了一下，為以下六種方式：
一、領導者定位。最好的定位是——成為第一。即搶占心智階梯上的第一位，成為行業領導者。這是最好的定位，因為領導品牌通常都是顧客的首選。
二、占據特性者定位。如果心智階梯上的第一已經名花有主，那就另外占據某一特性的空位，在該特性上成為第一。
三、對立者定位。如果也找不到自己的特性，那就成為第一的對立者。對立者要擅于利用領導者強勢中所必然蘊含的弱點，反其道而行，這樣你就有機會成為心智中的第二。
四、關聯者定位。如果以上三種空位都沒有了，要想擠上心智階梯，那就只有與心智階梯上的已有事物相關聯。比如七喜的“非可樂”定位，讓它搭上了“可樂”這一架金貴的心智之梯，實現了自己的銷量。
以上的四種比較常見的定位方法，分別對應四種商戰類型。領導者打防御戰，封鎖對手的進攻；對立者打進攻戰，找到領導者強勢中的弱點進行出擊；占據特性者打側翼戰，最好在無爭地帶進行，搶占一個細分市場，或開辟一個新的銷售渠道；關聯者打游擊戰，先求生存，借勢蓄力，以待時機。（這一條特別重要，拿我自己來說，創業之初，僅憑一腔熱忱，便對標行業大腕，一心非全案不接，最終市場教育了我，讓我明白當時還處于游擊戰的階段，卻想玩防御戰的搞法，怎能不受挫。）
五、反定位。除以上四種正常的定位之外，還有一種“反定位”，即重新定位競爭對手。最典型的案例是前幾年華為和小米的競爭。
華為在小米身上看到了國產手機稱霸市場的可能性之后，以華為巨大的體量全力聚焦華為手機品牌，開啟華為手機高端化。為了更好地達成這個目的，華為拿出了“反定位”的殺手锏——創建榮耀子品牌。榮耀品牌360度貼身對標小米，讓人們普遍認為小米和榮耀一個檔次，小米高端化舉步維艱，而華為高端化一騎絕塵（這一成功舉措影響至今。2019年華為受到美國惡意制裁不能使用5G芯片，而榮耀保存了火種）。后來小米醒悟了，與之對應，也獨立出Redmi品牌，小米的高端化才算艱難開局。
六、開創新品類。以上五種定位方法，歸根結底，就是搶占心智階梯頭部心智空位，而且最好是搶占第一。要么是行業第一，要么是特性第一，要么與第一對立，要么關聯上第一，要么重新定位第一。如果無論怎樣都成不了第一，怎么辦呢？那就開創一個新品類，再成為新品類的第一。
開創新品類，被認為是定位的終極方法。到了這一步，我覺得，定位從原來心智中的梯子，進化成了心智中的格子。
行業現有的一列格子被占滿后，我在旁再開一列新格子，搶先占據第一格。這套方法形成了“品類戰略”。品類戰略漸漸成為品牌背后的底層思維，看一個品牌是否有價值，主要就看它是否主導了品類，是否是品類的代表。
以上，算是我對里斯和特勞特的定位理論的一些基本常識科普吧！
下一篇，我們在談了沖突和超級符號之后，再看這三者如何整合運用，激發品牌動力！
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